De verborgen prijs van voorraad
Hoe krijg je grip op de werkelijke voorraadkosten?
Olivier Garmyn, sales manager bij Slimstock België (links), samen met Alexander Verleysen, partner bij Dnf group: “Supply chain focust logischerwijs op beschikbaarheid en klantenservice, terwijl finance vooral aandacht heeft voor rendement, cashflow en risico’s. Uiteindelijk streven beide afdelingen hetzelfde doel na: de onderneming (financieel) gezond houden.”
Veel organisaties bekijken voorraadbeheer nog steeds vooral als een operationele activiteit. Maar achter elk magazijn en elke voorraad schuilt een financiële realiteit die bedrijven vaak onderschatten. Voorraad heeft immers niet alleen een impact op de servicegraad, maar ook op de cashflow, het werkkapitaal en de winstgevendheid van een organisatie. Tijdens een verhelderend webinar ging Olivier Garmyn, sales manager bij Slimstock België, samen met Alexander Verleysen, partner bij accountancy- en advieskantoor Dnf group, dieper in op de financiële logica achter voorraadbeheer.
Dat heel wat organisaties nog onvoldoende zicht hebben op de werkelijke kosten van hun voorraad, bleek ook uit een poll tijdens het webinar. Liefst driekwart van de deelnemers gaf aan zijn kostenparameters onvoldoende te kennen. Nochtans wordt net daar het verschil gemaakt tussen een ‘gezonde’ voorraad en kapitaal dat onnodig vastzit in het magazijn.
Olivier Garmyn: “Laat ons beginnen met enkele uitspraken die ik geregeld hoor in bedrijven: “Mijn magazijn is toch al afbetaald” of “Mijn voorraad is mijn spaarrekening”. Daaruit kunnen we afleiden dat voorraad vooral als iets positiefs wordt gezien. Hoe sta jij daar tegenover?”
Alexander Verleysen: “Ik begrijp die uitspraken wel. Boekhoudkundig is voorraad een actief dat waarde op de balans vertegenwoordigt. Veel bedrijven beschouwen voorraad dan ook als geruststellend. Hoe voller hun magazijn zit, hoe veiliger ze zich voelen. Alleen vergeten ze vaak dat een actief ook iets moet opbrengen. Ik vergelijk het graag met een fitnessabonnement. Het feit dat je voor je abonnement betaald hebt, maakt je nog niet fitter. Als je je abonnement niet gebruikt, brengt het niets op. Met voorraad is dat exact hetzelfde. Voorraad moet roteren, verkocht worden en uiteindelijk bijdragen aan marge en cashflow. Producten die niet roteren, leveren geen waarde op. Ze nemen dan alleen plaats in en houden kapitaal vast dat niets opbrengt. Er wordt bovendien geregeld vergeten dat activa altijd gefinancierd moeten worden. Dat geld komt ergens vandaan, ofwel uit eigen middelen ofwel via leningen.”
De drie R’s van voorraadkosten
O. Garmyn: “Veel supply chain professionals kennen de operationele kant van voorraadbeheer maar al te goed, maar minder de financiële impact. Welke kosten worden volgens jou onderschat?”
A. Verleysen: “Het zijn vooral de totale kosten van voorraad die worden onderschat. Dat komt deels omdat die kosten verspreid zitten. Vaak spreken we van de 3 R’s: rente, ruimte en risico. Rente verwijst naar de financieringskosten van voorraad. Dat kan letterlijk een bankrente zijn wanneer je werkkapitaal financiert via kredieten. Maar zelfs wanneer een onderneming voldoende eigen middelen heeft, hangen daar ook kosten aan vast. Dat geld had immers ook ergens anders ingezet kunnen worden. Dat noemen we de opportuniteitskosten. Daarnaast heb je de kosten van je ruimte. Dat gaat veel verder dan de huur van je magazijn. Denk aan energie, onderhoud, software, rekken, intern transport en personeelskosten. Bedrijven vergeten soms hoeveel operationele kosten verbonden zijn aan opslag. En dan is er tot slot nog het risico. Hoe langer voorraad blijft liggen, hoe groter de kans op veroudering, beschadiging of de negatieve gevolgen van prijsdruk. Dat risico verschilt uiteraard sterk per product en per sector. In de voedings- of modesector verliest de voorraad snel zijn waarde. Voor een technische groothandel, bijvoorbeeld, ligt dat anders, maar ook daar kan verouderde of dode voorraad na verloop van tijd een groot probleem worden. Wanneer je die drie componenten samenneemt, kom je in de praktijk vaak uit op jaarlijkse voorraadkosten tussen de 15 en 25 procent, afhankelijk van de sector waarin je actief bent.”
Olivier Garmyn, sales manager bij Slimstock België (links), samen met Alexander Verleysen, partner bij Dnf group: Bedrijven moeten anders leren kijken naar voorraad. Niet alleen als operationele buffer, maar als een investering met een duidelijke kostprijs. Ervaring en buikgevoel blijven belangrijk, maar vandaag beschikken bedrijven over voldoende data om beter te begrijpen wat hun voorraad echt kost.”
O. Garmyn: “Bedrijven beseffen wel dat voorraad geld kost, maar niet altijd hoe groot de impact op de cashflow werkelijk is.”
A. Verleysen: “Klopt. Voorraad heeft een enorme impact, want dat is geld dat letterlijk vastzit. Stel dat een onderneming twee miljoen euro aan voorraad heeft. Dat betekent dat die twee miljoen niet beschikbaar is voor andere zaken: investeringen, loonbonussen, schuldafbouw, innovatie, … Veel bedrijfsleiders zeggen dan ook: “We maken misschien wel winst, maar ik zie het niet op mijn rekening.” Dan zie je vaak dat dat geld in openstaande klantenfacturen of in voorraad zit. Net daarom heeft voorraadoptimalisering zo’n directe impact. Elke verbetering zie je onmiddellijk terug in de cashflow.”
Voorraadrotatie zegt meer dan voorraadniveau
O. Garmyn: “Welke financiële parameters zijn volgens jou het belangrijkst om de voorraadkwaliteit te beoordelen?”
A. Verleysen: “Voor mij blijft voorraadrotatie de belangrijkste KPI (key performance indicator). Dat is een heel krachtige indicator om te beoordelen of de voorraad gezond is. Die rotatie berekenen is vrij eenvoudig: je vergelijkt de kostprijs van de verkochte goederen tijdens een periode met de gemiddelde voorraad tijdens diezelfde periode. Zo zie je hoeveel keer je voorraad gedurende die periode roteert. Daaruit volgt ook de DIO (days inventory outstanding), die aangeeft hoeveel dagen producten gemiddeld in voorraad blijven. Dat cijfer vertelt heel veel. Een groentehandelaar met een DIO van honderd dagen heeft een groot probleem. Voor een technische handel kan honderd dagen dan weer perfect normaal zijn. Daarom moet je uiteraard ook altijd kijken naar de context van de sector en het type producten. Belangrijk is dat je begrijpt dat een lage rotatie rechtstreeks impact heeft op je cashflow en financiering.”
O. Garmyn: “Maar een te snelle rotatie is wellicht ook niet goed?”
A. Verleysen: “Klopt. Als je voorraad te snel roteert in een eerder traag roterende sector, dan loop je het risico op stockbreuken. Dan kun je misschien niet inspelen op een vraag van een klant of de klant moet langer op zijn producten wachten. Het is echter moeilijk om te zeggen wat ‘te snel’ is. In ons klantenbestand zitten we voor technische handelaars met gemiddelden tussen de tachtig en de tweehonderd dagen, zijnde een rotatie van twee à vijf. Daar zit dus een behoorlijk groot verschil tussen. Het komt er dan ook op aan de voorraadrotatie goed in de gaten te houden en te zien wat voor jouw organisatie het best werkt.”
O. Garmyn: “Sommige organisaties werken nog met algemene gemiddelden voor hun voorraadberekeningen. Is dat voldoende?”
A. Verleysen: “Absoluut niet. Algemene gemiddelden zijn hoogstens een vertrekpunt. Echte inzichten ontstaan pas wanneer je segmentatie toepast, want het verschil tussen productcategorieën kan enorm zijn. Een doos koperen schroeven kent veel lagere opslagkosten dan pakweg isolatieplaten. Toch kunnen beide net dezelfde marge hebben. Je zal dus meer isolatieplaten moeten verkopen om er hetzelfde aan over te houden. Daarom moet je voorraad analyseren per categorie, per SKU (stock keeping unit) of zelfs per klanttype. Dat geeft waardevolle inzichten. Welke producten nemen disproportioneel veel ruimte in? Welke producten roteren snel en welke blijven liggen? En waar zit de dode voorraad?”
“Dode voorraad is trouwens een van de meest onderschatte financiële problemen. Dat zijn producten die letterlijk blijven liggen: producten in voorraad zonder realistisch verkoopperspectief. In de fashion herken je die producten heel duidelijk. Korte broeken die er tegen de winter nog steeds liggen, vertegenwoordigen in feite al verlies. Dode voorraad heb je ook in technische sectoren, bijvoorbeeld, alleen zal dat visueel minder zichtbaar zijn. Van zodra ongeveer tien procent van je voorraad niet meer roteert, kom je in de gevarenzone. Dan zit je met producten die geen waarde meer creëren, maar wel ruimte en kapitaal blijven innemen.”
Een goed voorraadbeheer draait niet om hoeveel voorraad je hebt, maar wel om hoe snel die voorraad beweegt.
EOQ: zoeken naar evenwicht
O. Garmyn: “Een ander concept dat vaak terugkomt, is de EOQ of economic order quantity. We merken dat het een moeilijke oefening blijft om die te berekenen.”
A. Verleysen: “EOQ draait rond het vinden van een optimaal evenwicht tussen bestelkosten en voorraadkosten. Dat kan lastig zijn. Enerzijds wil je grotere volumes aankopen om betere aankoopprijzen te krijgen, anderzijds doet dat je voorraadkosten stijgen. Hoe groter je bestellingen, hoe meer ruimte je immers nodig hebt en hoe meer kapitaal je vastzet. Kleinere bestellingen zorgen dan weer voor hogere ontvangst-, handling- en administratieve kosten. Het optimale punt ligt ergens tussen die twee extremen. Wat dat optimum is, kan ook sterk verschillen per productcategorie. Wil je een goed zicht krijgen op dat optimum, dan volstaat buikgevoel niet meer. Bedrijven beschikken vandaag over enorme hoeveelheden data. Gebruik die ook: analyseer rotatie, opslag- en handlingkosten en verkoopgedrag. Dan kun je veel beter bepalen welke bestelgrootte economisch verantwoord is.”
O. Garmyn: “Ondanks het belang van werkkapitaal, focussen veel bedrijven toch nog vooral op omzetgroei.”
A. Verleysen: “Terwijl met werkkapitaal net enorme winst te boeken valt. Werkkapitaal is eigenlijk het geld dat vastzit in de dagelijkse werking van je onderneming. Daarbij speelt voorraad uiteraard een cruciale rol. Een kleine verbetering in voorraadrotatie kan onmiddellijk een grote financiële impact hebben. Stel dat je je voorraadniveau met een half miljoen kunt verlagen zonder dat dit tot serviceverlies leidt. Dan komt een heel groot bedrag vrij voor ander zaken. Maar daar stopt het niet. Op dat halve miljoen betaal je ook geen jaarlijkse voorraadkosten meer. Als je uitgaat van bijvoorbeeld zestien procent voorraadkosten, dan levert dat een jaarlijkse besparing van tachtigduizend euro op. En dat zijn recurrente kosten. Dat maakt voorraadoptimalisering iets heel krachtigs.”
“Ik raad ook altijd aan je voorraad af te zetten tegenover je omzet. Stel dat je een omzet van honderd miljoen genereert en twintig procent daarvan zit vast in voorraad, dan heb je nog altijd een groot bedrag over om andere dingen mee te doen. Realiseer je echter een omzet van slechts één miljoen, dan hou je natuurlijk veel minder geld over als twintig procent daarvan in voorraad vastzit. Vervolgens kun je naar je brutomarge kijken. Als je een voorraad van twee miljoen euro hebt, een omzet van tien miljoen en je een brutomarge van dertig procent, dan kun je met die drie miljoen marge je voorraad opnieuw aankopen en heb je nog een miljoen over om andere dingen aan te kopen.”
O. Garmyn: “We hebben het al gehad over voorraadrotatie, cashflow en werkkapitaal. Maar finance kijkt natuurlijk ook naar rendement. Dan komen we automatisch uit bij de ROCE (return on capital employed). Waarom is die parameter zo belangrijk?”
A. Verleysen: “Omdat de ROCE eigenlijk toont hoe efficiënt een onderneming omgaat met het kapitaal dat in het bedrijf zit. Heel eenvoudig gezegd: hoeveel operationele winst genereer je met het kapitaal dat in je onderneming vastzit? Daar speelt voorraad natuurlijk een grote rol in, want dat maakt deel uit van je geïnvesteerde kapitaal. Hoe meer voorraad je aanhoudt, hoe meer kapitaal je nodig hebt om je activiteiten draaiende te houden. Zoals je zei, bedrijven focussen vooral op omzetgroei, maar vergeten te kijken hoeveel kapitaal daarvoor nodig is. Je kunt perfect meer verkopen en tegelijk financieel ongezonder worden als je voorraad disproportioneel stijgt. Daarom is ROCE als parameter zo interessant. Het dwingt bedrijven niet alleen naar winst te kijken, maar ook naar de efficiëntie waarmee die winst wordt gerealiseerd.”
O. Garmyn: “Dus samengevat heeft voorraadoptimalisering rechtstreeks impact op je rendement?”
A. Verleysen: “Absoluut. Als je met minder voorraad dezelfde omzet en marge kunt realiseren, stijgt automatisch je rendement op het ingezette kapitaal. Supply chain managers onderschatten soms hoeveel impact zij hebben op financiële ratio’s zoals de ROCE. Dat is ook de reden waarom supply chain veel strategischer is dan vroeger. Het gaat niet alleen meer over beschikbaarheid of servicegraad, maar ook over kapitaalefficiëntie.”
Supply chain en finance op dezelfde lijn
O. Garmyn: “Vandaag werken supply chain en finance vaak nog naast elkaar. Het zou wellicht helpen mochten beide partijen vaker met elkaar spreken.”
A. Verleysen: “Absoluut. Supply chain focust logischerwijs op beschikbaarheid en klantenservice, terwijl finance vooral aandacht heeft voor rendement, cashflow en risico’s. Maar uiteindelijk streven beide afdelingen naar hetzelfde doel: de onderneming gezond houden. Daarom moeten supply chain managers ook financieel leren denken. Niet dat ze in complexe financiële modellen moeten duiken, maar ze moeten wel de essentiële parameters begrijpen. ‘Keep it simple’. Bereken je voorraadrotatie. Maak segmentaties per productcategorie. Kijk waar je dode voorraad zit. Tracht te begrijpen hoeveel van je omzet vastzit in voorraad. En bespreek die inzichten samen met finance. Op die manier zal je tot veel betere beslissingen komen. Finance moet op zijn beurt begrijpen waarom bepaalde veiligheidsvoorraden operationeel noodzakelijk zijn.”
O. Garmyn: “Wat is tot slot je belangrijkste advies voor supply chain professionals die meer inzicht willen krijgen in de kosten van hun voorraad?”
A. Verleysen: “Bedrijven moeten anders leren kijken naar voorraad. Niet alleen als operationele buffer, niet als louter actief, maar als een investering met een duidelijke kostprijs, die moet opbrengen. Ervaring en buikgevoel blijven belangrijk, maar vandaag beschikken bedrijven over voldoende data om beter te begrijpen wat hun voorraad echt kost. Gebruik die data dan ook optimaal. De tijd van ‘we kopen liever wat extra, voor de zekerheid’ ligt achter ons. Extra voorraad heeft altijd een prijs. Alleen wordt die prijs vaak pas zichtbaar wanneer de cashflow onder druk komt te staan. Maak problemen rond voorraad bespreekbaar vanuit cijfers. Dan krijg je automatisch betere gesprekken tussen supply chain enerzijds en finance anderzijds.”
TC
