Leveranciersdiversiteit brengt technologische uitdagingen met zich mee

Daniel Stanton werkte onder meer bij Caterpillar en de Amerikaanse marine. Hij schreef de wereldwijde bestseller ‘Supply Chain Management voor Dummies’ en bereikte als erkend lesgever bij LinkedIn Learning al meer dan een miljoen cursisten. Daarnaast is hij professor aan Bradley University en onderzoeker bij Cranfield University. Hij geeft tevens verschillende gastcolleges, onder meer rond ‘supply chain diversity’ of leveranciersdiversiteit, een topic dat naar zijn mening sterk aan relevantie wint.

Divers aankoopproces

Een recente studie van het onderzoeksbureau Gartner maakt duidelijk dat het aankoopproces tot de minst diverse bedrijfsafdelingen behoort. Onderzoek door het bedrijfseconomisch vaktijdschrift Harvard Business Review wijst nochtans op de commerciële en sociale voordelen van leveranciersdiversiteit. Het biedt volgens de onderzoekers de kans om actief deel te nemen aan de strijd tegen rassendiscriminatie en om economische kansen te creëren. Voor bedrijven biedt leveranciersdiversiteit de gelegenheid om zich te versterken. “De voorbije jaren is zowel bij overheden als bij bedrijven het bewustzijn rond sociale onderwerpen als diversiteit en inclusie sterk toegenomen”, legt professor Stanton uit. “Meer en meer bedrijven nemen dat nu ook mee in hun aankoopproces en hangen er diversiteitsprogramma’s aan vast. Grote spelers als Siemens, Johnson & Johnson en Unilever nemen daarin het voortouw.”
 
Die wereldspelers investeren via dergelijke programma’s in een ecosysteem van leveranciers die diversiteit hoog in het vaandel dragen. Een diverse leverancier is een bedrijf dat voor minstens 51 procent eigendom is van en beheerd wordt door een persoon of groep die deel uitmaakt van een traditioneel ondervertegenwoordigde of achtergestelde groep. Voor die groepen geldt in de Verenigde Staten een certificering, met onder meer classificaties voor kleine bedrijven, minderheidsbedrijven, ondernemingen in handen van vrouwen, mensen uit de LGBQT-gemeenschap en eigenaren met een handicap.

Relevant voor Europese bedrijven?

Leveranciersdiversiteit staat vandaag vooral bij Amerikaanse ondernemingen hoog op de agenda, maar volgens Daniel Stanton is het een kwestie van tijd vooraleer dat bewustzijn ook in Europese bestuurskamers aan belang wint. “Veel Europese bedrijven die in de VS actief zijn, maken er kennis met leveranciersdiversiteit. Ik zie dat ook Europese supply chains hun wagonnetje aanhaken en dat het bewustzijn over het belang van diversiteit zich er ook verder ontwikkelt.”

Wig tussen technologie en sociaal aspect

Hoewel het plaatje van leveranciersdiversiteit lovenswaardig oogt, brengt het nieuwe uitdagingen met zich mee.
Prof. D. Stanton: “Multinationals willen de uitrol van artificiële intelligentie, het Internet of Things (IoT), robotisering en andere technieken binnen hun supply chain accelereren. Tegelijk kiezen ze er via leveranciersdiversiteit voor om te werken met kleinere ondernemingen met een beperktere financiële en operationele daadkracht. Zij kunnen de technologische evoluties minder snel bijbenen, waardoor het niet altijd meevalt om beide dimensies binnen een ecosysteem te verenigen.”
 
Om die kloof dicht te fietsen, ziet Daniel Stanton drie belangrijke mechanismen. “Kleinere bedrijven moeten doordrongen raken van het belang van samenwerking en het nut van bepaalde technologische investeringen”, meent hij. “Voor de grote spelers komt het erop aan na te gaan hoe ze hun leveranciers het best ondersteunen. Dat kan bijvoorbeeld door hen toegang te verlenen tot hun tools en methodes, met behulp van onder meer API’s (application programming interface), datastandaarden of blockchain. Daarnaast is er nog een rol weggelegd voor de overheid. De Amerikaanse overheden hebben leveranciersdiversiteit al sterk in hun aankoopstrategie geïntegreerd. Zij engageren zich ertoe aan te kopen bij en te investeren in kleine of diverse ondernemingen. Ook bestaan er onafhankelijke initiatieven die verschillende partijen rond de tafel brengen, zoals de ‘Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance’ (DMSCA).”

De supply chain van morgen

Het spreekt voor zich dat Daniel Stanton leveranciersdiversiteit niet als de enige game changer beschouwt. “Er gebeurt veel opwindend werk in de ruimte rond informatietechnologie in de supply chain. Als je kijkt naar de echte uitdagingen in de supply chain, dan kom je al snel terecht bij het voorspellen van de vraag, het optimaliseren van routes en het bijhouden van de voorraad. In alle aspecten is het beheren van een grote hoeveelheid gegevens cruciaal. Zaken van de ene plaats naar de andere verplaatsen vereist daarnaast nog altijd een grote handmatige inspanning. En om dingen met machines te verplaatsen, zijn veel fossiele brandstoffen nodig. In tijden waar iedereen aan huis levert, is dat niet langer een logische en toekomstgerichte optie.” 
 
We bevinden ons volgens de professor aan de vooravond van een grote verstoring van die processen. “IoT en artificiële intelligentie zorgen voor een convergentie van planning, uitvoering en zichtbaarheid. Robots en zelfrijdende voertuigen verminderen de handenarbeid die gepaard gaat met het verplaatsen van goederen. En de vooruitgang op het gebied van batterijen en opwekking van hernieuwbare energie maakt elektrische voertuigen praktischer. Als je dat alles bij elkaar telt, kun je je gemakkelijk voorstellen dat de supply chains er over vijf tot tien jaar heel anders uitzien. Ik lees vaak dat robots mensen niet zullen vervangen. Wat de supply chain betreft, denk ik dat die evolutie er voor bepaalde functies toch wel zit aan te komen.”

Op weg naar een autonome supply chain?

Wanneer we over de volledig autonome supply chain praten, treedt het aspect aansprakelijkheid al snel op de voorgrond. Ook hier ziet Daniel Stanton op termijn geen graten in. “Bij een menselijke inbreng gebeuren er eveneens fouten met grote gevolgen. Wanneer je over een systeem beschikt, waarvan de foutenmarge drastisch lager ligt dan bij menselijke input, zul je dat risico uiteindelijk wel accepteren. Dan is het uiteraard zaak om de nodige veiligheidsmechanismen in te passen. Als je daar eenmaal in slaagt, wegen de nadelen niet meer op tegen de voordelen.”
 
Daniel Stanton ziet artificiële intelligentie vandaag als de snelst groeiende technologie. “Zeker wanneer het gaat om het nemen van beslissingen over planning en uitvoering”, verduidelijkt hij. “Software die in real time toegang krijgt tot alle gegevens en op basis van berekeningen de beste manier van handelen uitkiest, verandert de manier waarop supply chains werken echt.”

Samenwerking

Daniel Stanton beschouwt supply chain management als een belangrijke factor bij het genereren van een concurrentieel voordeel. “Bij supply chains draait alles rond het creëren van relaties met klanten en leveranciers. Een sterke supply chain vormt dus een belangrijk middel om aan competitiviteit te winnen. Al blijft dat voordeel uiteraard van tijdelijke aard. Enkel door voortdurend te innoveren en daartoe samen te werken met zowel klanten als leveranciers, slaag je erin dat onderscheidend vermogen te behouden of zelfs te versterken.”
 
Samenwerking is volgens de professor een kwestie van vertrouwen. “Je moet erop vertrouwen dat jouw partners hun beloftes nakomen. Dat is moeilijk, maar wel noodzakelijk”, meent hij. “Het gaat erom je kwetsbaarheden te begrijpen en vervolgens te kiezen hoe je erop gaat reageren. Soms moet je daarbij de risico's beperken. In andere gevallen beheer je de risico’s door vertrouwen op te bouwen en samen te werken.”
 
Daniel Stanton blikte ook terug op de blokkade van het Suezkanaal door het gestrande containerschip Ever Given. “De wereldwijde supply chains zijn behoorlijk efficiënt en werken meestal redelijk goed. Maar er zijn ook risico’s aan verbonden en die zijn vaak moeilijk te voorspellen. We moeten er dus over nadenken om onze supply chains veerkrachtiger te maken. Ik vergelijk het wel eens met een verzekering die je tegen een ramp beschermt. Bij een supply chain vertolken extra voorraad, extra leveringsbronnen, betere zichtbaarheid en extra capaciteit de rol van die verzekering. Die opties kosten uiteraard geld, wat ons tot keuzes dwingt: wat biedt de grootste waarde en waar hebben we die het meeste nodig?”

Kleine storingen accepteren

Dat critici in dergelijke situaties wel eens op de beperkingen van een lean-benadering wijzen, vindt Daniel Stanton onterecht. “Lean is gericht op het verminderen van verspilling, niet op het elimineren van voorraad, zoals velen foutief beweren. Het echte hart van lean bestaat dus net in het behouden van stabiele voorraadstromen. Wanneer je extra voorraad inslaat om een verstoring van de supply chain te voorkomen, dan beschouw ik dat niet als verspilling. Bij het incident met de Ever Given liepen bij sommige bedrijven gigantische voorraden vast. Het lijkt niet wenselijk om koste wat het kost dergelijke volumes extra op voorraad te houden, alleen maar voor het geval een vergelijkbaar incident zich nog eens zou voordoen. De betere zakelijke beslissing bestaat erin voldoende voorraad te voorzien, zodat je een kleine storing kunt opvangen. Daarnaast moet je accepteren dat je bij een grote storing wellicht andere opties moet zoeken, zoals het charteren van een vliegtuig om producten te vervoeren. Of misschien moet je de computer even afsluiten en gewoon wachten.”

Anticipatie en reactie

Wat de aangewezen KPI’s betreft, ziet Daniel Stanton verschillende maatstaven. “Wat voor jou de juiste KPI’s zijn, hangt af van jouw positie in de supply chain en wat er zich op dat moment afspeelt. Doorgaans willen we allemaal een hoog serviceniveau bieden tegen lage kosten. Dat drukken we uit in statistieken zoals productbeschikbaarheid en tijdige levering. Aan kostenzijde houden we naast grondstofkosten ook rekening met zaken als transportkosten, voorraadkosten en kwaliteitskosten. En steeds meer meten we ook de milieu- en sociale impact van onze supply chains.”
 
Voor de professor wint supply chain management nog dagelijks aan relevantie. “Het gaat zowel om anticipatiekracht als reactievermogen. Bij het beheer van een supply chain gaat het erom de toekomst zo goed mogelijk te voorspellen en tegelijk de nodige flexibiliteit te etaleren wanneer er afwijkingen optreden. Je neemt dus een telescoop in de ene hand en een microscoop in de andere.”
KD