Wanneer klanten fans worden

DynaGroup richt zich met supply chain oplossingen op de Benelux-markt. De organisatie telt vandaag een zestal businessunits die elkaar, elk vanuit de eigen specialisatie, aanvullen. Wat al die businessunits volgens DynaGroup gemeenschappelijk hebben, is een focus op de geïntegreerde supply chain als ‘partner behind the scenes’. “De klanten van onze klanten weten vaak niet dat wij achter de schermen mee de dienstverlening van hun leverancier verzorgen”, vertelt Philip Bleijlevens, die als directeur Strategie & Innovatie ook het Center of Excellence (CoE) van DynaGroup leidt.
 
Vandaag verzorgen 2200 medewerkers, verspreid over tien locaties in de Benelux, de dienstverlening van DynaGroup. Die reikt van het repareren van smartphones en het aan huis bezorgen van paspoorten tot het installeren van wasmachines en het monteren van televisies. Zelfs de ontwikkeling van workflowtoepassingen en de afhandeling van verzekeringsclaims behoort tot de dienstverlening van de logistieke groep. Samen zijn al die activiteiten inmiddels goed voor een jaaromzet van meer dan 150 miljoen euro. Sinds de overname door Bpostgroup in 2017 versterkt DynaGroup de pakjesdivisie van het Belgische postbedrijf met nieuwe en complementaire logistieke knowhow.

Gepersonaliseerde logistiek

Met een team van 1600 mensen en een omzet die goed op weg is om dit jaar de kaap van 100 miljoen euro te ronden, vormt Dynalogic het zwaartepunt van de logistieke groep. Het bedrijf presenteert zich als een ‘fullservice’ bezorgdienst die zich wil onderscheiden door gepersonaliseerde diensten te leveren. “Wij vervoeren niet gewoon een pakketje van a naar b, met een handtekening voor ontvangst. Daarvoor moet je in België bij onze moeder Bpost zijn of in Nederland bij een van onze concullega-pakketvervoerders”, legt Philip Bleijlevens uit. “Waar het voor ons en onze klanten interessant wordt, is wanneer er een zekere toegevoegde waarde nodig is bij een zending.”
 
Bij wijze van voorbeeld haalt hij de levering aan van pakketten met een groot formaat, zoals tuinmeubels, fietsen, trampolines, bedden en allerlei huishoudelijke apparatuur zoals koelkasten en wasmachines, waarbij vaak ook al twee bezorgers nodig zijn. “Een televisie bezorgen we bovendien niet zomaar, we monteren hem ook aan je muur, koppelen het toestel aan je SoundBar en installeren alle zenders. En we nemen ook je oude toestel weer mee”, vult hij aan.
 
Door de eindklant op die manier te ontzorgen, vergroot Dynalogic als het ware de waarde van het bestelde product. Toegevoegde waarde kan echter evengoed schuilen in de levering van een heel klein, maar bijzonder waardevol of delicaat product, zoals een smartphone of een paspoort, waarbij in de regel ook een identiteitscontrole vereist is. “Of denk aan alcoholleveringen, waarbij het in Nederland verplicht is om een leeftijdscontrole uit te voeren aan de deur. In dat soort niches realiseren wij een groot deel van ons volume.” Daarbij focust Dynalogic zich voorlopig op de Benelux-markt, die het bedient vanuit een zestal centrale locaties, waaronder ook een Belgische vestiging in Boom. De klanten van het bedrijf zijn vooral afkomstig uit sectoren als telecom en retail, met namen als Apple en Samsung, Orange en Telenet, Bol.com en MediaMarkt.

NPS: klantentevredenheid meten

Het streven naar volledige ontzorging van de klant, waarmee Dynalogic zich in de extreem competitieve markt van de pakjesbezorging wil onderscheiden, past ook in de missie van het bedrijf om van iedere klant een fan te maken. “Wij denken dat dit dé manier is om klanten blijvend of in elk geval op langere termijn aan ons te binden”, beklemtoont Philip Bleijlevens.
 
Om die klantenbinding objectief in kaart te brengen, maakt de logistiek dienstverlener gebruik van de zogenoemde net promoter score (NPS), een managementtool die een alternatieve manier biedt om de klantentevredenheid te meten. Die score zou ook correleren met omzetgroei, wat impliceert dat een hogere klantentevredenheid tegelijk een hogere omzetgroei met zich mee zou brengen. Om die score concreet te berekenen, moet je het aantal uitgesproken ontevreden klanten (‘detractors’) aftrekken van het aantal uitgesproken tevreden klanten (‘promoters’). De klanten die niet uitgesproken tevreden of ontevreden zijn (‘passives’) mag je negeren. “Door te investeren in digitale innovatie willen wij meer ‘promoters’ of fans creëren of aantrekken. Samen met onze klantentevredenheid trekken wij zo ook onze omzetgroei op.”

Stap 1 & 2: verzamel en analyseer NPS-data

In 2018 lanceerde Dynalogic een intern programma dat doordachte en doelgerichte investeringen in digitale innovatie mogelijk moest maken. Dat programma omvatte een roadmap met een vijftal concrete verbeterprojecten of stappen die het tegen 2022 moest zien te zetten. De eerste stap bestond er eenvoudigweg in naar de mening van de klanten te polsen. “Wij doen dat in overleg met onze opdrachtgevers,” merkt Philip Bleijlevens op, “want niet iedere opdrachtgever vindt dat jij met zijn klant mag communiceren.”
 
Eerder, in 2015, had Dynalogic al geëxperimenteerd met Google Forms voor het afnemen van online-enquêtes. Dat klantentevredenheidsonderzoek besloot de logistiek dienstverlener nu te formaliseren en vooral te systematiseren met behulp van een nieuwe, professionele enquêtetool: CheckMarket.
P. Bleijlevens: “Voortaan kunnen wij na elke levering vragen wat de klant van de dienstverlening vond. Afhankelijk van de antwoorden kunnen we ook doorvragen. Vond de klant de dienstverlening niet goed, bijvoorbeeld, waaraan lag dat dan?”
 
Als de data eenmaal zijn verzameld, is de logische volgende stap dat die gegevens worden geanalyseerd. “In 2019 zijn we vrij intensief gebruik beginnen maken van Microsoft Power BI als data-analysetool om geïntegreerde rapportages en dashboards te realiseren, zowel op managementniveau als op het niveau van de individuele bezorgers”, vertelt Philip Bleijlevens. “Vooral dat laatste is erg belangrijk. We hebben een systematiek ontwikkeld waarmee we naar iedere bezorger zijn persoonlijke dag-, week- of maandscore kunnen terugkoppelen. Zo slagen we erin het NPS-denken helemaal tot in die laag van de organisatie ingang te doen vinden. We geven onze bezorgers inzicht in hun scores, maar tegelijkertijd geven hun scores ons nu ook het nodige inzicht in wat er goed gaat en waar er mogelijk nog bijsturing nodig is.”
 
Uit de analyse van de NPS-data bleek met name dat de elementen die het oordeel van de eindklant beïnvloeden uit twee belangrijke categorieën bestaan. De eerste categorie is gerelateerd aan de communicatie met de eindklant en de informatie die hij voor, tijdens en na het leveringsproces ontvangt. De tweede is verbonden met het gedrag van de bezorger, lees: zijn vriendelijkheid en deskundigheid. Dynalogic besloot aan beide een verbeterproject te wijden.

Stap 3: verbeter de communicatie en train de bezorgers

“We hebben eerst het informatie- en communicatieluik grondig aangepakt”, aldus Philip Bleijlevens. “Elementen als de tijdigheid van de bezorging, het aangegeven tijdsvenster en de track-and-trace-mogelijkheid bleken immers een aanzienlijke impact te hebben op de NPS-score. In de loop van 2019 hebben we daarom eigenhandig een geheel nieuw track-and-trace-platform ontwikkeld en geïmplementeerd: MyDynalogic. In dat platform is ook live ETA-functionaliteit (estimated time of arrival) geïntegreerd, wat zorgt voor een betere, meer dynamische inschatting van het tijdstip van aankomst. Wat we daarmee bereiken, is dat het aangegeven tijdsvenster korter en accurater wordt, zodat de klant niet de hele dag en zelfs geen halve dag meer op de voorziene leverlocatie moet blijven om zijn zending te ontvangen.”
 
“Een klant aan de deur een pakje overhandigen, is toch nog iets anders dan aan die deur een telefooncontract te moeten activeren, laat staan een bed op te bouwen in de slaapkamer van diezelfde klant”, gaat Philip Bleijlevens verder. “Dat zijn allemaal handelingen waarop we onze bezorgers vandaag kunnen trainen in de nieuwe Experience Centers die we hebben ingericht. Daar krijgen de bezorgers uitleg en praktijktraining zodat ze de nodige ‘NPS promoter skills’ ontwikkelen.”

Stap 4: implementeer een moderne routeplanningstool

De vierde stap was van een totaal andere orde, in die zin dat Dynalogic hoe dan ook toe was aan nieuw plansoftwarepakket.
P. Bleijlevens: “We groeiden hard en bovendien had het vorige softwarepakket het einde van zijn levensduur zo stilaan bereikt. Met OptiFlow van Conundra haalden we een routeplanningstool in huis die ook de klantentevredenheid ten goede komt. Zo beschikken we nu over meer accurate file data, zodat we beter kunnen plannen. Daardoor is de stiptheid van onze bezorgers gevoelig verbeterd. Doordat hun routes in het verleden niet altijd optimaal afgestemd waren op de verkeerssituatie, kwamen zij onvermijdelijk wel eens te laat.”
 
Intussen levert de implementatie van OptiFlow ook nog eens een behoorlijke besparing op. “We hebben al vijftien procent CO2 weten te besparen door onder andere het aantal gereden kilometers van onze bezorgers fors te verlagen”, illustreert Philip Bleijlevens. “En we hebben een aanzienlijke besparing gerealiseerd op onze last mile-kosten. In een bedrijf waar zestig tot zeventig procent van de financiële middelen aan die last mile-kosten opgaat, is dat een significant effect. Daar komt nog bij dat we onze planning veel meer zelfsturend hebben kunnen maken, zodat we minder afhankelijk zijn van de knowhow van een planner.”

Stap 5: introduceer een performance-based subco-model

Toen Dynalogic dat alles op orde had staan, drong zich nog een laatste, maar vrij essentiële vraag op: welke extra incentive konden ze hun bezorgers nog bieden om van iedere klant echt een fan te maken?
P. Bleijlevens: “Naast onze eigen mensen huren wij ook een aantal onderaannemers in, omdat we in ons netwerk nu eenmaal over de nodige flexibiliteit moeten beschikken. Op Black Friday, om maar iets te noemen, moeten wij drie keer zo veel volume kunnen verwerken als de weken ervoor. Vóór 2021 was het betalingsmodel voor die onderaannemers gebaseerd op een basisprijs per uur. Er was wel enige prijsdifferentiatie op basis van het gebruikte voertuigtype, maar er zat slechts geringe andere beloningsdifferentiatie achter. Met ingang van 1 januari vorig jaar hebben we al die subco-contracten aangepast aan een nieuw, performance-based betalingsmodel. In eerste instantie hebben we de ‘skillset’ van de bezorger aan het bestaande model toegevoegd. Kan de onderaannemer enkel een bezorging doen of kan hij ook een installatie verrichten of een technische interventie afhandelen? Die vaardigheden hebben we mee in rekening gebracht.”
 
Daarbovenop heeft Dynalogic een bonus-malussysteem ingevoerd, waarbij het de bezorger beloont in functie van zijn percentage aan succesvolle leveringen én zijn NPS-score. “Als een bezorger zijn succesvolle leverpercentage en zijn NPS-score helemaal op orde heeft, kan hij tot twaalf procent extra verdienen: een bonuspercentage dat naar onze mening recht doet aan het verschil dat de bezorger kan maken”, meent Philip Bleijlevens.

Iedereen tevreden

Tussen 2018 en 2021 heeft Dynalogic zijn net promoter score met meer dan 25 punten weten te verhogen, waardoor de NPS nu boven de 60 uitkomt. “Dat betekent dat we veel tevreden klanten hebben”, concludeert Philip Bleijlevens. “In diezelfde periode is onze omzet met 94 procent gestegen, wat eveneens aangeeft dat onze klanten best tevreden zijn. Al was die sterke groei in 2020 en 2021 uiteraard deels ook een gevolg van de coronapandemie. Die omzetstijging is bovendien ook goed nieuws voor onze medewerkers, want het betekent werkgelegenheid en werkzekerheid. Last but not least, hebben we door onze NPS te verhogen, ook onze EBIT kunnen verbeteren, en dat in een tijd van enorme groei. Die drie realisaties gingen bij ons hand in hand.”

JDP