Supply Chain, quo vadis?

Barco begon ooit als producent van radio’s, samengesteld met onderdelen die het importeerde uit de Verenigde Staten (vandaar ook de naam Barco: ‘Belgian American Radio Corporation’, nvdr). Ondertussen is Barco actief in drie domeinen waar visualisatie het verschil maakt: entertainment, healthcare en enterprise Barco is aanwezig in meer dan 90 landen en stelt op vandaag zo’n 3500 medewerkers tewerk. De voorbije jaren toonden de cijfers steeds een omzet van meer dan 1 miljard euro.

“Barco is bovenal een bedrijf dat trots is op het innovatieve karakter en de kwaliteit van zijn producten”, vertelt Joost Claerbout. “Gedurende de laatste tien jaar onderging Barco een ware transformatie van een zuivere ‘productleider’, enkel actief in topniches, naar een speler die ook aanwezig is op markten van massaproducten, zoals het draadloze presentatiesysteem ‘Clickshare’, aanwezig in veel vergaderzalen in binnen- en buitenland. Naar schatting is de helft van alle digitale cinemaprojectoren wereldwijd ontwikkeld door Barco.”

In die laatste tien jaar veranderde de context en de strategische antwoorden voor het bedrijf. Tijdens zijn presentatie licht Joost Claerbout toe hoe die in drie periodes een impact hebben gehad op de supply chain van het bedrijf. Hij doet dat aan de hand van het drieledig supply chain model van professor Jack Van Der Veen: strategie, infrastructuur en ten slotte mindset en gedrag.

De financiële crisis (2008-2009)

In 2008 en 2009 was er geen ontsnappen aan: de wereldwijde financiële crisis was een realiteit waar ook Barco een antwoord moest op vinden. In het jaarverslag van 2009 lezen we:
“Eind 2008 ging Barco de crisis in met een zware kostenstructuur en een potentieel zwakke balans. [...]. Toen de economische crisis ten volle toesloeg, werd het bedrijf geconfronteerd met potentieel enorme verliezen door de achteruitgang in de events- en out-of-home mediamarkten.”
 
Joost Claerbout: “In die tijd waren we ook actief in defensie en luchtvaart. We investeerden toen al in netwerktechnologie om meer te zijn dan pure visualisatie. In een financiele crisis is snel ageren belangrijk.”
 
De focus van het team van Joost Claerbout in die turbulente tijden? “In die dagen werd de basis gelegd voor het professionaliseren van business process management (BPM) binnen Barco. De uitdaging voor ons team zou erin gaan bestaan de innovatieve passie te behouden en tegelijk de efficiëntie te verhogen.”
 
J. Claerbout: “Zo focusten we op het creëren van een nieuw ritme voor meetings en het ontwikkelen van ‘standard operating procedures’ in het hele bedrijf. Om duurzame groei te verzekeren, moesten we de processen in de verschillende business units stroomlijnen. We moesten betrouwbare en voorspelbare manieren vinden om samen te werken door middel van duidelijk afgetekende rollen en verantwoordelijkheden in de verschillende regio’s, functies en businessunits.”
 
Het spreekt voor zich dat in tijden van crisis geen grote investeringen werden gemaakt op het vlak van infrastructuur. “De meeste divisies werkten op dat moment nog in een Baan-omgeving. De ERP-software zorgde voor automatisering in gebieden als finance, order entry, productie, sales, service, kwaliteitsmanagement, enzovoort. Ook in supply chain wisten we daarmee een paar ‘quick wins’ te realiseren, maar daar bleef het bij.”
 
Om de ‘mindset & behaviour’ in die dagen te omschrijven, gebruikt Joost Claerbout het veelzeggende beeld van blussende brandweerlieden. “Het was een kwestie van het hoofd boven water te houden en zoveel mogelijk cash vrij te maken binnen het bedrijf”.

‘To Be One’ ofwel: op naar marktleiderschap (2010-2016)

Voorbij het dieptepunt van de crisis, kwam een nieuwe strategie:‘to be one’.
J. Claerbout: “We hebben geevalueerd in welke markten we onze ambitie om bij de top te horen konden waarmaken en beslisten we op die markten te focussen. De ‘to be one’-strategie drukte de nood uit om samen te denken en handelen als een geïntegreerde geolied bedrijf.”
 
Het nieuwe businessmodel, waarin Barco niet langer uitsluitend mikte op de technologische topmarkt, maar ook op de grotere onderliggende markten, had gevolgen voor de supply chain. De efficiëntie van de productie verhoogde significant. Op sommige lijnen werd de productietijd zowat gehalveerd.
 
De nieuwe strategie inspireerde een hele reeks verbeterprojecten die impact hadden op zowat elke schakel van de ketting, van verkoop tot service-na-verkoop. En het herontwerp van de supply chain bleef niet beperkt tot de Belgische vestigingen, de productiemanagers van de plants in China, India en de VS volgden het voorbeeld van hun Belgische collega’s.
 
Wat betreft infrastructuur was duidelijk geworden dat Barco nood had aan een robuust ERP-systeem dat mee kon evolueren met het bedrijf. Het verder ontwikkelen van de Baan-software was geen scenario met potentieel. De keuze viel op SAP, een systeem dat veel van de ‘best practice’ businessprocessen al incorporeerde. Daardoor was uitgebreid maatwerk overbodig en hoefde het leeuwendeel van de processen niet van nul weer opgebouwd te worden.
 
De ‘mindset & behaviour’ in deze periode?
 
J. Claerbout: “Supply chain moest als ‘sales enabler’ fungeren. We moesten het proces voorafgaand aan de verkoop faciliteren. De focus lag sterk op demand forecasting en er werd geijverd voor flexibiliteit aan de supply kant. We lanceerden ook een programma om de relaties met leveranciers en distributeurs te optimaliseren. Ondertussen zagen we dat de business processen divisie per divisie en stap per stap begonnen te verbeteren.”
 
De resultaten van de nieuwe strategie logen er niet om: in deze periode verdubbelde het bedrijf qua grootte en veroverde het de toppositie in de drie kernactiviteiten. Barco was opnieuw winstgevend, zij het niet langer als een hardware-centrisch bedrijf, maar als business solutions provider.

Profitable growth (vanaf 2017)

Na de succesvolle groei, bleef er winstpotentieel. De nieuwe slagzin is geworden ‘focused to perform’. En opnieuw zijn er implicaties voor supply chain.
 
Wat betreft infrastructuur wordt er verder gegaan op hetzelfde elan en voortgebouwd op SAP.
J. Claerbout: “Alle functionaliteit van SAP implementeren is een ‘work in progress’ dat we met prioriteit afwerken. Dit zodat er geleidelijk meer ruimte komt voor nieuwe cloud, beveiliging, en klantcentrische/ initiatieven.”
 
Maar als het over mindset & gedrag gaat, merkt Joost Claerbout een duidelijke evolutie op. “Supply chain is een ‘empowered integrator’ geworden. Op zich is het niet nieuw die brugfunctie te vervullen, maar nu is de verwachting explicieter en zeker naar het resultaat. Supply chain managers hebben nu een pivotale, strategische functie binnen het bedrijf.” De focus ligt op structurele verbeteringen voor ‘everyday performance’, dusniet op eenmalig een proces verbeteren, maar consistent en op elk niveau. Een paar voorbeelden? ‘Vendor managed inventory’ met klanten, smart forecast informatie van sales, voorraadbeheer bij key accounts en dochterondernemingen, dat actief organiseren in het ERP-systeem en noem maar op.”

Strategisch doel bepalen

Naarmate de strategie van het technologiebedrijf geëvolueerd is, paste ook supply chain en het Process Excellence Office zich aan.
J. Claerbout: “De keuzes die gemaakt worden door de top van het bedrijf zijn de voornaamste drivers om onze programma’s en projecten te selecteren. Het heeft geen zin om momentum te proberen op te bouwen zonder eerst de strategische prioriteiten te bepalen.”