Van het stenen naar het ruimtetijdperk

SMC Corporation, opgericht in 1959 in Japan, geeft in de markt van de pneumatiek de toon aan. De cijfers spreken boekdelen. Het bedrijf heeft een marktaandeel van 36 procent. Met een assortiment dat 12.000 basisproducten en meer dan 800.000 variaties omvat, is de logistieke complexiteit duizelingwekkend. Of het nu gaat om de ‘clean room’ omgevingen van ASML of algemene industriële automatisering, de componenten van SMC zijn zowat overal in de moderne industrie terug te vinden.

Maar ook de meest geavanceerde producten kunnen niet zonder een feilloze supply chain. Momenteel stuurt SMC zijn Europese distributie van reserveonderdelen van uit verschillende regionale hubs aan. Het bedrijf besliste echter om die operaties te centraliseren in één centrale hub in Wommelgem, nabij Antwerpen. Een strategische keuze, maar operationeel riskant. Het bestaande distributiecentrum in Wommelgem was de voorbije decennia uitgegroeid tot een complex van zeven gebouwen met onderlinge niveauverschillen tot wel veertig centimeter.

Tegen de limiet

Het centralisatietraject is intussen gestart, met de eerste fase van een AutoStore-project. Op termijn wil SMC de regionale hubs uitfaseren. Theo Heemskerk leidt het transformatieproject en schetst een fascinerend beeld van de uitgangssituatie. “We werkten in wat ik het stenen tijdperk zou noemen. Het was een volledig manueel proces, ondersteund door eenvoudige transportbanden. Er was geen warehouse management systeem en we draaiden op een gedateerd ERP-systeem (Movex, de voorloper van Infor M3 – nvdr) met een rudimentaire logistieke module. Dagelijks verwerkten we 8.500 orderlijnen op basis van geprinte labels. Dat we daarbij een nauwkeurigheid van meer dan 99 procent haalden, mag een wonder heten. Het was een systeem dat volledig dreef op de enorme ervaring en inzet van de mensen op de vloer.”

De operaties liepen tegen hun limieten aan. De fysieke ruimte op de mezzanines en legbordrekken was uitgeput en SMC kon de cutofftijden voor transporteurs niet langer garanderen als het volume verder zou blijven groeien. Volgens de Europese strategie zou die groei jaarlijks vijf procent bedragen, zowel in volume als in SKU’s. De meest ingrijpende verandering was de verschuiving in het distributiemodel: van een systeem waarbij zeventig procent naar lokale dochterondernemingen ging, naar een model waarbij zeventig procent van de verzendingen rechtstreeks naar de eindklant vertrekt. Volgens prognoses zou de hele evolutie leiden tot een piekbelasting van 20.000 orderlijnen per dag.

De keuze voor verdichting

SMC stond dus voor een klassiek logistiek dilemma: een nieuw distributiecentrum bouwen – en dus nieuwe ruimte aansnijden – of de huidige locatie maximaliseren. Vanwege de schaarste aan beschikbare grond in de regio Antwerpen en de wens om de bestaande expertise te behouden, koos het voor een doorgedreven automatiseringstraject van de bestaande site. Na een uitgebreide marktstudie viel de keuze op het systeem van AutoStore, geïmplementeerd door Element Logic. De redenen waren evident: de hoge opslagdichtheid, de schaalbaarheid en de bewezen betrouwbaarheid in spare parts-omgevingen. Het langetermijnplan voor SMC was dan ook ambitieus: een grid met meer dan 280.000 bakken en 200 robots, verspreid over verschillende zones om de beperkingen van het gebouw te omzeilen, met een capaciteit van 4.000 ‘in-and-out’-bewegingen per uur.

End-to-end

De implementatie van AutoStore draaide om veel meer dan enkel het neerzetten van een grid en robots. Bij SMC kwamen er twee enorme complicaties bij kijken. De eerste was structureel van aard. “Mensen vergeten vaak dat een AutoStore-bak van 3,5 kilogram plastic een enorme vuurbelasting vormt”, legt Theo Heemskerk uit. “Met 90.000 bakken op 5.000 vierkante meter voldeden we niet meer aan de standaard brandvoorschriften zonder sprinklers. Omdat SMC voorheen altijd met kleine compartimenten werkte om sprinklers te vermijden, moesten we nu een gigantisch sprinklerproject boven op de logistieke operatie uitvoeren. Zonder die sprinklers kon de bouw van de AutoStore niet eens beginnen.”

De tweede horde was de IT-infrastructuur. Het verouderde Movex ERP-systeem kon niet communiceren met de warehouse control software van AutoStore. De implementatie van Infor M3 als nieuw ERP-pakket was al voorzien, maar was voor het Europese warehouse in Wommelgem nog niet ingepland. Om het aantal transacties te kunnen ondersteunen, was ook een WMS noodzakelijk. Daarbij viel de keuze op Arvato Platbricks. De implementatie van ERP en WMS was sowieso noodzakelijk om AutoStore in gebruik te kunnen nemen. “In het oorspronkelijke plan zouden we AutoStore als een standalone oplossing bouwen, met daarna – in een tweede fase – de conveyors, de verpakkings- en labelingapparatuur en het sorteersysteem.”

End-to-end

Maar van dat plan stapte de onderneming snel af. “Mijn ervaring in de logistiek leerde me dat we onszelf in de voet zouden schieten met een oplossing die op zichzelf stond”, verklaart Theo Heemskerk. “De echte bottleneck zat namelijk niet alleen in de opslag, maar in het hele proces van verpakken, consolideren en verzenden. Als je alleen de voorkant automatiseert, terwijl de achterkant manueel blijft en foutgevoelig is, ervaart de klant nul verbetering. Vanaf de eerste dag hebben we het ontwerp daarom omgegooid naar een complete end-to-end oplossing.”

De eerste fase van de transformatie bestond in de uitrusting met geautomatiseerde dozenopzetters, transportbanden die door een ‘pick tunnel’ onder de AutoStore liepen, gewichtscontroles, dozensluiters en een geavanceerde ‘print and pouch’-oplossing. Het systeem print daarbij automatisch de pakbon en plaatst die onder het verzendlabel, waarna een sorteerinstallatie de pakketten per carrier en land uitsorteert.

Big bang

De weg naar de go-live was bezaaid met uitdagingen. De ERP-migratie schoof op van april naar juni en uiteindelijk naar september. “Op 15 september gingen we live met een big bang die ik mijn ergste vijand niet toewens”, herinnert Theo Heemskerk zich. “Een nieuw ERP-systeem, een nieuw WMS en een lege AutoStore die we nog moesten vullen. De oplevering van de interfaces tussen de systemen kwam er pas in de eerste week van september. We hadden nauwelijks tijd om alles live te testen.”

Omdat de AutoStore bij aanvang leeg was, kon SMC het systeem stapsgewijs vullen. Pas toen er zo’n 70.000 tot 80.000 bakken waren gevuld, begon het systeem echt met het berekenen van orders en het ‘pick and pack’-proces. “De eerste maanden waren zwaar; het synchroniseren van de drie systemen vergde het uiterste van het team. Maar het resultaat was direct merkbaar. De kwaliteit van de zendingen schoot omhoog en voor het eerst in jaren kon het magazijnteam consequent op tijd naar huis.”

Mens en robot

De technische implementatie was indrukwekkend, maar de menselijke transformatie was volgens Theo Heemskerk nog uitdagender. “We haalden alles en iedereen uit het stenen tijdperk. De medewerkers waren gewend aan een wereld van papier. Helemaal anders dan de nieuwe wereld, dus. In die nieuwe wereld is het simpel: als je het niet scant, bestaat het administratief niet. Dat vereist een enorme mentaliteitsverandering.” Het gebrek aan gedocumenteerde processen bleek in die context het grootste struikelblok. “In de oude situatie zat alle kennis in de hoofden van de medewerkers. Voor de automatisering moesten elke uitzondering en elke processtap op papier komen te staan. Pas als je het opschrijft, zie je de wildgroei aan tijdelijke omwegen of noodoplossingen die op 22 jaar tijd is ontstaan. In een gecentraliseerd systeem is er geen ruimte voor variaties. Iedereen moet het proces volgen.”

SMC investeerde bijgevolg sterk in communicatie. Wekelijkse nieuwsbrieven hielden het personeel op de hoogte van de voortgang. “De angst voor jobverlies maakte snel plaats voor de nieuwe realiteit van groei: de automatisering was niet bedoeld om mensen af te laten vloeien, maar om de verdubbeling van het volume met dezelfde groep mensen aan te kunnen.”

Harde lessen in masterdata

De kwaliteit van de masterdata bleek een laatste technische horde die de hele operatie bijna deed wankelen. Voor een AutoStore die dozen op maat snijdt en gewichten berekent om verzendkosten te optimaliseren, zijn accurate afmetingen en gewichten van cruciaal belang. “Vertrouw je eigen database niet zomaar”, waarschuwt Theo Heemskerk. “We zijn onvermijdelijk tegen fouten aangelopen. Ik herinner me een fout in de eenheden van de productdata van kleine fittingen. Daardoor dacht het systeem dat we voor één klant 200 kleine onderdeeltjes over vijf enorme dozen moesten verdelen. Met 28.000 SKU’s is het een titanenwerk om die data op orde te krijgen, maar het is de enige manier. Je moet elk logistiek item fysiek nameten en wegen.”

Richting 2030

De productiviteitscijfers van SMC spreken intussen voor zich. In het manuele tijdperk pickte een medewerker gemiddeld 60 lijnen per uur. Bij de start van het AutoStore-project berekende Element Logic dat dat cijfer naar 180 lijnen zou kunnen stijgen. “We zitten nu gemiddeld op 120 lijnen per uur en we groeien nog altijd”, zegt Theo Heemskerk. “Maar productiviteit was niet ons enige doel. Kwaliteit en punctualiteit stonden voorop. Elk item wordt voorzien van noppenfolie en een eigen label voor de klant. We meten de hoogte van de inhoud in de doos, snijden de doos op maat en vullen de luchtgaten met papier. De klant krijgt een pakket dat er perfect uitziet en exact bevat wat hij bestelde.”

Momenteel is de eerste fase volledig operationeel en verwerkt SMC al 10.000 lijnen per dag via het systeem. De bouw van de tweede fase is inmiddels gestart, waarbij er nog eens 130.000 bakken bij komen. “Daarmee gaan we komende zomer live”, besluit Theo Heemskerk. “Het geeft ons de ruimte om de voorraadvolumes met nog eens 25 procent te verhogen en de transitie naar 70 procent ‘direct to customer’-leveringen te voltooien.”

FF