Wanneer centraliseren tot automatiseren noopt

Marchon Eyewear is een dochterbedrijf van het Amerikaanse Vision Service Plan, een organisatie die werknemersverzekeringen voor bedrijven aanbiedt. De kosten voor opticiens, brillen en lenzen vallen in de VS namelijk niet onder de gewone ziekteverzekering. Intussen zijn meer dan 84 miljoen mensen door de verzekering gedekt.

De activiteiten zijn gaandeweg uitgebreid met softwareondersteuning voor opticiens, maar ook met een eigen productie van lenzen en monturen. In 2008 kocht de groep Marchon over. Dat was de eerste brillenfabrikant die onder licentie – toen van Calvin Klein – begon te produceren. Het succes van die aanpak was enorm zodat Marchon intussen een heel reeks grote merknamen in portefeuille heeft waaronder Nike, Karl Lagerfeld, G-Star Raw en Lacoste. Die uitbreiding ging ook gepaard met een internationalisering van het verkoop- en distributienetwerk. Dat gebeurde aanvankelijk in verspreide slagorde met in elk land eigen verkopers en aparte magazijnen. Na een grondige analyse besliste Marchon de EMEA-voorraad te centraliseren in de vestiging in Amsterdam. Het doel bestond erin de servicegraad te verbeteren, het voorraadrisico te verminderen én kosten te besparen.

Service komt eerst

Marchon levert aan grote opticienketens zoals Pearle, maar ook aan individuele opticiens. Zij kunnen van elke nieuwe collectie een aantal modellen aankopen die ze dan in hun winkels tentoonstellen. Bij elk verkocht exemplaar kunnen ze nieuwe brillen bijbestellen. Of ze kunnen een model dat ze hebben in een andere kleur bestellen omdat een klant die bril graag eens zou passen. De brillen die de consument uiteindelijk niet koopt, stuurt de opticien gewoon weer terug.
“Vanuit het magazijn vertrekken dan ook zeer veel zeer kleine orders naar de opticiens”, vertelt Michael van Es, Managing Director bij Vision Service Plan EMEA. “Zij willen de volgende dag al over die nieuwe exemplaren kunnen beschikken. Dus moeten we een grote voorraad aanhouden om snel te kunnen reageren. Maar tegelijk moeten we ook heel voorzichtig zijn omdat de modellen – zeker van zonnebrillen – snel wisselen en dus vlug verouderen. Omdat de verkoopwaarde van de brillen vrij hoog is, veroorzaken oudere brillen die in het magazijn blijven liggen en niet verkocht raken, een groot verlies voor het bedrijf. Toch moeten we voldoende stock hebben om ook na langere tijd nog aan garantieverplichtingen te kunnen voldoen. Het is de combinatie van doelstellingen die ons ertoe heeft aangezet alle brillen voor de hele EMEA-regio op één locatie te verzamelen. Dat moet zorgen voor minimaal voorraadrisico en maximale service.”
“In 2013 hebben we zelfs het Italiaanse magazijn vlakbij de fabriek hierheen overgebracht. Op die manier hoeven we maar één keer een buffer aan te leggen en hoeven we geen brillen vanuit andere locaties te laten overkomen om toch maar aan de vraag te kunnen voldoen. Zelfs in het Italiaanse magazijn hadden we nog heel veel orders waarbij brillen uit andere vestigingen moesten overkomen. Door de groei in de Amsterdamse vestiging zagen we dan wel ruimteproblemen opduiken en dat was een van de redenen om in een automatisch magazijn te investeren.”
 
Maar het bedrijf wilde met die grote investering meteen ook andere pijnpunten oplossen die het in de loop van de voorbije jaren heeft gekend.
Michael van Es: “Met de manuele picking die we vroeger hanteerden doken er altijd weer kwaliteitsproblemen op: te veel fouten, zeker in de piekperiodes wanneer we veel uitzendkrachten aantrekken. We weten uit de ervaring van andere bedrijven dat een automatische picking hierbij ondersteuning kan bieden. Daarnaast kenden we een gebrek aan traceerbaarheid, we wisten niet precies welke producten in welke doos zaten. Dat was zeker een probleem bij grotere orders. Wanneer verkeerde brillen waren gepickt, wisten we achteraf ook niet wie de betrokken magazijnmedewerker was zodat we ook de omstandigheden van de fout niet konden onderzoeken. Om dat op te lossen hanteren we intussen een systeem van labels op de verzendingsdozen. Die labels worden vooraf gedrukt – nog voor de picking begint – en op de dozen aangebracht. De pickers leggen de brillen en etuis meteen in die doos. De automatische pickstations voor de brillen en het pick-to-lightsysteem voor de brillenetuis ondersteunen de pickers maximaal, zodat fouten vrijwel uitgesloten zijn.”
 
Voor Marchon kende het oude manuele proces nog een bijkomend nadeel. Bij de introductie van veel nieuwe brillen tegelijk, duurde het te lang om de nieuwe modellen ook beschikbaar te maken voor de verzending. Het ontvangstproces nam soms wel drie dagen in beslag. Met het automatisch magazijn heeft Marchon die snelheid kunnen verviervoudigen. Dat maakt dat nieuwe modellen vanaf de eerste dag kunnen worden gepickt en dus veel sneller beschikbaar worden voor de verkoop.
 
De belangrijkste reden om te investeren was dat de automatisering makkelijker pieken kon opvangen. Vroeger zette Marchon in die situaties een batterij uitzendkrachten in, met alle gevolgen van dien voor de kwaliteit van het logistieke proces, maar ook met aanzienlijke meerkosten.
M. van Es: “Nu zijn we in staat die pieken op te vangen met de bestaande groep medewerkers. Zij zijn intussen getraind om meerdere taken te vervullen en kunnen nu vanuit hun vertrouwde werkpost ook komen helpen met picken of inspringen bij de goederenontvangst. We hebben nu bijvoorbeeld een groep van vijftien mensen op de retourafdeling. Als dat nodig is, kunnen we makkelijk tien van hen laten helpen bij de picking. Omgekeerd kan het echter niet: om retours te kunnen behandelen is een diepgaande productkennis nodig. Dat is niet voor iedereen weggelegd.”

Automatisch magazijn

Bij de analyse van de bestaande toestand en de planning voor de magazijnautomatisering schakelde Marchon Eyewear de diensten in van Inther, een integrator die geen eigen hardware produceert, maar in functie van de behoeften van de klant een combinatie maakt van conveyors, kranen, shuttles en andere magazijnapparatuur. Inther heeft wel een uitgebreide portefeuille met software om de integratie tussen de toestellen onderling te realiseren. Daar horen ook interfaces bij om de communicatie naar de bedrijfssystemen te maken.
Bij Marchon werd een uitgebreid pakket software geïnstalleerd met centraal de WMS-software. Die beheert in de eerste plaats het shuttlemagazijn (van TGW) met 3 gangen met 10 shuttles. In de rekken zijn er 10 niveaus waar bakken met brillen dubbel gestapeld staan. Een shuttle haalt telkens de twee bakken uit de rekken en brengt ze naar het einde van de gang waar een machine de stapels van elkaar haalt. Eén bak gaat dan naar het pickstation, de andere wordt weer gecombineerd met een andere bak en gaat terug het magazijn in.
 
De dimensionering van het magazijn was een bijzonder moeilijke opdracht. Marchon had bijvoorbeeld de plannen gemaakt voor de opslag van 2,5 miljoen brillen, maar tijdens de bouw waren het er wel 3,2 miljoen. “Op dit ogenblik zijn het er weer minder dan 2,5 miljoen. Afhankelijk van een resem omstandigheden kan het aantal dus sterk fluctueren”, weet Michael van Es. “We hebben daarom ook de analyse gemaakt om bijvoorbeeld een bijkomende geautomatiseerde gang te installeren. Uiteindelijk hebben we dat niet gedaan. Onze doelstelling is niet om de hele voorraad te automatiseren, maar om een efficiënt en flexibel proces te implementeren. Daarom hebben we in een vrijgekomen deel van het magazijn een ‘overflow’ voorzien waar een deel van de voorraad kan worden opgeslagen. Nu zijn die rekken helemaal leeg, maar het is dus best mogelijk er bijvoorbeeld grote bufferstocks of voorraden van verouderde modellen in op te slaan. En als onze volumes toch toenemen, kunnen we altijd overwegen om het automatisch magazijn toch uit te breiden met een extra gang. We hebben nu precies zoveel magazijnbakken gekocht als nodig zou zijn voor die uitbreiding.”
 
Voorafgaand had Marchon getracht aan de hand van een 3D-meting van elke bril in te schatten hoeveel magazijnruimte nodig zou zijn. Dat is toen niet gelukt.
M. van Es: “We gebruiken die meetmachine niet meer. Wanneer er nu een nieuw model van bril komt, proberen onze medewerkers zelf uit hoeveel brillen er in één vak passen. We gebruiken bakken die we kunnen onderverdelen zodat er maximaal acht verschillende modellen in één bak kunnen. De capaciteit van het magazijn wordt ook bepaald door het aantal brillen in zo’n vak. Retours, bijvoorbeeld, komen gewoonlijk apart in zo’n vakje. Daarom hanteren we ook consolidatierondes: tijdens een kalme periode sturen we die slecht gevulde bakken naar de pickstations zodat de brillen van hetzelfde model in één bak terecht komen. Zo creëren we weer vrije ruimte in het magazijn. Op dezelfde manier laten we de pickers ook af en toe tellen hoeveel stuks van een bepaald model nog aanwezig zijn. Zo hoeven we ook geen jaarlijkse inventaris meer te maken: de stock is altijd correct.

Kwalitatief pickingproces

Het verzendingsproces start met het klaarmaken van de doosjes waar de brillen en etuis in komen. Die worden meteen van de juiste labels voorzien. De blauwe bakken met die dozen gaan dan eerst voorbij de rekken met de brillenetuis. De pickers nemen de juiste hoeveelheid via een pick-to-lightsysteem en leggen die etuis meteen in de verzenddozen. De pickers bevestigen het afwerken van hun taken met een ringscanner.

Vervolgens gaan de blauwe bakken verder via een spiraal naar de mezzanine voor de picking van de brillen. Marchon beschikt intussen over 4 automatische pickstations waar pickers via schermen en lichtjes kunnen zien waar ze brillen moeten nemen en waar wegleggen. Op die manier is de kwaliteit van het proces aanzienlijk toegenomen.

Als de picking eenmaal is voltooid, kunnen de doosjes weer naar het gelijkvloers waar de afwerking van de verzending plaatsvindt. Marchon heeft een snelgroeiende value added logistics afdeling met intussen vijftien mensen die labels aanbrengen, brillen in etuis stoppen en andere diensten verzorgen die de eindklanten vragen. Vlakbij bevindt zich ook de verpakkingsafdeling waar de brillen een transportbescherming krijgen en de dozen worden afgewerkt. Op dat ogenblik wordt ook eventueel promotiemateriaal aan de zending toegevoegd. Van daar uit gaan de verpakte dozen naar de verzending waar magazijniers ze per bestemming samenbrengen op een pallet. Marchon laat elke dag een bestelbus vertrekken naar de lokale hubs in de verschillende Europese landen. Daar vindt dan de fijnmazige verdeling naar de eindklanten plaats.