Wendbaarheid als onderscheidende factor

Henkel is wereldwijd actief met merken en technologieën in drie activiteitensectoren: Adhesive Technologies (kleefstoffen), Beauty Care (schoonheids- en verzorgingsproducten) en Laundry & Home Care (was- en reinigingsmiddelen). De Nederlander Ferry Bakker is verantwoordelijk voor vraag- en voorraadplanning, logistieke operaties, klantenservice en klantensamenwerking binnen de supply chain voor de afdeling Laundry en Home Care. Dat segment telt dertig fabrieken en vijftig magazijnen en stelt 6.000 mensen tewerk. In 2021 vertegenwoordigde het 33 procent van de totale verkoopcijfers van Henkel.

Wendbaarheid heruitgevonden

“We stellen vast dat de wereld blijft veranderen”, begint Ferry Bakker. “Wij opereren vanuit een breed netwerk van locaties, met een grote densiteit binnen verschillende regio’s. Zowel mondiale als lokale calamiteiten kunnen onze voorraadketens verstoren.” Met zijn meer dan vijfentwintig jaar ervaring in het vak noemt de Nederlander de opeenvolging van disruptieve gebeurtenissen ongezien. “Het begon met de covidpandemie in het voorjaar van 2020. Plots werkte iedereen van thuis uit en begonnen mensen te hamsteren. Daarna volgden de congesties in de havens, een beperkte beschikbaarheid van grondstoffen, winterstormen in Texas, het euvel in het Suezkanaal en zoveel meer. Onderzoekers van McKinsey & Company stellen dat er almaar vaker fenomenen zullen plaatsvinden die de supply chain voor lange tijd raken. Soms zijn de effecten gewoon van blijvende aard. De covidpandemie heeft voor veel bedrijven vandaag nog altijd een grote impact op de handel met China. Het tekort aan arbeidskrachten raakt evenmin opgelost. We moeten dus klaar zijn om adequaat te reageren op allerhande factoren.”
 
Ferry Bakker noemt de aanpak van Henkel de ‘reinvention of resilience’, vrij vertaald ‘wendbaarheid heruitgevonden’. “We moeten systematisch in wendbaarheid investeren en beschouwen het als een onderscheidende factor en een competitief voordeel voor onze business”, meent hij. Henkel zette daartoe een ‘resilience framework’ op poten. “Een centrale strategie vormt het uitgangspunt”, legt Ferry Bakker uit. “We focussen ons onder meer op een goede voorraadbuffer, met behulp van buffermagazijnen. We zetten ook in op het vermogen om in geval van nood eenzelfde kwaliteit via alternatieve processen op een kostenefficiënte manier te leveren.”
Visibiliteit vormt volgens Ferry Bakker een cruciale factor om die strategie te realiseren. “Dat behelst een cruciale IT-component, bijvoorbeeld om de productcyclus via track & trace op te volgen. IT-tools maken het ook mogelijk verschillende scenario’s te draaien en hun gevolgen in te schatten. Ik geloof sterk in een data lake, waarin je de correcte data over alle geledingen heen verzamelt. Op die manier creëer je één versie van de waarheid, waarmee je gericht aan de slag kunt.”

​Controletoren en toegewezen teams

De verschillende technologieën bundelt Henkel in wat het een ‘end-to-end digital twin value chain control tower’ noemt.
Ferry Bakker: “Die controletoren omvat vier belangrijke aspecten. We brengen de volledige supply chain digitaal in kaart: van leveranciers en producenten – inclusief tier 3-leveranciers – tot de productiesites van Henkel, onze distributiecentra en verkoopkanalen. Binnen dat netwerk identificeren we alle mogelijke kwetsbaarheden, zoals de kans op natuurrampen in meer risicovolle gebieden tijdens een bepaalde periode van het jaar. Evengoed zoomen we in op de impact van mogelijke vakbondsacties zoals stakingen. Daartoe verzamelen we data uit tal van bronnen: van aankoopdata, over supply chain data, tot data van kredietbeoordelaars en ESG-data. Die data vullen we aan met extra input over onder meer leveranciersrisico’s en geopolitieke dreigingen. Het doel bestaat erin automatisch signalen te ontvangen wanneer een ketenverstoring zich mogelijk zal manifesteren. Die data uit verschillende bronnen moeten het ons mogelijk maken het risiconiveau en de impact op onze supply chain in te schatten: waarop moet je reageren, wat moet je monitoren, welke fenomenen mag je gewoon negeren, enzovoort. Tot slot moet er een team ter beschikking zijn dat alle signalen kan capteren en de organisatie helpt er optimaal op te reageren.”
 
Tools hebben volgens Ferry Bakker geen waarde wanneer de organisatie er niet op is afgestemd. “We hebben een team opgericht dat vanuit het resilience framework op zowel mondiaal als regionaal niveau de nodige acties onderneemt. Dat team zorgt ook voor trainingen en workshops in de organisatie, waardoor het niet als een gescheiden entiteit optreedt. In totaal zijn er bij dergelijke workshops meer dan vijftig deelnemers aanwezig. Ze vertegenwoordigen uiteenlopende afdelingen: van planning en logistiek, over productie en aankoop, tot sales, marketing en het financiële departement. Informatie hoort niet enkel binnen de bovenste organisatielagen te circuleren, maar moet ook medewerkers op lagere bedrijfsniveaus snel bereiken. Op die manier vermijden we silovorming en zorgen we ervoor dat onze gehele organisatie doordrongen raakt van onze proactieve denkwijze.”

Concrete resultaten

Uit het resilience framework kwamen al verschillende concrete initiatieven voort. “We investeerden bijvoorbeeld in extra tankcapaciteit om opslagproblemen te voorkomen en breidden ons aankoopportfolio fors uit, waardoor we over meer opties beschikken in geval van nood”, illustreert Ferry Bakker. “De evoluties op de aardgasmarkt nopen eveneens tot waakzaamheid. We brachten onze afhankelijkheid van aardgas in kaart en gingen na waar alternatieven haalbaar blijken. Dat moet ons in staat stellen bij een totale escalatie van het aardgasprobleem nog altijd een portfolio van kernproducten af te leveren. Het schenkt ons veel voldoening om vast te stellen dat onze workshops intussen al nagenoeg overbodig zijn, aangezien alle echelons het resilience framework al in hun manier van werken en denken meenemen.”