Van versnipperde data naar geïntegreerd planningsproces

Lutosa is al decennialang een gevestigde naam in de aardappelverwerking en maakt vandaag deel uit van de McCain Group. Het bedrijf telt een duizendtal medewerkers en heeft een uitgebreid productportfolio, gaande van frieten en aardappelvlokken tot kroketten en andere aardappelspecialiteiten. Lutosa kan rekenen op twee productievestigingen – in Waregem en Leuze – samen goed voor negentien productielijnen in België.

De context waarin het bedrijf opereert, is de voorbije jaren steeds complexer geworden. “We bevinden ons in een markt die onderhevig is aan sterke schommelingen in vraag en aanbod en aan de geopolitieke ontwikkelingen”, legt supply chain director Peter Dejonghe uit. “Daarnaast vragen onze recente strategische capaciteitsinvesteringen een veel robuustere langetermijnplanning. Zo deden we in 2024 en 2025 een upgrade van onze lijnen voor specialiteiten. In Waregem verwachten we tegen 2027 een nieuwe coatinglijn.”

Die pittige combinatie zorgde ervoor dat het bestaande planningsmodel niet langer volstond. “We hadden een sterk geëngageerde organisatie, maar tegelijk was iedereen overbevraagd en druk bezig in zijn eigen silo”, klinkt het. “We kampten met verspreide Excel-bestanden en een cultuur van brandjes blussen. Er ging veel tijd naar het verzamelen en valideren van data, waardoor er minder ruimte was voor echte besluitvorming. Er werd veel gediscussieerd over cijfers, de transparantie was beperkt en de organisatie was vooral bezig met het draaiende houden van de business, eerder dan met de toekomst. Dat maakte de nood aan een duidelijk beslissingskader steeds groter.”

Van aardappel tot geïntegreerd actieplan
De doelstellingen van het S&OP-traject waren dan ook meteen duidelijk. De nadruk lag op een goed risicobeheer en het verhogen van de weerbaarheid. In een omgeving waar de aardappelprijzen en de beschikbaarheid sterk kunnen fluctueren, is het immers cruciaal om tijdig te kunnen anticiperen. “Daarbij wilden we evolueren naar één set cijfers en één geïntegreerd plan”, zegt Peter Dejonghe. “Dat zou het mogelijk maken over beslissingen te discussiëren in plaats van over cijfers.”

Tegelijk moest het nieuwe proces schaalbaar zijn. “Met de uitbreiding van onze capaciteit en ons productgamma moest S&OP niet alleen de huidige werking ondersteunen, maar ook de toekomstige groei faciliteren”, vervolgt de supply chain director. Een andere ambitie bestond erin de klantservice te verhogen, in de zin dat een beter afgestemd plan tot een hogere leverbetrouwbaarheid moest leiden.

Opvallend is dat van bij de start ook de financiële dimensie werd meegenomen. “We hebben ervoor gekozen vanaf dag één de link te leggen met de P&L”, vertelt S&OP & demand manager Simon Gosseye. “In onze business zijn volumes, grondstoffen en marges zo nauw met elkaar verbonden dat je die elementen niet los van elkaar kunt zien. Die keuze zorgde ervoor dat het proces meteen ook relevant werd voor het management.”

S&OP op maat van de organisatie
Lutosa koos voor een pragmatische aanpak en implementatie het klassieke S&OP-model. Dat gebeurde in samenspraak met ASV Consult uit Mechelen, waar Lutosa een tweetal jaar geleden mee in zee ging. “Zij legden ons de theorie uit, keken naar ons DNA, analyseerden hoe we beslissingen maken en welke data we in huis hebben. Op basis van hun advies hebben we het klassieke vijffasenmodel (product management review, demand review, supply review, integrated operating review, business review) aangepast”, vertelt Peter Dejonghe.

Er werd gekozen voor een model met vier stappen. Daarbij werden bepaalde elementen samengevoegd, zonder de essentie van het beslissingsproces aan te tasten. “Dat zorgde voor een flexibiliteit die voor ons belangrijk was om het draagvlak binnen de organisatie te behouden”, licht Simon Gosseye toe. “We hebben dus niet geprobeerd het boekje perfect te volgen, maar wel uit te zoeken wat voor ons werkt.”

De invulling van de verschillende stappen volgde wel de logica van een geïntegreerd proces. Die stappen kregen elk een duidelijke eigenaar: R&D voor de product management review, sales voor demand review, planning voor de supply review en finance voor de integrated operations review. Op die manier ontstond er vanaf het begin een duidelijke governance, met betrokkenheid van de verschillende departementen.

Een belangrijk element in de aanpak was de introductie van een wekelijkse coördinatiemeeting tussen de verschillende procesverantwoordelijken.
Simon Gosseye: “Die ‘core meeting’ heeft ons enorm geholpen. Ze zorgde voor de afstemming tussen de stappen, maakte knelpunten zichtbaar en versnelde de leercurve. Daarbij stond het principe van ‘cycle-over-cycle-improvement’ centraal: elke cyclus moet een stap vooruit betekenen.”

Snel starten, snel leren
De implementatie kende een opvallend hoog tempo. In plaats van eerst één stap volledig uit te werken, werden de verschillende stappen tegelijk opgestart. Er werd bewust niet gewacht tot één pijler volledig op punt stond, maar parallel gewerkt en onderweg verbeterd. “Door op die manier te werken, kon het proces sneller groeien in maturiteit”, aldus Simon Gosseye.

Die filosofie vertaalde zich naar een iteratieve manier van werken. Verbeteringen werden stap voor stap doorgevoerd, met het besef dat niet alles meteen perfect moest zijn. Die aanpak sluit aan bij wat Peter Dejonghe zelf omschrijft als een ‘SpaceX-mentaliteit’: “In plaats van een ‘NASA-aanpak’, waar alles perfect moet zijn voor je lanceert, hebben wij gekozen voor snel lanceren, snel leren en bijsturen.”

Dankzij die aanpak begon het proces al na een viertal maanden waarde te creëren, ook al waren bepaalde elementen nog niet volledig uitgewerkt. “S&OP is per definitie een cyclisch proces: elke maand heb je een nieuwe kans om het beter te doen. Maar natuurlijk duurt het wel een paar maanden voordat je effectief het resultaat van je verbetering ziet”, zegt Simon Gosseye.

Tegelijk werd bewust vermeden in details te verzanden. “We geven toe dat het soms verleidelijk is om over kortetermijnplanning te praten, maar S&OP richt zich op de middellange termijn en vereist dus een ander detailniveau dan de operationele planning”, weet Peter Dejonghe. “Door dat in het achterhoofd te houden, bewaren we de focus en vermijden we dat het proces te complex wordt.”

Na ongeveer een jaar was het proces geëvolueerd van een rapporteringsplatform naar een volwaardig beslissingsplatform. “In het begin was het soms nog wat een praatbarak”, geeft Simon Gosseye toe. “Maar gaandeweg zijn we geëvolueerd naar een forum waar we beslissingen nemen die impact hebben op de business.”

ASV Consult als sherpa
Een belangrijke succesfactor in het traject was de samenwerking met ASV Consult. “Hun zogenaamde ‘Sherpa-aanpak’, waarbij consultants nauw samenwerken met het interne team en actief mee uitvoeren, maakte het vervolgens mogelijk om het traject te combineren met de dagelijkse operationele druk”, gaat Simon Gosseye verder. “In een organisatie waar iedereen al een overvolle agenda heeft, bleek die ondersteuning essentieel. In het begin hebben we het maken van de slides ook aan de consultants uitbesteed, zodat wij op de beslissingen konden focussen. Ze waren voor ons niet alleen een adviseur, maar een ‘compagnon de route’ en ze hebben ons geholpen het tempo hoog te houden.”

Na verloop van tijd werd het proces volledig intern verankerd, zodat de ondersteuning van ASV Consult niet langer nodig was. Simon Gosseye stapte een achttal maanden geleden over van finance naar supply chain en nam de rol van trekker over. Zo bouwde hij verder op de basis die samen met ASV Consult werd gelegd.

Naast de aanpak en ondersteuning was ook het sterke commitment van het management een doorslaggevende factor. “Van bij de start geloofde het management sterk in het nieuwe S&OP-proces. Dat maakt een enorm verschil. Onze nieuwe managing director was meteen mee”, aldus Peter Dejonghe.

Ook de rol van finance bleek doorslaggevend. Door finance aan te stellen als lead voor de integrated operations review, werd de link met waardecreatie expliciet gemaakt. Dat versnelde niet alleen de besluitvorming, maar verhoogde ook de relevantie van het proces voor het management.

S&OP als moeder van alle processen
Vandaag beschouwt Lutosa S&OP als het centrale planningsproces binnen de organisatie, dat de ruggengraat vormt waarop andere processen worden afgestemd. Anderhalf jaar na de implementatie deelt Simon Gosseye enkele lessen uit het traject.

Een eerste les is het belang van flexibiliteit. “Je moet vermijden dat je te strikt vasthoudt aan theoretische modellen. Het is belangrijk dat je kijkt welk model werkt voor jouw organisatie”, adviseert hij. Een tweede les heeft te maken met duidelijke communicatie tijdens het besluitvormingsproces. “Durf expliciet te benoemen waar de problemen zitten”, klinkt het. “Gebruik woorden die pijn doen, zoals ‘out of stock’. Dat triggert discussies die uiteindelijk leiden naar betere beslissingen.”
Verder bleek de wekelijkse afstemming tussen de verschillende stappen een kritische succesfactor. “Zonder die coördinatie is de kans immers groot dat elke stap zijn eigen richting uitgaat, wat het geïntegreerde karakter van S&OP ondermijnt”, meent Simon Gosseye.

De weg naar verdere verankering
Hoewel de fundamenten intussen zijn gelegd, beschouwt Lutosa S&OP niet als een afgerond project. Integendeel, het proces blijft evolueren. Zo wil het bedrijf inzetten op de automatisering van de rapportering, via Power BI of AI-toepassingen. “Nu maken we nog alle PowerPoints manueel, wat een vrij intensief werk is. Door meer te automatiseren, komt er meer tijd vrij om de belangrijke beslissingstopics meer in detail voor te bereiden”, zegt Simon Gosseye.

Verder wil Lutosa het detailniveau waar nodig nog verhogen. Daarnaast is de betrokkenheid van de commerciële teams een aandachtspunt. “Het is belangrijk dat we hen met de cijfers confronteren, zodat we hen ook nog meer aan boord krijgen en ervoor zorgen dat ze de juiste inspanningen leveren om tot nog betere beslissingen te komen.”

Het verhaal van Lutosa toont aan dat een succesvolle S&OP-implementatie niet noodzakelijk gepaard hoeft te gaan met een lang theoretisch traject. Met duidelijke ambities, een pragmatische aanpak en sterk leiderschap kan op relatief korte termijn een volwaardig proces worden neergezet dat echt waarde creëert. Of zoals Simon Gosseye het samenvat: “Je moet gewoon beginnen. En dan elke maand een beetje beter worden.”
TC