Welk advies past het best bij jouw warehouseproject?

Consultants beloven objectief advies, gebaseerd op analyses, ervaring en een breed zicht op de markt. Maar dat advies komt natuurlijk niet voor niets. Aanbieders hebben uiteraard ook veel kennis in huis en nemen steeds vaker een groot stuk van het denkwerk op zich, vaak zonder meerprijs. Voor bedrijven is het niet makkelijk uit te maken bij welk soort advies ze het meest gebaat zijn.

We legden uiteenlopende vragen over de verschillende rollen, de meerwaarde van advies en de ideale samenwerking voor aan acht experts uit de sector: vier consultants en vier aanbieders. Wat volgde, was een eerlijk en diepgaand gesprek over de verwachtingen, de valkuilen en het belang van vertrouwen in zo’n traject, waar niet alleen veel geld, maar vaak ook een verregaand engagement mee gemoeid is.

Aan de kant van de aanbieders zaten aan onze tafel: David Taverniers, mede-eigenaar en sales director van Easy Systems, Werner De Swaef, sales director bij Knapp, Bart Van Eycken, director of sales bij TGW Noord-Europa en Andy Van Mieghem, managing director bij Vanas Engineering. De kant van de consultancy werd vertegenwoordigd door: Stijn Coddens, bestuurder van ASD Coddens, Simon Popelier, innovation manager bij Logflow, Jan De Kimpe, directeur van LogisolPro en Joren Nous, manager Supply Chain Operations bij PwC.

Objectief advies versus commerciële belangen

VCM: Organisaties zijn het meest gebaat bij zo objectief mogelijk advies. Wat verstaan jullie onder objectief advies in het kader van magazijnprojecten?
Joren Nous: “Voor ons betekent dit dat we transparant en onafhankelijk advies verlenen, gebaseerd op feiten. Daarbij nemen we zowel technische als financiële criteria mee, vanuit end-to-end-perspectief.”
Bart Van Eycken: “Het is belangrijk om transparant te zijn in de manier waarop je je analyses uitvoert en je conclusies opbouwt. Daarbij is het cruciaal dat je steeds de kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen van de klant voor ogen houdt.”
Simon Popelier: “Klopt. Ook belangrijk bij objectief advies is dat automatisering nooit een doel op zich mag zijn. Bedrijven moeten eerst goed nadenken over hun processen en problemen, vandaag én in de toekomst. Misschien is automatisering dan wel niet de logische eerste stap. Een consultant kan helpen bij dat denkproces.”
Jan De Kimpe: “Dat standpunt kan ik volledig onderschrijven. Er is vandaag veel vraag naar automatisering. Consultants hebben methodes ontwikkeld om via een doorgedreven analyse richting een bepaald oplossingsconcept te werken. Elke zichzelf respecterende consultant doet dat op een objectieve manier, los van systemen en oplossingen. In de volgende fase kunnen aanbieders de geïdentificeerde noden aan hun noden spiegelen, als antwoord op de projectvraag.”
Stijn Coddens: “Inderdaad. Het gebeurt geregeld dat bedrijven ons benaderen met de vraag om hun magazijnautomatisering op te zetten. Maar soms blijkt dan dat ze daar nog niet klaar voor zijn. Of er is al automatisering aanwezig, maar de processen errond – wat wij het ecosysteem van het magazijn noemen – zijn niet goed op elkaar afgestemd. Die fundamenten moeten eerst in orde zijn.”
David Taverniers: “Bij Easy Systems zijn we gespecialiseerd in conveyorsystemen. Als een bedrijf naar ons toekomt en we merken dat onze oplossing niet aansluit bij hun noden, dan zeggen we dat eerlijk. Als je objectief advies wil geven, moet je ook eerlijk vertellen wat hen niet verder helpt.”
Andy Van Mieghem: “Objectief advies betekent voor ons dat we onze klanten begeleiden die vertrekken vanuit hun unieke situatie. We vertrekken nooit vanuit een standaardoplossing. We analyseren eerst het volledige plaatje – de processen, de doelstellingen én de groeivisie – en bieden pas daarna advies. Dat kan een automatiseringsvoorstel zijn, maar evengoed softwareoptimalisering of een procesaanpassing. Zo bouw je aan een duurzame relatie op basis van vertrouwen.”
Werner De Swaef: “Bij Knapp bieden wij een brede waaier aan automatiseringsoplossingen. Als een bedrijf ons rechtstreeks benadert, dan analyseren we de data en bekijken we op basis daarvan de optimale oplossing, inclusief softwareoptimalisering. Maar als hun basis niet sterk genoeg is, dan zeggen we dat ook. Dan raden we hen bijvoorbeeld aan eerst via een consultant aan de fundamenten te werken. Ook dat is objectief advies.”

VCM: We mogen ervan uitgaan dat de consultants hier aan tafel vaak goede relaties hebben met aanbieders van automatiseringsoplossingen. Hoe garanderen jullie dat jullie zicht daardoor niet wordt vertroebeld?
J. De Kimpe: “Natuurlijk hebben we goede relaties met de leveranciers. We praten met elkaar, stellen vragen en krijgen antwoorden. Dat hoort bij de aftoetsingsfase. Daarna volgen de specificaties en het lastenboek. Iedereen weet dat je lastenboeken kunt schrijven in de richting van een bepaalde leverancier, maar op termijn schiet je jezelf daarmee in de voet, want uiteindelijk zal blijken dat het bedrijf niet de juiste oplossing voor zijn geld kreeg.”
S. Coddens: “De wereld van magazijnautomatisering evolueert ook zo snel. Als consultant kun je niet anders dan onafhankelijk adviseren en je blik breed houden. Hoe meer leveranciers een geschikte oplossing hebben, hoe beter je de markt kunt laten spelen.”
J. Nous: “Een breed perspectief is inderdaad essentieel. Bij PwC bieden we de klant ook altijd meerdere scenario’s aan, met transparante aanbevelingen, zodat hij op basis daarvan de juiste keuze kan maken.”
S. Popelier: “Er wordt van ons verwacht dat we het beslissingsproces objectiveren. Daarom laten we niet één expert, maar een intern team van experts oplossingen beoordelen. Zo vermijden we tunnelvisie. En ja, soms krijg je dan wel eens een kwade blik van een leverancier, maar eerlijk duurt het langst voor iedereen. Onze onafhankelijkheid is voor ons een kernwaarde.”
A. Van Mieghem: “Wij werken graag met consultants samen, omdat ook zij vertrekken vanuit de behoefte van de klant. We waarderen het als zij met een helikopterview naar het geheel kijken. Dat stelt ons in staat te focussen op waar wij het best in zijn: het integreren van een totaaloplossing waarbij automatisering, software en service een geheel vormen."
B. Van Eycken: “De uiteindelijke keuze kan overigens van meer dan enkel en alleen de oplossing afhangen. Wanneer aanbieder A en B vergelijkbare concepten hebben, kan bijvoorbeeld de culturele match doorslaggevend zijn. Je gaat tenslotte een langdurig engagement met elkaar aan, vaak voor meer dan twintig jaar.”

VCM: Voor de leveranciers aan tafel: hoe vaak weigeren jullie een project omdat een bedrijf bij jullie aan het verkeerde adres is? Met andere woorden: hoe vermijden jullie dat commerciële belangen domineren?
B. Van Eycken: “Je hebt er als leverancier geen baat bij om potentiële klanten zand in de ogen te strooien. Je mag klanten niet onderschatten; ze zijn ook beter geïnformeerd dan vroeger. Zoals ik net zei, verbind je je voor jaren aan elkaar. Dan kun je je niet permitteren om bewust een ongeschikte oplossing aan te bieden. Vroeg of laat keert zich dat tegen je.”
W. De Swaef: “Het voortraject is in die zin cruciaal. Daarbij evalueren we op basis van vooraf bepaalde criteria welke van onze oplossingen het best bij de noden van de klant aansluit. Op basis van onze expertise en aanwezigheid in bepaalde sectoren, weten we welke oplossing het best zal werken binnen een bepaalde business. En ja, soms zeggen we ook ‘nee’. Ook al hebben we een breed aanbod, je kunt niet voor alles de ideale oplossing hebben.”
D. Taverniers: “Consultants weten waarvoor wij staan. Als zij een vraag bij ons neerleggen, weten we dat we wellicht een goede oplossing kunnen bieden. Maar als een bedrijf rechtstreeks bij ons aanklopt, stellen we soms vast dat we niet de juiste oplossing voor zijn logistieke probleem hebben. Dan aarzelen we niet om door te verwijzen naar een andere aanbieder of naar een consultant.”
A. Van Mieghem: “Bij Vanas Engineering integreren we verschillende complementaire systemen. In een groot deel van de projecten kunnen we dan ook een ‘best fit’ adviseren. Als we merken dat die er toch niet is, zullen we tijdig weigeren. We willen immers de tijd van onze klant en die van onze eigen engineers niet verspillen. Als we dat in procenten zouden uitdrukken, dan weigeren we jaarlijks ongeveer twintig procent van de projecten.”
S. Coddens: “Belangrijk is wel dat een leverancier uitlegt waarom hij niet de juiste partij voor een bedrijf is. Heeft hij geen ruimte voor het project? Past de oplossing niet bij dat bedrijf op dat moment? Zijn de processen nog niet voldoende op orde? Zonder duiding denkt een klant al snel dat automatisering in het algemeen niets voor hem is, terwijl het niet uitgesloten is dat die match er op termijn nog kan komen. Een eerlijke communicatie is een win-win voor iedereen.”

Hoeveel is advies waard?

VCM: In welke mate zijn bedrijven bereid te betalen voor het advies van een consultant, terwijl ze dat ‘gratis’ kunnen krijgen van leveranciers?
S. Popelier: “Het advies van een leverancier is vooral gelinkt aan diens aanbod, terwijl dat van een consultant breder gaat. Een goede consultant helpt je de situatie vanuit helikopterperspectief te bekijken. Daarbij nemen wij bijvoorbeeld niet enkel het magazijn mee, maar ook de productieomgeving. Op die manier vermijd je suboptimalisering. Soms hebben organisaties ook last van bedrijfsblindheid. Dan kan een consultant meerwaarde bieden door de zaken met een frisse blik te bekijken.”
B. Van Eycken: “Het is sowieso belangrijk eerst een duidelijke visie te creëren voordat je met automatisering aan de slag gaat. Als leverancier gaan ook wij altijd na waarom een bedrijf een bepaalde oplossing wil. Wat is zijn pijnpunt? Als dat onduidelijk is, dan kan een consultant helpen om daar een antwoord op te vinden.”
S. Coddens: “Na een beursbezoek zijn bedrijven vaak enthousiast over de nieuwe technologieën die ze er hebben gezien. Dan willen ze ook graag ook zo’n systeem. Maar als we dan hun onderliggende processen bekijken, kan een geoptimaliseerde manier van werken – via batchpicking bijvoorbeeld – in eerste instantie veel meer waarde opleveren. Een consultant kan bedrijven helpen met een goed stappenplan, zodat niets over het hoofd wordt gezien. Wij gebruiken daarvoor de ‘piramide van Coddens’, die de klant een duidelijk beeld geeft van waar hij zich bevindt en welke stappen hij nog moet zetten voor de automatisering.”
J. De Kimpe: “Door zijn expertise is een consultant inderdaad goed geplaatst om de basis in orde te helpen brengen: kwalitatieve data, een degelijk WMS … Zonder dat is automatisering onzinnig.”
J. Nous: “Wij nemen klanten soms mee naar conferenties rond nieuwe technologieën. Daarna evalueren we samen of bepaalde technologieën aansluiten bij hun noden. Maar dan moeten ze inderdaad wel al hun basis op orde hebben. Vaak gaat meer dan de helft van onze tijd naar die basisvoorbereiding.”

VCM: Wanneer is een consultant een must en wanneer kan een bedrijf gerust rechtstreeks met zijn vraag naar een aanbieder stappen?
B. Van Eycken: “Een consultant schakel je best in wanneer je binnen de organisatie onvoldoende kennis hebt om die basis in orde te brengen. Of wanneer je ondersteuning nodig hebt binnen het totaalproject. Die ondersteuning is op verschillende vlakken mogelijk. Een succesvol project omvat immers steeds een technologische component, een menselijke component en een procescomponent. Als leverancier bieden wij uiteraard de nodige technologische ondersteuning, maar een consultant kan ook toegevoegde waarde bieden op het vlak van procesverandering en change management.”
A. Van Mieghem: “Een consultant is wenselijk wanneer de uitdagingen en vragen breder gaan dan enkel de automatisering. Denken we maar aan de impact van de langetermijnstrategie op de logistiek, de relatie tot productie, het design van een ‘greenfield’ gebouw en het bouwen aan de juiste masterdata. Als die zaken zijn uitgeklaard, kunnen wij als systeemintegrator onze klanten optimaal adviseren.”
W. De Swaef: “Een consultant is ook een must als je niet voldoende interne capaciteit hebt om de zaken goed op te volgen. Daarnaast moet je bij een consultant zijn voor het uitwerken van een logistieke architectuur of een masterplan, bijvoorbeeld. Grote bedrijven hebben vaak hun eigen logistieke architecten, waardoor die soms rechtstreeks aan ons automatiseringsadvies komen vragen. Kleinere bedrijven hebben die vaak niet en kunnen dan beter eerst een externe consultant inschakelen.”
J. Nous: “Nog twee situaties waarin een consultant onmisbaar is, is bij complexe integraties en internationale projecten. In dat tweede geval zorgen wij bijvoorbeeld op het vlak van change management zowel voor centrale aansturing als lokale begeleiding bij trainingen, waarbij we rekening houden met de culturele en taalverschillen.”

Consultant en aanbieder schouder aan schouder

VCM: Hoe ziet de ideale samenwerking tussen consultants en aanbieders van automatiseringsoplossingen er volgens jullie uit?
B. Van Eycken: “Bij de ideale samenwerking werk je als aanbieder en consultant schouder aan schouder, samen met de klant en op een transparante manier. Je daagt elkaar uit en houdt elkaar scherp, met de doelstelling van de klant voor ogen. Ik ben geen fan van formele aanbestedingen, waarbij de consultant de teugels strak in handen houdt en waarbij iedereen uiteindelijk probeert het grootste stuk van de taart te krijgen. Beter is het van meet af aan samen te werken om die taart groter te maken.”
A. Van Mieghem: De beste samenwerking krijg je als de consultant en de aanbieder elkaar uitdagen, maar ook vertrouwen. Als leverancier hebben we diepgaande kennis van onze oplossingen, terwijl consultants het bredere speelveld bewaken. Ideaal is het als we samen met de klant een traject kunnen opzetten waarin ieders expertise tot zijn recht komt. Zo creëer je echte meerwaarde."
D. Taverniers: “Een consultant kan daarbij ook fungeren als scheidsrechter, die het hele proces in goede banen leidt.”
S. Popelier: “Of nog beter: als coach, die mee het veld opgaat. Samen kijk je niet alleen naar de automatisering, maar ook hoe de manuele zones daar het best op aansluiten. Zo kom je tot een goed totaalconcept, waaraan je dan change management en degelijk projectmanagement toevoegt.”
S. Coddens: “Van een aanbieder kun je weliswaar niet verwachten dat hij zich in het volledige magazijn verdiept, met bijvoorbeeld ook bulkgoederen en ‘ugly’s’. Dat is de taak van de consultant. Maar samen kun je wel zorgen voor een goed op elkaar afgestemd geheel.”
J. De Kimpe: “Een consultant helpt binnen de samenwerking ook bewaken dat alles binnen de afgesproken tijdslijnen verloopt. Zodat de juiste dingen op het juiste moment gebeuren.”
J. Nous: “De meest succesvolle projecten zijn die waarin je regelmatig met alle betrokken partijen afstemt. Waar zitten de risico’s? Hoe kunnen we die mitigeren? Zijn er problemen? Hoe gaan we eventuele problemen aan de klant communiceren? Pak die dan samen aan.”
W. De Swaef: “Als je het project met een heldere logistieke architectuur begint, verloopt de samenwerking tussen de verschillende partijen doorgaans veel soepeler.”

VCM: Nog een vraag voor de leveranciers: op welke manier rekenen jullie het voortraject – inclusief advies en analyses – door in de uiteindelijke projectprijs?
D. Taverniers: “Meestal rekenen wij niets aan voor het voortraject. We nemen dat mee in onze overheadkosten. Enkel als we twijfelen of het bedrijf echt wil investeren, rekenen we soms kosten aan.”
W. De Swaef: “Bij ons hoort het er ook bij. Zo’n voortraject is weliswaar een grote investering binnen het project. We gaan dat dan ook alleen aan als we potentieel zien. Wij voeren in elk geval geen studies uit zonder vooruitzicht op realisatie.”
B. Van Eycken: “Idem. Als we het traject aangaan, dan is dat omdat we geloven in het project dat eraan vasthangt.”
A. Van Mieghem: “Advies en analyse maken bij ons ook integraal deel uit van het totaaltraject. We rekenen daarvoor geen aparte kosten aan, maar ook wij waken erover dat we enkel advies geven voor realistische projecten. Als we daar aan twijfelen, adviseren we de klant een consultant in de arm te nemen. De bereidheid voor het advies een consultant te betalen, is vaak een teken van oprechte interesse.”

VCM: Wie draagt de eindverantwoordelijkheid als een nieuwe installatie niet presteert zoals verwacht?
A. Van Mieghem: “Vaak zijn er drie à vier stakeholders in het spel: de consultant, de leverancier van de automatiseringsoplossing, de WMS-leverancier en de klant. Als dossiers aanbestedingsgewijs worden voorgekauwd, dan wordt het lastig om de leverancier verantwoordelijk te stellen. Net daarom verkiezen we al in beginfase mee te kunnen denken. Maar als een systeem toch niet werkt zoals het hoort, kunnen de stakeholders best samen naar een oplossing zoeken.”
J. De Kimpe: “De oorzaak van het onderpresteren is vaak moeilijk te achterhalen. Soms scheppen leveranciers te hoge verwachtingen. Als die performantie dan niet wordt gehaald, kan dat komen omdat bijvoorbeeld de tijd om de installatie te vullen werd onderschat. Een mogelijke oplossing is dan om er geen ‘fast movers’ in te stoppen. Samen naar een oplossing zoeken is inderdaad beter dan elkaar de schuld toe te wijzen.”
B. Van Eycken: “Als leverancier ben je verantwoordelijk voor de technische performantie van het systeem, maar als de twee andere componenten – mensen en processen – niet goed zitten, zal de verwachte output niet worden gehaald. Ook een goed change management is daarbij belangrijk. Bij TGW hebben we bijvoorbeeld een ‘Early Life Support Group’ die er mee voor helpt zorgen dat de juiste mensen aan boord zijn voor een succesvolle ‘hand-over’.”
S. Coddens: “Wij hebben al meegemaakt dat er verticale liften werden geplaatst, waarna één medewerker er de hele dag stond op orders te wachten, terwijl er maar voor één à twee uur werk meer was. Uiteraard zijn zulke zaken frustrerend. In dat geval is de oplossing een ‘output dashboard’ om de orderverzameling efficiënter te laten verlopen. En verder: verwacht niet dat de maximale capaciteit al in week één wordt gehaald. Mensen moeten nu eenmaal wennen aan zo’n systeem.”
S. Popelier: “Een goed verwachtingsmanagement is inderdaad essentieel.”
W. De Swaef: “Ook belangrijk is dat de verantwoordelijkheden vooraf worden vastgelegd. Als integrator – waarbij we vaak niet enkel hardware, maar ook softwarecomponenten leveren – maken we vooraf altijd duidelijke afspraken. Wij bieden bijvoorbeeld ook digitale tools om klanten realtime inzicht te geven in de performantie van hun systeem, zodat ze dat zelf kunnen opvolgen. ”
J. Nous: “In een recent project hebben wij bijvoorbeeld afgesproken dat als een bepaalde besparing werd gehaald, wij een percentage zouden krijgen. Anders niet. Dat houdt iedereen scherp.”

VCM: Wat is tot slot jullie gouden tip voor organisaties die een magazijnoptimaliseringstraject ingaan?
Andy Van Mieghem: “Ga niet blind voor een technologie omdat je die elders gezien hebt, maar laat je adviseren door een consultant of aanbieders met een breed gamma. En neem er de tijd voor. Haast en spoed is zelden goed…”
J. De Kimpe: “Denk ook niet meteen in oplossingen. Begin bij de strategie van je bedrijf en de verwachtingen van de business voor het magazijn. Pas daarna kun je in oplossingen beginnen te denken.”
J. Nous: “Inderdaad. Bouw eerst aan een solide basis en ga niet automatisch voor de meest innovatieve oplossing. Kies de oplossing die het best bij je businessmodel en je doelstellingen past. Soms is een bewezen technologie of gewoon een efficiëntere pickingmethode veel waardevoller.”
D. Taverniers: “Precies. Heb je zelf de kennis en capaciteit in huis, dan kun je overwegen om dat traject zelf aan te gaan. Zo niet, dan schakel je beter een consultant in.”
S. Popelier: “Wij geloven in de combinatie van Kaizen en Kakushin. Bij Kaizen of ‘continuous improvement’ zorg je voor geleidelijke verbetering, bij Kakushin maak je een grote sprong met het oog op fundamentele veranderingen, bijvoorbeeld na een overname. Zeker als je zo’n grote sprong wil maken, is het raadzaam daar een onafhankelijke blik op los te laten.”
S. Coddens: “Bekijk zeker ook het volledige ecosysteem van je magazijn. Als je daar een roadmap voor uittekent – of laat uittekenen – geeft dat rust. Communiceer die roadmap ook op een heldere manier in je organisatie.”
W. De Swaef: “Of je nu bij een consultant of bij een aanbieder advies gaat inwinnen: bereid je goed voor. Doe dat niet even ‘erbij’. Zorg voor een goed intern projectmanagement en pak zeker ook de proceskant aan. Vaak zien de processen voor en na de automatisering er totaal anders uit.”
B. Van Eycken: “Kijk zelfbewust naar je eigen DNA. Wees eerlijk over wat je zelf wel en niet kunt. Zoek vervolgens naar de partners die daar het best op aansluiten.”
TC