Van lokale aanpak naar de ‘Power of One’

De Zwitserse Hero Group kent een lange geschiedenis (zie onderaan). Vandaag staat de organisatie vooral bekend als voedingsmiddelenbedrijf met fruit als een van de belangrijkste ingrediënten.
De kiem voor het Process Harmonization Initiative werd in 2012 gelegd, toen Rob Versloot als CEO van de Hero Group aantrad met een nieuwe visie op de business. Met de ‘Power of One’ kreeg die visie in 2017 ook een naam. Zo wilde hij uiteindelijk tot een geïntegreerde en gefocuste onderneming komen. 

​Meer dan processen en systemen

Die visie werd vertaald in een plan. Dat leidde in 2020 tot het PHI-project, dat de ‘Power of One’ in de praktijk moest vertalen en meteen ook een belangrijke stap naar Hero’s digitale toekomst zou betekenen.
Mark Kaelen: “Vroeger waren we in feite een groep lokale bedrijven met lokale merken, producten en supply chains. Het doel bestond erin meer dezelfde taal te gaan spreken en als één groep samen te werken, om zo de groei en rentabiliteit van de organisatie te bevorderen. Dat betekende dat we onze processen op elkaar moesten afstemmen. Het PHI-project zou ons helpen om in een periode van vijf jaar onze core werkprocessen – van aankoop tot verkoop en finance – te aligneren en zoveel mogelijk te digitaliseren. Dat impliceert dat onze lokale systemen en sets van masterdata naar één geïntegreerde ERP-oplossing moesten evolueren. Het PHI-project kon er ook voor zorgen dat informatie en kennis beter worden gedeeld, zowel intern als met onze partners.”

Een grote uitdaging was wel om binnen de organisatie op groepsniveau te denken. Er moest dus ook voor een geïntegreerde organisatiecultuur worden gezorgd.
Viona Vogelzangs: “Daarom hebben we voor de groep een aantal kernwaarden gedefinieerd die aansloten bij waar we voor staan en waar we in de toekomst willen staan. Zo wilden we nieuwsgierigheid, innovatie en ons oog voor de klant intensiveren. Belangrijk was ook de kracht van het geheel en teamwork te beklemtonen. Een andere waarde die we hoog in het vaandel dragen, is oog voor diversiteit, respect en eerlijkheid. Tot slot staat de aandacht voor duurzaamheid en kwaliteit centraal bij alles wat we doen. Die zaken hebben we uitgeschreven, zodat het niet enkel bij mooie kreten bleef, maar dat iedereen duidelijk weet wat er wordt verwacht.”

​Van denken naar doen

Ook op het supply chain management had de nieuwe visie een verregaande impact. “Omdat Hero wist dat we op supply chain vlak nooit echt efficiënt konden zijn als dat lokaal bleef gebeuren, werd vier jaar geleden een chief supply chain officer aangesteld om een centrale supply chain organisatie te leiden”, vertelt Mark Kaelen. “Vervolgens hebben we een aantal supply chain functies daar naartoe verhuisd. Mij is gevraagd het PHI-project te leiden.”

“De voorbereiding van zo’n grootschalig project mag je niet onderschatten”, vervolgt hij. “We hebben er een jaar over gedaan om de business case uit te bouwen, met bijbehorende roadmap en strategie. We hebben vastgelegd welke pijnpunten we wilden oplossen en hoe we de organisatie in het verhaal willen samenbrengen. Daarnaast hadden we van bij het begin de ‘buy-in’ van het topmanagement nodig. Toen we de business case aan het maken waren, bleek al snel dat we het meeste winst konden boeken op het vlak van supply chain planning, bijvoorbeeld door voorraadreductie en jaarlijkse P&L-besparingen. Veel meer dan door ons ERP-systeem te vervangen, hoewel ook die zaken natuurlijk een must waren. Dat hielp wel om de voltallige Executive Board achter de ‘plan & deliver’-transformatie te scharen.”

Om van meet af aan het nodige draagvlak te creëren, werd de brede organisatie bij het project betrokken. Naast enkele procesexperts werd een HR-medewerker fulltime vrijgemaakt om de verandering en de communicatie te ondersteunen. Mensen motiveren om zulke procesveranderingen te (blijven) ondersteunen, is immers heel intensief.
M. Kaelen: “Het team in het hoofdkantoor van Zwitserland hebben we gevraagd om te beslissen over hoe we onze processen zouden gaan organiseren. Om te voorkomen dat we een ‘ivoren toren’ zouden creëren, hebben we een beheersstructuur opgezet waarin we de verschillende lagen in de organisatie hebben samengebracht (zie figuur 1). Cross functioneel en cross geografisch hebben we mensen bij de definiëring en alignering van de processen betrokken. Concreet brachten we geregeld een tachtigtal mensen samen om beslissingen te nemen.”

Als je zo’n grote community samenbrengt, dan moet je ook de impact van de geleverde inspanningen meten. Daarom voert Hero Group op gezette tijdstippen een ‘readiness check’ uit. “Aan de hand van een bevraging polsen we of de communicatie goed is aangekomen, of de mensen mee zijn met het verhaal en of ze zich betrokken voelen. Ik durf gerust te stellen dat die inspanningen ervoor hebben gezorgd dat PHI binnen onze organisatie echt een merk is geworden. We blijven ook dag in dag uit aan de naamsbekendheid van het project timmeren”, licht Mark Kaelen toe.

​De plan & deliver transformatie

Als supply chain director was Mark Kaelen ook verantwoordelijk voor het plan & delivery-luik binnen de nieuwe supply chain organisatie. Daarbij was de afspraak om de planningsprocessen te moderniseren. Geen sinecure, in een organisatie waar tig verschillende systemen in gebruik waren.
M. Kaelen: “De hamvraag luidde: hoe kunnen we de planningsorganisatie transformeren van lokaal gefocust en heel reactief naar een organisatie die rekening houdt met het grotere geheel? In dat kader hebben we voor de verschillende dimensies – de mensen, de organisatie, de processen en de performantie – de problemen, actiepunten en doelstellingen opgelijst.”

​Alle planners mee

Ter illustratie van hoe een en ander werd aangepakt, licht Viona Vogelzangs de aanpak voor de eerste twee dimensies toe: “Wat de mensen betreft, hebben we een assessment uitgevoerd. Samen met alle supply chain directors en de hoofden van de plan & deliver-afdelingen hebben we de competenties en de werkpunten van elk individu in het team besproken. Dat heeft ons waardevolle inzichten over het beschikbare talent opgeleverd.”

Bij die oefening kwamen enkele algemene pijnpunten naar voren. “Om te beginnen waren er in sommige landen steengoede planners die niet of nauwelijks Engels spraken. Maar als we naar een geïntegreerd planningsproces willen met Engels als voertaal, vormt dat natuurlijk een struikelblok”, klinkt het. “Verder stelden we vast dat de kennis over supply chain & operations management in de verschillende sites in Europa erg divers was. En tot slot stelden we vast dat we tekortschoten op het vlak van analytics en datagebaseerde beslissingen.”

Op basis van die bevindingen werden enkele acties uitgewerkt. In de eerste plaats werd vanuit de groep een organisatiebreed ontwikkelplan op poten gezet met de focus op supply chain en operations management en analytics. Zo kon het algemene kennisniveau worden opgekrikt. Verder werd aan de verantwoordelijken voor plan & deliver gevraagd om met hun medewerkers een concreet en individueel ontwikkelplan op te stellen, gebaseerd op de toekomstige noden.

Samen met Solventure Academy zette Hero Group zes modules op voor de planning community: rond demand planning, supply planning, inventory management, S&OP, segmentatie en product management en strategy & finance.
V. Vogelzangs: “Misschien klinken sommige topics vrij basic, maar we wilden echt dat iedereen met dezelfde basiskennis in de nieuwe organisatie zou stappen. Binnen die modules hebben we interactieve sessies voorzien, ‘huiswerk’ en aan het einde een test. Zo wilden we iedereen actief betrekken. De strategy & finance module is ontwikkeld op basis van de supply chain driehoek van Solventure (nvdr. de basisgedachte van de supply chain driehoek is dat de drie bouwstenen – service, cash en kosten – steeds in evenwicht moeten zijn). Die module bieden we aan grotere groepen aan – meer bepaald sales en finance – omdat we een basiskennis daar toch belangrijk vinden.”

​Organisatie onder de loep

Als de processen wijzigen en meer in de totale organisatie worden ingebed, dan moet ook de set-up van de organisatie worden herbekeken. Daarover hebben Mark Kaelen en Viona Vogelzangs zich samen gebogen. “Vrij snel waren we het met de andere supply chain en HR-collega’s over het concept eens. In ons geval zou ‘category planning’ de nieuwe manier van werken worden. Iedereen snapte wel dat dat een aantal veranderingen met zich mee zou brengen. Zo zullen we ook een S&OP-proces gaan implementeren. Maar hoe pak je zoiets aan binnen elke cluster en wat betekent dat voor de rol en de verantwoordelijkheden binnen de jobs? Dat was veel lastiger.”

Daarom werd het nieuwe design van de organisatie volledig uitgeschreven (zie figuur 2). “Dat had een grote impact op de supply chain planners en natuurlijk ook op de productieplanning”, klinkt het. “Er kwamen category supply chain planners en aan de vraagzijde kregen we een ‘demand planning’ structuur op clusterniveau. Voor ons was dat allemaal nieuw. Zeker op het vlak van bestaffing vormde dat een hele uitdaging, maar ik denk dat we nu wel een goede mix van interne en enkele externe mensen hebben gevonden. Daar heeft ons eerdere assessment goed bij geholpen.”

​Jaar van de waarheid

Momenteel is het project volop aan de gang. Hero Group beschouwt 2022 als het jaar van de waarheid, waar de eerste resultaten duidelijk naar voren moeten komen. Om de medewerkers nog meer te motiveren om hun schouders onder het project te zetten, werd besloten de business case te vertalen naar incentives.
V. Vogelzangs: “Dit jaar gebruiken we onze incentive structuur voor het eerst om ons te helpen de business case te realiseren. Intussen hebben we de mensen de processen aangeleerd en de organisatiestructuur is uitgebouwd. Nu is het aan de business om zijn verantwoordelijkheden te nemen en de financiële resultaten die we hadden vooropgesteld te realiseren.”

Hoewel er nog heel wat werk voor de boeg is, heeft de organisatie al veel geleerd. “Intussen is duidelijk geworden dat de projectorganisatie wel de methodologie, de technologie en de content kan leveren, maar uiteindelijk moet de eigenlijke verandering vanuit de organisatie zelf komen. Daarom is het cruciaal om de volledige organisatie te betrekken”, besluit Mark Kaelen. “Het is ook belangrijk om iedereen een specifieke rol toe te kennen: sponsors, functionele en operationele eigenaars, experts, enz. En nogmaals, iedereen moet hetzelfde verhaal vertellen. Zoals Viona al aanhaalde is dat hard werken: je moet ervoor zorgen dat iedereen mee is, dat een en ander op gezette tijdstippen wordt opgefrist en dat iedereen de gezamenlijke missie laat primeren. Dan pas kunnen we de kracht van de ‘Power of One’ ontdekken.”

​Hero Group van begin tot nu

De firma Hero werd in 1886 als conservenfabriek in het Zwitserse Lenzburg opgericht. Het waren Gustav Henckell en Gustav Zeiler – een medewerker van een conservenfabriek en een landbouwer – die aan de wieg van het bedrijf stonden. Gustav Zeiler overleed jong en werd in 1889 vervangen door Karl Roth. Zo ontstond de naam Henckell & Roth, wat in 1989 Hero werd.
Het bedrijf trok in 1914 naar de Zwitserse beurs. Jaren later, in 1995, kwam het in handen van de bekende Duitse familie Oetker. In 2003 trok de organisatie zich evenwel terug van de beurs. Sindsdien is het opnieuw een familiebedrijf.

Centraal in de organisatie staat vandaag de duurzaamheidsstrategie. Zo streeft Hero Group ernaar tegen 2030 klimaatpositief te zijn. Die strategie steunt op vier pijlers, die midden vorig jaar werden gedefinieerd, met name het streven naar duurzame sourcing, netto neutrale productie, natuurlijke gezonde voeding en aandacht voor de ontwikkeling en integratie van medewerkers.