Supply chain reorganisaties vaak verkeerd aangepakt
Foto: Pixabay
Volgens onderzoeks- en adviesbureau Gartner hebben veel supply chain reorganisaties af te rekenen met ten minste één van drie cruciale fouten in het organisatieontwerp die hun inspanningen om resultaat te behalen kunnen dwarsbomen. Chief supply chain officers (CSCO’s) die erin slagen de bedrijfsresultaten te verbeteren, herontwerpen hun structuur radicaal op basis van hun specifieke bedrijfsbehoeften en geven daarbij prioriteit aan evenwicht, kracht en snelheid als belangrijkste bedrijfsdoelstellingen, aldus Gartner.
“Reorganisatie van de supply chain staat bij CSCO’s hoog op de agenda, maar toch is het voor velen onduidelijk hoe de resultaten van het organisatieontwerp zich verhouden tot de bedrijfsdoelstellingen”, zegt Alan O’Keeffe, senior director analyst in de Supply Chain divisie van Gartner. “Onze bevindingen tonen aan dat degenen die succes boekten een meer radicale aanpak hanteerden bij het herontwerpen van hun supply chain-organisaties, wat ertoe leidde dat ze nieuwe en transformationele operationele modellen konden ontwikkelen.”
Het onderzoek van Gartner is deels gebaseerd op interviews die tussen februari en juni 2024 werden afgenomen met supply chain leiders van bedrijven die een organisatorisch herontwerp hebben doorgevoerd. Daarnaast is het rapport gebaseerd op meer dan 1.200 onderzoeken die tussen juli 2022 en juni 2024 bij klanten van Gartner zijn uitgevoerd.
Gartner stelde vast dat de succesvolle bedrijven niet dezelfde organisatorische oplossingen creëerden. Ze richtten zich daarentegen steeds op de unieke kenmerken van hun bedrijf en netwerken om oplossingen te ontwerpen die waren afgestemd op de unieke behoeften van hun organisatie.
“De overeenkomst tussen de succesvolle organisaties is dat hun leidinggevenden in hun ontwerpproces bewust prioriteit gaven aan de doelen evenwicht, kracht en snelheid”, aldus Alan O’Keeffe. “Op die manier omzeilden ze de meest voorkomende valkuilen bij het reorganiseren van de supply chain.”
Die fouten zijn onder andere:
Fout 1: de ‘of/of’-benadering
Onevenwichtige organisatiestructuren leiden tot vertragingen, hiaten in de prestaties en verwarring over verantwoordelijkheid. Dat komt vaak door de keuze tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde modellen. Een dergelijke aanpak beperkt de ontwerpmogelijkheden en kan leiden tot machtsconflicten in de organisatie, waarbij teams zich overweldigd voelen en niet op één lijn zitten.
Succesvolle CSCO’s beschouwen evenwicht als een kritisch resultaat. Ze maken gebruik van zowel integratie (activiteiten in één teamstructuur combineren) als differentiatie (bevoegdheid aan meerdere afdelingen geven om activiteiten op een unieke manier uit te voeren). Die aanpak zorgt ervoor dat beslissingen, expertise en middelen optimaal worden toegewezen om aan de uiteenlopende behoeften van klanten te voldoen, terwijl intern coherente bedrijfsmodellen worden behouden.
“CSCO’s moeten activiteiten integreren die baat hebben bij standaardisering voor efficiëntie en moeten onderscheid maken tussen activiteiten die maatwerk vereisen om aan unieke bedrijfsbehoeften te voldoen,” meent Alan O’Keeffe.
Fout 2: ontwrichtende personeelsreductie
Het reduceren van het personeelsbestand als primair doel van een reorganisatie kan het prestatievermogen van een bedrijf op lange termijn ondermijnen. Die aanpak leidt vaak tot een focus op kostenbesparingen op korte termijn terwijl cruciaal talent en expertise verloren gaan. En laat die net essentieel zijn voor succes in de toekomst.
In plaats daarvan zouden CSCO’s zich moeten concentreren op het doorgronden van de capaciteiten die de organisatie op de korte, middellange en lange termijn sterk zullen maken. Geef prioriteit aan de ontwikkeling en het gebruik van menselijke capaciteiten, sociale netwerken en autonomie. Die benadering verbetert niet alleen de doeltreffendheid van een bedrijf, maar zorgt er ook voor dat het klaar is om toekomstige uitdagingen aan te gaan.
“Bedrijven die goed presteren, investeren in talent en een bewust werkontwerp om hun organisatie te versterken”, zegt Alan O’Keeffe. “Dat omvat het herevalueren van de hoeveelheid werk, het aanpassen van de locatie van het werk en ervoor zorgen dat talent op de juiste manier wordt ingezet om de unieke doelen van de organisatie te bereiken.”
Fout 3: de ‘copy/paste’-benadering
Organisatieontwerpen van andere bedrijven kopiëren zonder daarbij rekening te houden met bedrijfsspecifieke verschillen kan de besluitvorming vertragen en de doeltreffendheid van de organisatie in het gedrang brengen. Elk bedrijf beschikt over unieke kenmerken waarmee rekening moet worden gehouden in het ontwerp.
CSCO’s die hun organisatie succesvol herontwerpen, maken van snelheid een uitdrukkelijk resultaat door mensen aan te stellen om factoren die de besluitvorming vertragen, te verwijderen. Dat houdt in:
- structuren ontwerpen die een snelle reactie op de behoeften van de klant mogelijk maken;
- interne besluitvormingsprocessen stroomlijnen;
- onderscheid maken tussen operationele uitvoering en transformatie-inspanningen.
“Succesvolle CSCO’s stemden de functies af op de stakeholders om de complexiteit te verminderen en voor een duidelijke beslissingsbevoegdheid te zorgen”, besluit Alan O’Keeffe. “Dat hielp bij het creëren van één aanspreekpunt en nam verwarring weg over wie de beslissers waren.”
Klanten van Gartner kunnen meer lezen in: Supply Chain Executive Report: Radically Rethinking Reorganization.
Niet-klanten kunnen meer vinden in: Supply Chain Organization Design and Talent.
