Maximale efficiëntie op een beperkte oppervlakte

In de wereld van de logistiek is een bezettingsgraad van 85 procent vaak het kantelpunt. Wie dat percentage overschrijdt, ziet de efficiëntie van zijn magazijn kelderen door een overmatige verplaatsing van goederen en een gebrek aan bewegingsruimte. Zo’n vijf jaar geleden zat GC Europe in het Leuvense Haasrode op een bezettingsgraad van 91 procent: allemaal tandheelkundige producten en materialen, vooral voor tandartsen, tandtechnici en mondhygiënisten. Die hoge bezettingsgraad was op termijn niet meer houdbaar. De nood aan verandering was dan ook groot.

Walter Bogaerts, vice president Supply Chain bij GC Europe, schetst het complexe transformatietraject dat het bedrijf doorliep om uit die krappe situatie weg te komen. Het is het verhaal van een bedrijf dat sinds de opening van de site in 1984 gestaag groeide, maar uiteindelijk tegen fysieke en economische grenzen aanliep. “In 2002 zetten we een eerste grote stap met een nieuw magazijn en de invoering van SAP”, blikt Walter Bogaerts terug. “Dat was toen een enorme sprong voorwaarts: weg van de papieren lijsten en Excel-bestanden. Maar het bleef een klassiek, manueel ‘person-to-goods’-magazijn met een zogeheten ‘snake walk’ voor de operatoren.” Walter Bogaerts verwijst naar een specifiek pickpatroon waarbij een medewerker in een continue, kronkelende beweging de ene gang op en de volgende af gaat om de nodige producten op te halen.

Een perfecte storm

In 2011 breidde GC Europe zijn magazijn gevoelig uit. “We konden toen drie meter hoger bouwen”, zegt Walter Bogaerts. Het principe van ‘person-to-goods’ bleef behouden, maar dankzij de inrichting van mezzanines kon het bedrijf heel wat extra ruimte benutten. In het magazijn kwamen smalle gangen van 1,30 meter, in plaats van 3 meter voorheen, aangepast voor heftrucks op inductie die ook picking op hoogte toelieten. Maar ondanks die uitbreiding bleek de druk in het magazijn na zowat tien jaar toch onhoudbaar.

GC Europe bevond zich in wat we gerust als een perfecte storm kunnen omschrijven. Een eerste element is de fysieke beperking: in de regio Leuven is vrijwel geen industriegrond meer beschikbaar. Daarnaast is er de krapte op de arbeidsmarkt, versterkt door een vergrijzende populatie en een heel lage werkloosheidsgraad in de provincie Vlaams-Brabant. “De loonlast in België is een gekend pijnpunt”, zegt Walter Bogaerts. “In een internationale context, waarbij we aan ons Japanse moederhuis rapporteren, is het niet eenvoudig om de positie van België te verdedigen ten opzichte van Frankrijk, Duitsland of Oostenrijk, landen die geen automatische indexering van de lonen kennen. We moesten dus andere kaarten uitspelen om concurrentieel te blijven en investeringen naar Leuven te blijven halen.”

Een derde factor is de veranderende markt. Waar GC Europe vroeger vooral in grote volumes aan dealers leverde, voltrok zich een duidelijke verschuiving naar kleinere, frequentere bestellingen. “Sommige dealers bestellen vandaag drie tot vier keer per dag in plaats van één keer per week”, weet Walter Bogaerts. Dat vertaalt zich naar een explosie van het aantal picklijnen. “In 2021 zaten we al boven de 450.000 lijnen op jaarbasis, een verdubbeling ten opzichte van 2011.”

Datagedreven automatisering

Om die drievoudige uitdaging het hoofd te bieden, stelde GC Europe ambitieuze doelen: een verdubbeling van de opslagcapaciteit en de orderverwerking binnen de bestaande muren, met zo weinig mogelijk replenishment, optimaal gebruik van de aanwezige SAP-software, de mogelijkheid om op termijn ook aan een verschuiving in het B2B-model te werken – en dat allemaal zonder extra personeel aan te werven. GC Europe vond de oplossing op die uitdaging in de automatisering van de picking van kleine goederen. Een shuttlesysteem van de Oostenrijkse leverancier Knapp vormde de eerste en belangrijkste stap.

Walter Bogaerts: “Ik heb op een bepaald moment de samenwerking met externe consultants stopgezet. Waarom? Omdat niemand je producten, flows en markt beter kent dan jijzelf. Een logistieke consultant kent de finesses van jouw specifieke activiteiten niet. Je moet zelf de tijd nemen voor een diepgaande analyse van je historische data.”

Uit die analyse bleek dat de meerderheid van de picklijnen geconcentreerd was in een beperkt aantal zones. Knapp stemde het ontwerp daarop af: twee shuttlesystemen met 18 niveaus, dubbeldiepe racks en een capaciteit van ongeveer 10.000 baklocaties. Bijzonder is de integratie van verticale opslagsystemen voor gevaarlijke en brandbare goederen, uitgerust met een automatisch CO2-blussysteem. Die maakte de dure en ruimteverslindende compartimentering van het magazijn overbodig. Bovenal wilde GC Europe meer efficiëntie in zijn activiteiten krijgen. “Zowat alles verliep vroeger manueel, te beginnen met het printen van de pickorders”, zegt Walter Bogaerts. “Doorheen het hele proces was er veel inefficiëntie. Bij de receptie, bijvoorbeeld, stond de zone vol met dozen en duurde het soms een paar dagen voor de medewerkers alles op de juiste plaats hadden gebracht. Daarbij moesten ze door het nijpende plaatsgebrek continu goederen verplaatsen, wat uiteraard niet efficiënt is.”

Implementatie met de winkel open

De grootste uitdaging schuilde echter niet in het ontwerp van de oplossing, maar in de uitvoering ervan. De automatisering moest plaatsvinden in een volledig operationeel magazijn dat al te klein was. “We moesten zestig procent van de beschikbare oppervlakte vrijmaken terwijl de operaties doorliepen”, aldus Walter Bogaerts. “De directie was duidelijk: we mochten doen wat we wilden, zolang de klant er maar niets van merkte in de outbound leveringen.”

GC Europe zocht en vond tijdelijke externe opslag in Tienen, zo’n 25 kilometer verderop. Op de eigen site in Haasrode plaatste het een tijdelijke tent voor consolidatie en verzending, maar daar kwam meer bij kijken dan gedacht. Zo duurde het veel langer dan voorzien om een omgevingsvergunning voor de tijdelijke tentstructuur te bekomen. “Dat is een harde les die we daar hebben geleerd: onderschat de doorlooptijd om de nodige vergunningen te verkrijgen niet.”

Ook de technische staat van de bestaande vloer uit 2002 bleek een hindernis. Voor de precisie van een shuttlesysteem is de vlakheid van de betonvloer cruciaal. Er waren extra werken nodig om de vereiste gladheid en vlakheid te garanderen vooraleer de bouw van de installatie kon beginnen. Naast de installatie van de hardware stond er ook een software-integratie op het programma. GC Europe koos daarbij voor een middenweg: het SAP EWM-systeem bleef in eigen beheer voor de processturing, terwijl het warehouse control system (WCS) van Knapp verantwoordelijk is voor de fysieke aansturing van de shuttles.

Maar de belangrijkste factor in het hele traject bleek de mens. De overgang van een ‘person-to-goods’- naar een ‘goods-to-person’-principe vergde een enorme aanpassing van de medewerkers. GC Europe zette daarom in op heldere communicatie.

W. Bogaerts: “We hebben de medewerkers vanaf dag één betrokken, de oplossingen veelvuldig getest en voluit ingezet op change management. Ook hebben we de competenties gescreend: kennis van PLC’s en onderhoud was plots onontbeerlijk voor onze techniekers.”

De go-live met drie maanden uitstellen omdat de testresultaten nog niet honderd procent betrouwbaar waren, was volgens Walter Bogaerts een van de moeilijkste, maar beste beslissingen. Een ingreep met een kostenplaatje, bovendien. “Tegelijk gaf het ons de zekerheid dat we op het moment van de echte start ook meteen voluit operationeel zouden zijn.”

Sprekende resultaten

De resultaten na de implementatie in het voorjaar van 2024 zijn indrukwekkend. Waar de bezettingsgraad voorheen 91 procent bedroeg, is dat vandaag vijftig procent, ondanks een omzetstijging van ruim vijftig miljoen euro sinds de start van de studie in 2021. De pickprestaties schoten omhoog: van gemiddeld zeventig naar slechts dertig seconden per lijn.

Ook de onboarding van nieuw personeel is drastisch vereenvoudigd. “Vroeger hadden we drie maanden nodig om een operator volledig zelfstandig te laten werken. Vandaag is die trainingstijd teruggebracht naar ongeveer twee weken”, licht Walter Bogaerts toe. “Voor de ‘pick-to-light’-stations is zelfs een kwartiertje instructie voldoende, omdat het systeem via licht en schermen exact aangeeft wat er moet gebeuren. De competentie zit nu in het systeem, niet meer in het hoofd van die ene operator die alles van a tot z kende.”

Op het gebied van klantenservice is de ‘on-time delivery rate’ voor 24-uursleveringen gestegen van net geen 80 naar meer dan 99 procent. “We staan vandaag bij onze dealers in 88 landen op nummer één voor service performance. Dat is het ultieme bewijs dat de investering loont”, stelt Walter Bogaerts trots.

Misschien wel het meest opmerkelijke resultaat is de indirecte impact op de site in Leuven. Doordat GC Europe de logistieke capaciteit binnen de bestaande muren verticaal kon uitbreiden, bleef er op de site ruimte over. “Dankzij de uitgespaarde magazijnruimte hebben we zo een nieuwe fabriek kunnen neerzetten in Leuven”, onthult Walter Bogaerts. “Hadden we voor een klassieke horizontale uitbreiding van het magazijn gekozen, dan was die ruimte verloren.”

Waardevolle investering

De terugverdientijd van het project was initieel geschat op acht jaar. Dat is inmiddels bijgesteld naar zeven jaar. Voor Walter Bogaerts is het meer dan een puur financiële berekening: “Het is een strategische keuze voor de toekomst. Automatisering is een hefboom naar vlottere processen en een betere service. We zetten onze mensen nu flexibeler in op de plaatsen waar ze echt nodig zijn.”

Voor bedrijven die voor een vergelijkbare uitdaging staan, heeft Walter Bogaerts een duidelijke boodschap: “Zie de verschuivingen in de markt en de beperkingen van je omgeving niet als een probleem, maar als een opportuniteit om met een blanco blad te herbeginnen. Durf je bestaande processen fundamenteel in vraag te stellen. En bovenal: vertrouw op je eigen data. Analyseer je verleden om je toekomst te bouwen. Geen enkel ander bedrijf heeft exact dezelfde data of hetzelfde profiel als jij.”

FF