Voorraad is waar het schoentje wringt

Drie schuine strepen, van klein naar groot, op sportschoenen en sportkledij: dat is het logo van Adidas dat op ieders netvlies staat gebrand. Het Duitse sportmerk is de grootste Europese sportkledijproducent en de tweede grootste in de wereld, na grote concurrent Nike. De merknaam is een samentrekking van de naam van de oprichter Adolf – ‘Adi’ voor de vrienden – Dassler. Adidas is geëvolueerd van groothandelaar naar een omnichannel speler om aan de verwachtingen van de consument tegemoet te komen. Die consument eist steeds meer een centrale plaats in het bedrijf op. En dat heeft een enorme impact op de supply chain.
 
Het feit dat de consument steeds meer centraal staat in de supply chain heeft alles te maken met digitalisering. Enerzijds is er de e-commerce, iets wat Adidas in eigen handen houdt. Het heeft een eigen e-commerce kanaal in de vorm van een website, ondersteund door de supply chain en 3PL. Het wil een zo groot mogelijk assortiment aan sportschoenen en -kledij aanbieden en die producten ook snel kunnen leveren. Anderzijds zorgt digitalisering ervoor dat bedrijven een hechte band met de consument kunnen opbouwen.
Thomas Eichhorn, senior vice president of Global Logistics and Distribution bij Adidas: “Voordien waren we aangewezen op tv- en mediacampagnes. Nu kunnen we een breed communicatiekanaal creëren. We kunnen heel gerichte online mediacampagnes lanceren, maar we kunnen ook acties op touw zetten. In 2015 nam Adidas het Oostenrijkse Runtastic over, een reeks aan mobiele applicaties waarmee je een nieuwe loop- of fitnesstraining kunt starten, tips voor een gezond lichaamsgewicht ontvangt en slaapadvies krijgt.”

Verwachtingen van de consument

Er wordt veel gesproken over ‘same day delivery’, maar voor producten zoals loopschoenen en T-shirts geldt eerder een ‘next day delivery’. Consumenten verwachten niet dat dit soort producten meteen worden geleverd. Al verschilt dat volgens nationaliteit, merkt Thomas Eichhorn op: “Belgen en Nederlanders hebben bijvoorbeeld meer geduld dan Britten. In het Verenigd Koninkrijk is ‘next day delivery’ het minimum. Als je die service niet kunt bieden, dan stappen consumenten over naar de concurrent. In Londen verwachten ze zelfs dat wanneer ze voor twee uur ’s middags bestellen, het product nog dezelfde avond wordt geleverd. Amerikanen kunnen dan weer best leven met leveringen die drie tot vier dagen later worden bezorgd. Dat is omdat het een veel groter land is. Maar Amazon levert daar nu al binnen de twee dagen, wat de verwachtingen bij de consument opdrijft. Je hoeft de ‘same day delivery’ niet te letterlijk te interpreteren, maar het gaat wel steeds meer die richting uit, waardoor het allemaal complexer wordt.”
 
Bovendien willen consumenten de keuze hebben over waar de bestelling wordt afgeleverd. Dat kan thuis, maar evengoed bij een tankstation. De levering moet overigens gratis zijn, net als het retourproces.
Thomas Eichhorn: “Stel dat de prijs van je product 100 euro is en je vraagt nog eens tien euro voor de verzendkosten. Als je concurrent 110 euro vraagt voor een gelijkaardig product, maar geen verzendkosten aanrekent, dan zal de consument toch voor je concurrent kiezen. Ondanks dat de totaalprijs dezelfde is. Niemand wil nu eenmaal nog voor verzending betalen. Een supply chain die dat allemaal kan aanbieden, moet efficiënt zijn en heeft er baat bij om in te zetten op traceerbaarheid van de producten. Je wil echt niet meemaken dat je een artikel naar de verkeerde kant van het land stuurt, zeker als het gaat om grote landen zoals Rusland en de Verenigde Staten. Dan zul je namelijk heel wat nodeloze kosten maken.”
 
Verder is het voordelig als je je consument een omni-ervaring kan bieden, een soort geïntegreerde en vlotte winkelervaring. Dat kan bijvoorbeeld door je koerier bij levering te laten wachten terwijl de consument zijn bestelling uitprobeert. De consument kan dan beslissen welke maat hem past of welke kleren of schoenen hij mooi vindt. Wat hem minder bevalt, kan hij meteen met de koerier terug meegeven. Met die service bewijs je de klant een mooie dienst en bovendien bespaar je op retourkosten.

Juiste arbeidskrachten en technologie

Die snellere en andere leveringswijzen zorgen ervoor dat er heel wat moet veranderen in bedrijven. Volgens Thomas Eichhorn moet je in de eerste plaats investeren in je medewerkers. Het is van cruciaal belang de juiste mensen in te schakelen die de operaties in het bedrijf begrijpen. Bovendien moet je die operaties en medewerkers met de juiste technologie en software ondersteunen. Adidas steunt daarvoor op de software van Manhattan Associates, waardoor het zowel de distributiecentra gericht op e-commerce als op retail kan integreren. Technologie gaat eveneens over robots.
T. Eichhorn: “Je kunt onmogelijk distributiecentra bouwen die voorzien zijn op de evolutie van je onderneming in de volgende tien jaar. Het is dan ook een verademing om te kunnen werken met robots die je medewerkers bij hun werk ondersteunen. Ze zijn flexibel inzetbaar en je kunt ze intussen al overhevelen van het ene distributiecentrum naar het andere. Er is niets statisch meer aan.”
 
Robots vormen een meerwaarde in gebieden zoals Europa, de Verenigde Staten, maar evengoed Japan, omdat de bevolking veroudert en er minder arbeidskrachten beschikbaar zijn.
T. Eichhorn: “Er zijn ook minder mensen bereid om in distributiecentra te werken en als je ze al vindt, zijn ze heel duur. Je moet dus wel automatiseren, al klopt dat beeld niet voor heel de wereld. In China, bijvoorbeeld, zijn er nog veel arbeidskrachten ter beschikking. Daarom hoeft Adidas er niet te investeren in een enorm geautomatiseerd distributiecentrum, ook niet om pieken op te vangen. Singles’ Day (de dag waarop Chinezen voor zichzelf een geschenk kopen) brengt bijvoorbeeld zo’n enorme piek met zich mee. Met het oog op Singles’ Day geeft Adidas een intensieve opleiding aan extra arbeidskrachten die slechts twee weken in het distributiecentrum werken.”

Uitgekiend distributienetwerk

Thomas Eichhorn haalt ook het belang van een slim uitgetekend distributienetwerk aan. Het is nog steeds interessant om één groot distributiecentrum te hebben van waaruit alle producten worden verscheept. Zo zet Adidas vlakbij Osnabrück, in het noordoosten van Duitsland, in op voorraadpooling. Het heeft er een distributiecentrum waar voorraad wordt opgeslagen voor zowel de groothandel, retail als e-commerce. Het gebouw is opgesplitst in twee delen die door een brug met elkaar verbonden zijn. In de ene kant van het gebouw wordt voorraad opgeslagen voor de groothandel en retail, de andere kant van het gebouw is gefocust op e-commerce fulfilment. Het proces voor e-commerce fulfilment verloopt anders dan voor groothandel en retail, vandaar dat het afzonderlijk wordt behandeld. Wanneer een product echter niet meer op voorraad is bij e-commerce, kan dat product gemakkelijk worden overgeheveld van de groothandel- en retailzijde. En ook het omgekeerde geldt.
T. Eichhorn: “Al de sectoren vermengen zich met elkaar. Voorraad die voor de groothandel moet dienen, moet je ook voor e-commerce kunnen openstellen. Zo laat je je voorraadbeschikbaarheid ook toenemen.”
 
Naast het grote distributiecentrum in Osnabrück, waar Adidas voorraad voor West-Europa opslaat, zet het ook zijn eigen retailwinkels in als opslagplaats voor voorraad. Opnieuw is er meer voorraad beschikbaar en bovendien bevinden producten zich dichter bij de consument, wat gunstig is voor de ecologische voetafdruk.
In Berlijn, bijvoorbeeld, werkt Adidas samen met het Duitse e-commerce bedrijf Zalando, in navolging van het Zalando Partner Program waar het sinds 2010 deel van uitmaakt. Het gaat om een innovatief samenwerkingsverband inzake digitaliseringsstrategieën. Sinds 2016 kunnen consumenten er op de applicatie Zipcart (een same day delivery app van Zalando) zien welke Adidas-producten in de lokale winkels voorradig zijn. Als ze pakweg een trainingspak voor 15 uur bestellen, dan wordt het diezelfde avond nog thuis geleverd. Ze kunnen het ook zelf afhalen in de winkel. “Het trainingspak moet dan ook wel effectief in de winkel liggen”, benadrukt Thomas Eichhorn. “Zo niet verwoest je de relatie die je langzamerhand met je consument aan het opbouwen was. Want wees maar zeker dat een ontgoochelde consument al snel bij de concurrent gaat aankloppen. Je supply chain en de IT-afdeling moeten dat samen proberen te voorkomen door betrouwbare informatie te delen.”
 
In sommige regio’s, zoals Parijs, heeft Adidas geen distributiecentrum. Ook daar werkt het samen met Zalando. De samenwerking in Parijs geldt op het vlak van de ‘last mile’ en verloopt als volgt: stel dat Adidas een bestelling doorkrijgt via adidas.fr en het wil die bestelling nog dezelfde dag naar de Parijzenaar opsturen, dan geeft Adidas de bestelling door aan Zalando dat wel een distributiecentrum in Parijs heeft. Zalando staat dan in voor het fulfilment, hoewel de bestelling via de website van Adidas kwam. Adidas hoeft dus geen voorraad in Parijs aan te leggen, aangezien het de voorraad van Zalando is die Adidas verkoopt.
 
Het omgekeerde geldt evenzeer: uit de meer dan honderd traditionele retailwinkels van Adidas in Europa kan Zalando producten verzenden naar consumenten, die hun bestelling sneller en aan een beter serviceniveau krijgen geleverd. Zalando hoeft die producten dan weer niet zelf op voorraad te houden. Via de software Anatwine worden de voorraadopslagruimtes (magazijnen, maar dus ook retailwinkels) van Zalando en Adidas met elkaar verbonden. Zo hebben consumenten via één contactpunt toegang tot een ruimer gamma aan Adidas-producten.

T. Eichhorn: “Bij zo’n samenwerkingsverband is het vertrouwen tussen de verschillende partners fundamenteel. Je moet er gestaag aan beginnen en er ervaring in opdoen voor je het verder kunt uitrollen. Maar na verloop van tijd blijkt het voor beide partijen een win-winsituatie te zijn. Het is een krachtige manier om je netwerk uit te breiden en dichter bij de consument te komen. Het vereist natuurlijk wel een duidelijk contract met grondige clausules tussen de verschillende partijen.”
 
In andere regio’s waar Adidas geen distributiecentra heeft, werkt het samen met 3PL’ers. Adidas maakt veel gebruik van 3PL, maar tekent slechts een contract van drie maanden in plaats van de vijfjarige contracten die een aantal jaren geleden gangbaar waren. Afhankelijk van de behoefte kan Adidas op die manier gemakkelijk extra of minder 3PL’ers inschakelen.
 
Zoals eerder aangehaald, hebben Britten weinig geduld en verwachten zij een extra snelle levering. Om daarop in te spelen, beschikt Adidas over e-commerce fulfilment centra vlakbij grote steden zoals Londen. Van daaruit kan het een ‘same day’ service bieden aan Londenaars en een ‘next day’ service aan de consumenten in de rest van het Verenigd Koninkrijk. “Een extra interessante piste met het oog op de brexit”, merkt Thomas Eichhorn nog op.

Voorraad slim positioneren

De voorbije vijf jaar is het volume van Adidas met 35% toegenomen. Dat komt door de groeiende e-commerce, maar ook omdat het aantal fysieke winkels blijft stijgen. Om al die producten naar de consument te verschepen, heeft Adidas er goed over nagedacht waar het zijn voorraad in het hele netwerk positioneert. Het beschikt intussen over een uitgebreid en versnipperd distributienetwerk om zijn producten zo dicht mogelijk bij de consumenten te hebben. Zo kunnen zij snel worden beleverd, een vereiste van de goede consumentenervaring waarop Adidas inzet.
 
Aangezien de voorraad over verschillende distributiepunten verspreid ligt, wordt voorraadbeheer steeds complexer. Daarom verloopt de organisatie van dat gedecentraliseerde netwerk via het ordermanagementsysteem van Manhattan Associates, dat alle bestellingen verwerkt en over de verschillende distributiecentra verdeelt.
T. Eichhorn: “Als je voorraadbeheer fout zit, dan kun je niet meer overleven. Voorraad heeft nu eenmaal een invloed op alle activiteiten. Je moet dus echt wel intelligent met je voorraad omgaan. En zonder technologische hulpmiddelen, software en robots, kun je dat naar mijn mening niet meer klaarspelen.”