Van regionale naar gecentraliseerde aansturing

Olympus is een Japans bedrijf dat in 1919 in Tokio werd opgericht. De onderneming spitst zich vandaag toe op medische systemen en biedt een uitgebreide reeks oplossingen voor vroege diagnose en minimaal invasieve therapie, geschikt voor vele aandoeningen en toegepast binnen verschillende medische domeinen. Als onderdeel van het transformatieproject stootte Olympus zijn bij het grote publiek bekende afdeling voor camera’s en wetenschappelijke oplossingen af om zich volledig op medische technologie toe te spitsen.
 
Olympus is met dochterondernemingen en partners in talrijke landen in Europa, het Midden-Oosten en Afrika vertegenwoordigd. Het Europese hoofdkantoor bevindt zich in Hamburg. “We tellen 25 productiefaciliteiten en 90 entiteiten, die over verschillende ERP-pakketten beschikken”, vertelt Nico Nuerbchen, senior vice president Supply Chain Management.
 
Door opeenvolgende overnames groeide het aantal lokale structuren. “Nogal wat entiteiten en bevoegdheden kwamen tot stand na acquisities”, gaat Nico Nuerbchen verder. “Daar tegenover staat dat we mondiaal actief zijn. We produceren op verschillende locaties en verdelen de producten over de hele wereld. Om de klanten overal optimaal te bedienen, bleek verandering dus aan de orde. Daarnaast zien we ook voordelen op het vlak van kostenstructuur, het beantwoorden aan mondiale tendensen en een betere connectie tussen de verschillende regio’s. De centrale sturing moet ons helpen om onze strategie universeel te definiëren. Een centrale aansturing moet ervoor zorgen dat we vandaag en morgen een antwoord kunnen bieden op de steeds complexere productportfolio-eisen. Het stelt ons bovendien in staat onze voorraden te optimaliseren en ons serviceniveau verder op te krikken.”

​Orkestrator, risicobeheerder en facilitator

Het management maakt van de transformatie gebruik om te reflecteren over de rol die de supply chain vervult. “De supply chain is niet alleen orkestrator van de productstromen, maar ook een risicobeheerder en facilitator. De supply chain moet de organisatie immers voorbereiden op onvoorziene gebeurtenissen en alle kansen bieden voor een business in beweging. Het vervullen van die rollen vereist integratie, transparantie, de beschikbaarheid van de juiste data en systemen om sneller op veranderingen in te spelen. We beogen een maximaal inzicht in de vraag vanuit de markt en de beschikbaarheid van het aanbod. Een nieuwe benadering creëert ook de mogelijkheid om wat-als-scenario’s uit te voeren op basis van realtime inzichten.”

​Centrale kijk met lokale input

De input voor de demand planning voedt Olympus nog altijd deels lokaal, met een consolidatie op centraal niveau. “Die informatie is nu veel beter gebundeld, waardoor we de impact van een wisselend aanbod of vraag beter kunnen inschatten”, licht Nico Nuerbchen toe. “We drongen de manuele input terug en koppelen de gegenereerde informatie terug naar onze productieafdelingen. Voor het fulfilmentluik leggen we de krijtlijnen vast in overkoepelende standaarden, terwijl we de aanpak van de ‘last mile’ bepalen op basis van de regionale noden en wensen.”
 
Om zo’n project te doen slagen, wijst Nico Nuerbchen op het grote belang van integraties. De diverse entiteiten gebruiken een brede waaier van ERP-systemen, met daar bovenop vaak nog eigen aanvullingen. In sommige gevallen blijft ook Excel een veelgebruikte tool. “Door een gebrek aan connecties tussen die systemen ontbrak het ons aan transparantie en visibiliteit van onze materiaalstromen. Om dat te verhelpen, consolideren we de informatie uit alle ERP-systemen nu in één centraal ‘data lake’, waarna we die informatie met behulp van BI-software analyseren. Dankzij die vorm van standaardisatie beschikken we over één versie van de waarheid.” Of het dan niet eenvoudiger was om één centraal ERP-systeem over alle vestigingen heen te implementeren? “Olympus wil verder groeien. Eén ERP-pakket maakt deel uit van onze toekomstvisie, maar zou nu voor te veel vertraging zorgen. Het werken met lokale ERP-tools, met daarboven een integratielaag is op dit moment de aangewezen oplossing. Het laat ons toe sneller te schakelen en waar nodig nieuwe bedrijven in onze structuren op te nemen.”

Draagvlak is cruciaal

Nico Nuerbchen schat dat het transformatietraject vier tot vijf jaar in beslag zal nemen. “In de aanvangsfase van een project gaat het erom de aangewezen tools en processen te kiezen en data management op te zetten”, zegt hij. “Het eerste jaar spitsen we ons ook toe op betrokkenheid creëren bij de verschillende stakeholders. Bij zo’n project is het belangrijk het management mee aan boord te krijgen, want uiteindelijk vraagt het heel wat tijd en middelen. De integratie van een planningstool werpt bijvoorbeeld pas na enkele jaren haar vruchten volledig af. Om iedereen in ons verhaal mee te krijgen, hebben we benchmarks en maturiteitsniveaus geduid. Wat zeker ook helpt, is het laaghangend fruit aanpakken om op die manier het effect van verandering aanschouwelijk te maken. De software voor geïntegreerde businessplanning van O9 Solutions helpt ons om een overzicht te creëren en opportuniteiten te detecteren.”
 
Naast de betrokkenheid van het management vindt Nico Nuerbchen het belangrijk om binnen de organisatie een breed draagvlak te verkrijgen. “We hebben een divisie voor veranderingsbeheer opgestart”, vertelt hij. “Ze verspreidt frequent updates, bijvoorbeeld aan de hand van meetings en een nieuwsbrief. We hebben ook verschillende ambassadeurs aangesteld, die de vorderingen van het project intern delen. Om de doeltreffendheid van die acties te meten, voeren we op kwartaalbasis bevragingen uit bij het management en het personeelsteam: beschikken ze over de vereiste informatie, hebben ze vertrouwen in onze acties, enzovoort.”
 
Olympus zocht en vond de balans tussen externe expertise en het opbouwen van interne kennis. “We hebben een digitale academie opgericht waarin we iedereen toegang geven tot de opgebouwde knowhow en ervaring. Een heldere definiëring van de huidige en toekomstige processen en technologieën draagt daar eveneens toe bij.“

Continuïteit verzekeren

Naast het veranderingsmanagement implementeerde Olympus ook een centre of excellence. “Dat omvat de talenten, technologieën en processen die nodig zijn om onze doelen te bereiken, zodat we altijd over de benodigde vaardigheden en systemen beschikken om de transformatie vorm te geven.” Het transformatietraject startte tegen een achtergrond van de coronapandemie, inflatie en hoge energieprijzen. “Dat maakte de uitdagingen op het vlak van bedrijfscontinuïteit niet min”, weet Nico Nuerbchen. “Ik acht het waardevol dat je zowel mensen als middelen exclusief voor zo’n initiatief beschikbaar stelt, terwijl je tegelijk de interactie met de dagelijkse werking niet uit het oog verliest. De aangestelde medewerkers zullen na het project als procesmanagers de gewijzigde processen van nabij blijven opvolgen.”
 
Aan organisaties die aan de vooravond van een soortgelijke transformatie staan, raadt Nico Nuerbchen aan het initiële doel voor ogen te houden. “Dankzij onze transformatie verhoogt ons vermogen om risico’s en kansen in de supply chain aan te voelen en er proactief op te reageren. Het is een doel dat we delen met veel ondernemingen die zich aan een complex en veranderlijk landschap proberen aan te passen. Hoe lijvig die opzet ook mag ogen, een verbeterde connectie tussen de verschillende regio’s en een overkoepelende aankoopstrategie hebben in tijden van disrupties al hun nut bewezen. De pandemie heeft ons met andere woorden geholpen om een breder draagvlak voor onze transformatie te verkrijgen.”