Van klassieke toeleverancier naar flexibele specialist

Pattyn Metal Construction (PMC) is geen onbekende naam in het West-Vlaamse bedrijfsleven of daarbuiten. Voor de overname door Pattyn Packaging Lines leverde het bedrijf (voorheen M-Design Production) grote onderdelenseries voor klanten als CNH, Picanol en Bombardier. “We zijn van oorsprong een klassieke toeleverancier”, zegt managing director Jan Pauwels. “Vaak ging het om moeilijk laswerk: complexe stukken met tientallen onderdelen, typisch voor de West-Vlaamse machinebouw.”

Maar wie de omzetgrafiek van de afgelopen twintig jaar bekijkt, stelt een grote terugval vast in 2009. De bankencrisis gooide roet in het eten. “Alle bestellingen vielen stil en we gingen in overlevingsmodus. Onze klanten konden hun machines niet meer verkopen omdat de banken geen kredieten meer gaven.” PMC bleef achter met vaste, lopende kosten en een kelderende omzet. De crisis vormde het begin van een strategische heroriëntatie, waarbij Jan Pauwels op zoek ging naar nieuwe klanten en bij bedrijven in de voedingssector belandde. “Daar was wél werk, maar de noden waren er compleet anders: kleine series, maatwerk en extreem korte levertermijnen. We zaten vast in een systeem dat daar niet voor ingericht was.”

Van klassiek lean naar QRM

In eerste instantie probeerde Pattyn Metal Construction met klassiek lean-denken, zoals de gekende 5S-methode en verspillingsreductie, het hoofd boven water te houden. Dat bleek onvoldoende. “We hadden de tools, maar kregen onze doorlooptijd niet omlaag. De variatie was te groot en de aantallen waren te laag. Plots maakten we duizenden unieke onderdelen in plaats van enkele tientallen in serie.” Via een masterclass van Rajan Suri, de grondlegger van quick response manufacturing, maakte Jan Pauwels kennis met een alternatief denkkader. “QRM leert je anders naar tijd te kijken, door niet te focussen op de bewerkingstijd, maar op de wachttijd tussen processen. Dat was een eye-opener. In onze flow bleek de wachttijd zeventig tot negentig procent van de totale doorlooptijd te bedragen.”

Die inzichten brachten een kentering teweeg. PMC begon werkvoorbereiders te clusteren in zogeheten QROC-teams (quick response office cells), elimineerde silo’s en stapte af van het principe van gespecialiseerde operatoren. “We zetten iedereen samen in één bureau, zodat informatie vlot doorstroomt”, vertelt Jan Pauwels. “Dat klinkt logisch en eenvoudig, maar het was een grote stap. Alleen al die verhuizing reduceerde de doorlooptijd van 33 naar 22 dagen, zonder dat we een euro in machines investeerden.”

Het principe van crosstraining trok PMC door naar de werkvloer. “We leidden operatoren op om verschillende machines te bedienen. Dat verhoogt de inzetbaarheid en helpt bottlenecks sneller op te lossen.” Hoewel de weerstand aanvankelijk groot was, hielp de covidperiode het hele proces te versnellen. “Toen begreep iedereen het belang van vervangbaarheid. Als iemand uitvalt, moet het werk door kunnen gaan.”

Nieuwe manier van plannen en produceren

Een opvallende verandering is de manier van plannen. Waar de productie vroeger volgens het ‘first in, first out’-principe verliep, stuurt PMC ze vandaag aan op basis van afgesproken levertermijnen.

Jan Pauwels: “Vroeger behandelden we dossiers gewoon in de volgorde waarin ze binnenkwamen. Nu prioriteren we opdrachten strikt in functie van de leverdatum die aan de klant beloofd is. Dat lijkt logisch, maar het vraagt een compleet andere manier van organiseren en denken. De klantverwachting stuurt vandaag onze flow.”

Die omslag zorgde voor kortere doorlooptijden en tegelijk voor een veel betere leverbetrouwbaarheid.

Ook de klassieke werkplaatsindeling kreeg een make-over. PMC koos voor een werkstroomgeoriënteerde lay-out en elimineerde onnodige interne transporten. “Vroeger hadden we rekken, pallets en tussenvoorraad. Nu brengen operatoren zelf hun onderdelen met karren naar de volgende bewerking. Daardoor behouden we snelheid en overzicht”, licht Jan Pauwels toe. QRM vereist daarnaast een andere benadering tot planning. “In plaats van alles vol te boeken, zoals het klassieke lean-denken voorschrijft, laten we bewust capaciteit vrij. Machines draaien dus niet altijd op volle toeren, maar we vermijden opstoppingen. Die flexibiliteit vertaalt zich naar kortere doorlooptijden.”

Tot slot herdacht PMC de interne logistiek. “Volgens lean moet je productie en logistiek scheiden. In QRM nemen operatoren hun eigen logistiek op. Zo doorbreek je het klassieke kostendenken. Bepaalde machines staan soms even stil, maar je vermijdt wachttijden tussen processen. De netto tijdswinst is enorm.”

Slim digitaliseren en ontwerpen

Dankzij zijn West-Vlaamse roots is Pattyn Metal Construction een nuchtere kmo, maar dat hield het bedrijf niet tegen om te digitaliseren. Het ERP-systeem (CIM2000) – een pakket waar Jan Pauwels ooit zelf aan meeschreef – is intussen gekoppeld aan CAD/CAM, planningssoftware (Propos) en digitale werkinstructies.

J. Pauwels: “Onze operatoren werken met touchscreens waarop ze in real time hun werkopdrachten en tekeningen zien. Alles is digitaal, van order tot factuur. We vermijden dubbele data-input en verhogen onze snelheid. Ook de werkvoorbereiding kende een sterke automatisering. Voor één stuk moet je net zoveel voorbereiden als voor honderd stuks. Daarom hebben we zoveel mogelijk geautomatiseerd: stuknummers, materialen, processen, planningen; alle systemen zetten alles automatisch over.”

De implementatie van QRM en lean bleef niet beperkt tot processen en organisatie. Eind 2018 verhuisde PMC van Zedelgem naar de voormalige Philips-site in Brugge. De nieuwe productiehal richtte het bedrijf niet zomaar in: van meet af aan verliep het ontwerpen met QRM-principes in het achterhoofd. “De verhuizing was het ideale moment om alles opnieuw uit te denken”, gaat Jan Pauwels verder. “We hebben de volledige lay-out ontworpen vanuit de flow van materialen: van inkomende goederen tot afgewerkte producten. Alles beweegt logisch van proces naar proces, zonder omwegen.”

Het ontwerp van de nieuwe productiesite hield rekening met minimale interne transportafstanden, een logische positionering van werkcellen, visuele ondersteuning voor operatoren en ruimte voor de snelle doorvoer van ‘fast lane’-orders. “Zelfs de zware machines waren op voorhand exact gepositioneerd in functie van de optimale flow”, aldus de managing director. “Verplaatsen achteraf was geen optie. Alles moest in een keer goed staan.” De verhuizing bood kansen om een verregaande digitalisering te integreren. “We werkten tegelijk aan de fysieke en digitale flow. Daardoor konden we vanaf dag één efficiënt en flexibel produceren.”

Klantgerichtheid als hefboom

PMC werkt vandaag hoofdzakelijk voor Pattyn, een producent van verpakkingsmachines voor de voedingsindustrie. “Zij bouwen klantspecifieke machines en ontdekken soms pas in de laatste fase dat er nog onderdelen nodig zijn. Om ervoor te zorgen dat die stukken binnen de drie dagen beschikbaar zijn, is er een apart traject nodig”, aldus Jan Pauwels. Die fast lane maakt korte levertermijnen mogelijk, tegen een meerprijs. “Voor de klant is dat rendabel: een onderdeel van 500 euro maakt het mogelijk dat een machine van 500.000 euro kan worden verscheept.” Sinds Pattyn in februari 2025 werd overgenomen door de internationale groep Duravant, is er potentieel om die aanpak verder op te schalen. “We voeren gesprekken om ook de andere zusterbedrijven in de groep te beleveren en eventueel onze QRM-aanpak daar te implementeren.”

Cijfers van PMC bevestigen het succes van de strategiewijziging. De doorlooptijd daalde van vijftig naar veertien dagen, de omzet verdubbelde op vijf jaar tijd, het werk in uitvoering halveerde en de rendabiliteit steeg van tien naar 25 procent EBITDA. De fabriekshal is opvallend leeg. “Dat is net een goed teken”, meent Jan Pauwels. “Geen tussenvoorraad betekent een snellere doorstroming, minder stilstand en minder kapitaal dat vastzit in werk in uitvoering. Ondanks een kleiner vloeroppervlak in vergelijking met onze vorige vestiging, ligt de output per vierkante meter veel hoger. Vroeger was ik trots op een volle fabriek, vandaag vier ik feest als we weer een rek weg kunnen doen.”

Betrokkenheid

De toekomstplannen van PMC liggen in het verlengde van de huidige strategie. “Onze offertecalculaties, bijvoorbeeld, willen we automatiseren met AI. Dat proces verloopt vandaag nog manueel en is tijdrovend.” Daarnaast werkt Jan Pauwels aan een directe datalink tussen klant en productie. “Orders zullen in de toekomst rechtstreeks in ons systeem terechtkomen, zonder manuele verwerking. Dat verlaagt de foutenmarge en versnelt de doorlooptijd nog verder.” Tot slot is er de menselijke factor die blijft meespelen en zelfs een noodzakelijke voorwaarde is voor elke transformatie. “We willen onze mensen nog meer betrekken. Ideeën moeten van binnenuit komen. We genieten al sterke betrokkenheid, maar daar kunnen we nog in groeien. Denk aan verbeterteams, suggestiesystemen, interne opleidingen, enzovoort.”

De voorbije jaren wist Pattyn Metal Construction zich dankzij QRM her uit te vinden. “Die aanpak hielp ons om lean concreet te maken in een ‘high-mix, low-volume’-omgeving”, besluit Jan Pauwels. “Het vraagt durf om oude gewoontes los te laten. Maar wie bereid is in vraag te stellen wat vanzelfsprekend lijkt, plukt daar op termijn de vruchten van.”

FF