De verborgen beperkingen van S&OP

Volgens Bram Desmet ligt de kern van het probleem in wat hij een dubbele impasse noemt. Enerzijds zijn S&OP-processen te weinig geëvolueerd sinds hun ontstaan een veertigtal jaar geleden. Anderzijds blijven bedrijven bij de selectie van hun planningssoftware dezelfde klassieke functionaliteit vragen. “Maar als we blijven vragen naar oude functionaliteit, waarom zouden leveranciers dan gemotiveerd zijn om te innoveren?”, stelt hij. “Op die manier blijven we binnen een verouderd denkkader werken.”

Kritiek op consensus demand
Een van de scherpste kritieken richt zich op het concept van ‘consensus demand’. “In theorie moet dat leiden tot alignering tussen sales en supply chain, maar in de praktijk ontaardt dat vaak in een machtsstrijd. Daarbij wordt consensus demand een soort armworsteling, waarbij de sterkste wint”, legt Bram Desmet uit.

Dat probleem wordt grotendeels veroorzaakt doordat de verschillende functies binnen organisaties een verschillende kijk op risico’s hebben. Sales denkt logischerwijs in opportuniteiten en heeft de neiging om overschattingen te maken. Supply chain probeert dan weer zo realistisch mogelijke inschattingen te maken om voorraad- en serviceproblemen te vermijden. Finance plant dan weer liefst op een conservatieve manier om verrassingen te vermijden. Om een voorbeeld te geven: wanneer het optimistische salesteam mikt op 150 stuks, zullen realistische supply chain professionals eerder uitgaan van 100 stuks terwijl finance het bij 90 stuks zal houden.
Bram Desmet: “De huidige S&OP-processen negeren die verschillen in denkwijze, wat vaak tot suboptimale beslissingen leidt. Het grootste knelpunt is dat consensus op het verkeerde moment plaatsvindt. We proberen al heel vroeg in het proces tot één getal te komen, terwijl we op die manier belangrijke informatie verliezen. Consensus moet je naar mijn mening aan het einde van het proces krijgen.”

Van deterministisch naar probabilistisch denken
Bram Desmet pleit dan ook voor een fundamenteel andere aanpak. “Om te beginnen moeten we onze demand anders aanpakken. Beter dan één forecast te maken, is de vraag op te splitsen in twee componenten. Enerzijds is dat de statistisch bepaalde basisvraag, die kan worden gegenereerd door een data-analytics team binnen supply chain, bijvoorbeeld. Anderzijds moet sales de opportuniteiten inschatten, rekening houdend met hun waarschijnlijkheid, en in het CRM invoeren. Die beide elementen kun je dan als ‘layered demand’ in het APS samenbrengen.”

Die probabilistische benadering leidt tot de ‘expected demand’, waarbij je gaat inschatten wat het meest realistische scenario is, rekening houdend met de risico’s en opportuniteiten (zie voorbeeld figuur 1). Die aanpak maakt het mogelijk risico’s expliciet zichtbaar te maken in plaats van ze achter één consensuscijfer te verbergen. Op die manier wordt er ook meer rekening gehouden met de opportuniteiten die sales ziet, terwijl die nu vaak verloren gaan in het demand planning proces.

Scenario’s als standaard
Ook op het vlak van supply planning moet het roer worden omgegooid. “In heel wat tools bestaat de mogelijkheid al om scenario’s te maken, maar vandaag worden ze meestal ad hoc gemaakt. Omdat bedrijven ook niet goed weten welk type scenario’s ze moeten maken, wordt er ook veel geïmproviseerd. Terwijl scenario’s in feite de kern van het proces zouden moeten vormen”, aldus Bram Desmet. “Op die manier kunnen we immers meer gerichte beslissingen gaan nemen. Vergelijk het met de rijdmodi in een auto. Zo kunnen we opteren voor de ‘growth mode’, waarbij alle opportuniteiten worden meegenomen (met een maximale service en hoger voorraadrisico), de ‘comfort mode’, waarbij we enkele opportuniteiten meenemen, of de ‘economy mode’ (met een lage voorraad en een hoger servicerisico). Soms kan het zelfs interessant zijn om te kiezen voor de ‘super saver modus’, bijvoorbeeld wanneer er net een acquisitie is gebeurd en finance de voorraad wil terugdringen. Dat kan perfect, maar dan moet je als bedrijf wel weten dat daar een servicerisico aan vasthangt.”

Door systematisch met zulke scenario’s te werken, wordt de trade-off tussen service, cost en cash expliciet gemaakt. APS-systemen zouden supply scenario’s ook perfect met demand scenario’s moeten kunnen vergelijken. Stel dat je 150 stuks in het plan zet en je verkoopt er slechts 100? Wat is het voorraadrisico? Of omgekeerd, als je er 100 in het plan zet en je verkoopt er 150, wat is dan het servicerisico?
B. Desmet: “Belangrijk is wel dat de uiteindelijke keuze in de eerste plaats een strategische keuze is. Met andere woorden, of je een cijfer van 100 of 150 in het plan zet, mag geen supply chain- of salesbeslissing zijn. Dat moet een businessbeslissing zijn.”

Dat impliceert meteen ook een andere rol voor de executive S&OP, wat geen rapporteringsmoment mag zijn, maar een platform moet worden waarbij risico’s en opportuniteiten bewust tegenover elkaar worden afgewogen. Dat moet uiteindelijk leiden tot een consensus aan het eind van het proces. Wanneer je bijvoorbeeld als executive team voor lagere voorraden kiest, weet je ook dat dit je service- en salesrisico’s kan beïnvloeden, maar dat je bereid bent dat risico te accepteren.

Tijd voor nieuwe regels
S&OP moet met andere woorden evolueren van een supply chain proces naar een volwaardig businessplanningsproces. Dat betekent dat alle functies – inclusief sales, marketing en finance – niet alleen input moeten leveren, maar ook actief betrokken worden in de besluitvorming.

Uiteraard moeten de tools de nieuwe manier van denken ook volgen. Maar hoewel APS-systemen vandaag krachtiger zijn dan ooit, stelt Bram Desmet vast dat ze conceptueel vaak in het verleden zijn blijven steken. Hij ziet daarbij drie cruciale tekortkomingen.

Ten eerste ontbreekt een ‘financieel native’ planning. Nu worden beslissingen nog te vaak in volumes genomen en pas achteraf naar euro’s vertaald. Ook het koppelen van twee planningen is niet meer van deze tijd. Vroeger kon dat vaak niet anders – met het risico dat je twee parallelle werelden creëerde – maar de huidige tools zijn krachtig genoeg om alles binnen één systeem te integreren. Ten tweede moeten systemen ‘risk native’ zijn. Via simulaties kunnen systemen helpen risico’s te kwantificeren op basis van probabilistische scenario’s. En ten derde mag de ‘one number mythe’ niet langer dominant blijven in de systemen, aangezien er in de organisatie verschillende percepties bestaan tegenover risico’s binnen dezelfde realiteit, waarmee rekening moet worden gehouden.

De oude manier van werken binnen APS is vaak deterministisch, waarbij een paar demand scenario’s met een paar supply scenario’s worden vergeleken. De nieuwe manier van werken zou stochastisch moeten zijn, waarbij meer dan duizend scenario’s worden doorgerekend, gebaseerd op de waarschijnlijkheid van opportuniteiten. Die moeten vervolgens met de verschillende supply ‘driving modes’ worden gematcht. Op die manier kan de verwachte waarde voor sales worden afgewogen tegenover het voorraadrisico.

“Je zou de manier waarop APS-systemen werken, kunnen vergelijken met de manier waarop we met de auto navigeren”, verduidelijkt Bram Desmet. “Terwijl moderne systemen realtime alternatieven bieden met impact op factoren als tijd, kosten en CO2, voelt planning vandaag vaak nog als werken met een papieren kaart en een rekenmachine. Als je S&OP in handen van het executive team wil leggen om de business te sturen, mag het niet zo zijn dat je een planningsexpert moet zijn om het APS te gebruiken. Als we de systemen niet eenvoudiger maken, zul je die mensen nooit meekrijgen.”

Bram Desmet beklemtoont dat de grootste uitdaging voor de toekomst evenwel in procesinnovatie zit. “Ik merk in de praktijk vaak dat bedrijven wel voor technologische innovatie te vinden zijn, maar van zodra ze anders moeten werken, haken ze af.”

Samengevat voldoet de traditionele manier van plannen niet langer in de huidige context. Maar zolang bedrijven aan hun vertrouwde processen en klassieke toolvereisten blijven vasthouden, zal er niets veranderen. “Daarom moeten organisaties de manier waarop ze beslissingen nemen en de achterliggende technologie in vraag gaan stellen”, adviseert Bram Desmet. “De grote kracht ligt daarbij in de combinatie van drie elementen: probabilistisch denken, een scenariogedreven planning en een geïntegreerde, financieel geconnecteerde aanpak.”

TC