Stap voor stap naar meer visibiliteit

Amper zes jaar geleden maakte Amaury de Portocarrero zijn rechtenstudie aan de KU Leuven af, maar al vroeg in zijn carrière sloeg hij een heel andere weg in. Enkele jaren geleden trad hij bij AB InBev in dienst als transport planning specialist. Toen hij het voorstel kreeg mee aan het roer te staan van de ontwikkeling van de Control Tower, liet hij die kans niet liggen. Het begin van een uitdagende reis, zo vernamen we tijdens een seminar van de vakgroep Productie & Logistiek (P&L) van de KU Leuven.

Het concept achter de AB InBev Control Tower
De beslissing om een Control Tower te bouwen nam AB InBev in de lente van 2021. Daarbij zou de focus komen te liggen op de logistieke executie en planning binnen de eurozone.
Amaury de Portocarrero: “We hebben besloten onze Control Tower zelf te bouwen om zo dicht mogelijk te blijven bij de manier waarop we werken. Zelf ben ik ‘product owner’ voor het executiegedeelte, mijn collega heeft dezelfde rol voor het planningsluik. Daarnaast is er een overkoepelende Control Tower lead. Bij de ontwikkeling krijgen we ondersteuning van een tiental ontwikkelaars, waaronder data engineers, BI-specialisten, een business analist en een data analist. Zij maken van de oplossing een goed werkend geheel.”

De bedoeling van de Control Tower is een end-to-end geconnecteerde supply chain visibiliteit te krijgen. Die moet AB InBev in staat stellen proactiever te reageren op gebeurtenissen in de keten, met het oog op een hoger serviceniveau en een grotere operationele en financiële efficiëntie. Dat moet op zijn beurt leiden tot een hogere klantentevredenheid en de groei binnen de eurozone stimuleren.
A. de Portocarrero: “Wat we nodig hadden, was een supply chain management systeem op basis van realtime en praktisch bruikbare visibiliteit. Ook wilden we van het systeem suggestieve oplossingen krijgen om risico’s zoveel mogelijk te kunnen mitigeren. Daarom wilden we ook doorheen onze supply chain gaan inzetten op machine learning en artificiële intelligentie, waar dat mogelijk en opportuun is.”

Meerjarige roadmap
Als alles volgens plan verloopt, zal AB InBev uiteindelijk tot een autonome supply chain komen. Maar daarvan is pas sprake in de vijfde fase, die ten vroegste in 2023 zal worden ingezet. Dat betekent dus dat er voordien vier andere stappen uitgerold moeten zijn.

Stap 1: basisvisibiliteit
In een eerste stap wilde AB InBev de basisvisibiliteit in orde krijgen, met een geautomatiseerde, realtime visibiliteit van de KPI’s (key performance indicators) en de supply chain data. “Die visibiliteit wilden we ondersteunen via een gebruikersvriendelijk platform”, vertelt Amaury de Portocarrero. “Een vereiste om die visibiliteit te krijgen, is wel data. Geen data, geen Control Tower. Bij AB InBev hebben we gelukkig heel veel data ter beschikking, alleen waren die gegevens niet altijd voldoende kwalitatief. Daaraan hebben we de voorbije paar jaar hard gewerkt.”

FIGUUR
De STONE-benadering

Stap 2: geconnecteerde visibiliteit
Vervolgens werd gezorgd voor visibiliteit over de verschillende departementen heen. Zo wilde AB InBev end-to-end visibliteit krijgen binnen Logistics Europa en zo betere beslissingen maken. Die fase is AB InBev momenteel aan het finaliseren.
Parallel daaraan werd gewerkt aan de consolidatie van de data. Op die manier wilde AB InBev komen tot een ‘single source of truth’ voor alle supply chain gerelateerde applicaties. “Daarbij wilden we data gaan putten uit een gemeenschappelijk data lake – BrewDat – dat realtime visibiliteit technologisch mogelijk maakt”, vertelt Amaury de Portocarrero. “Vroeger creëerden we al visibiliteitsrapporten. Die leverden ook waardevolle informatie op, alleen kwamen die data vanuit verschillende, niet-geconnecteerde systemen. Dataconsolidatie is een basisvereiste wanneer je een Control Tower wilt opzetten. Verder hebben we voor de Control Tower nood aan stabiele plannings- en executietools die zorgen voor betrouwbare data. Ook daaraan hebben we gewerkt.”

Stap 3: automatische meldingen
Als de end-to-end visibiliteit eenmaal een feit is, zal de focus op automatische meldingen komen te liggen. AB InBev zal dan vooral die data te zien krijgen die relevant zijn. Dat zal de realtime samenwerking in de keten ten goede komen en toelaten problemen sneller op te lossen. Die meldingen zullen gebaseerd zijn op de KPI’s, de doorlooptijden en het overschrijden van vooraf bepaalde drempelwaarden.

Stap 4: beslissingsondersteuning
Vervolgens kunnen er binnen de Control Tower acties worden voorgesteld. Het is de bedoeling die beslissingen met de hulp van artificiële intelligentie te ondersteunen. Op die manier kunnen de medewerkers die uiteindelijk de knopen doorhakken nog meer gefundeerde beslissingen nemen.

Stap 5: de autonome supply chain
Het uiteindelijke doel bestaat erin te komen tot volledig geautomatiseerde end-to-end-beslissingen voor de dagelijkse operationele planning en executie. Uiteraard zal artificiële intelligentie daarbij een cruciale rol spelen. Op die manier kunnen de medewerkers focussen op de meer strategische beslissingen.
A. de Portocarrero: “Maar zover zijn we dus nog niet. We vinden het belangrijk dat we pas een volgende stap zetten als de vorige fase volledig goed zit. We zijn ervan overtuigd dat het eindresultaat veel beter zal zijn als we onze tijd nemen om de fundamenten helemaal goed te krijgen.”

Van strategie naar executie
Omdat de Control Tower een heel brede visibiliteit biedt, kan die verschillende gelederen binnen de organisatie ondersteunen. AB InBev hanteert daarbij de STONE-benadering (zie figuur).
A. de Portocarrero: “Die benadering hebben we overgenomen van ons Braziliaanse team, dat al langer zijn eigen Control Tower aan het opzetten is. Voor het management zijn vooral de optimaliseringsmogelijkheden op strategisch en tactisch niveau van tel. Het strategische, ‘high level’ luik focust vooral op de KPI’s en brengt de algemene trends in kaart. In het tactische gedeelte wordt zes à acht weken vooruitgeblikt. Bieden de magazijnen voldoende capaciteit? Moeten we meer transporteurs aanspreken om de komende weken en maanden de performantie te garanderen? Die vragen worden in dit stadium beantwoord.”
 
Daarnaast biedt de Control Tower uiteraard ondersteuning bij de executie.  Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen drie fasen in het proces. In de optimaliseringsfase zal AB InBev het order van de klant vertalen naar een plan, dat door de logistiek dienstverleners wordt uitgevoerd. Daarbij zal de Control Tower helpen bij de checklist, waarbij de verschillende nodige stappen om optimaal voorbereid te zijn worden afgevinkt. In de volgende fase wordt gecontroleerd of wat er voor de volgende dag is gepland, ook effectief haalbaar is. In de executiefase, tot slot, zal de Control Tower realtime pijnpunten tijdens de eigenlijke uitvoering helpen blootleggen.

“Het mag duidelijk zijn dat elk van die vijf pijlers een ander type informatie vereist. Op strategisch vlak is er vooral nood aan geaggregeerde informatie op landen- of zoneniveau. Naarmate je meer richting executie gaat, heb je meer informatie rond de afzonderlijke orders nodig”, verduidelijkt Amaury de Portocarrero. “Het spreekt ook voor zich dat je op strategisch en executieniveau niet in dezelfde mate je informatie moet verversen. Voor de operators en de planners is het veel belangrijker dat zij heel snel updates krijgen, zodat ze precieze acties kunnen ondernemen.”

Uitdagingen onderweg
Hoewel AB InBev op de goede weg is, ligt het pad naar een succesvolle Control Tower niet met rozen bezaaid. Amaury de Portocarrero somt de belangrijkste uitdagingen tot nu toe voor ons op.

Uitdaging 1: wijdverspreide data
“Om te beginnen waren er de datagerelateerde problemen. Zo was het niet altijd even evident om het nieuwe datawarehouse te koppelen met onze systemen. Eerst moesten we nagaan welke systemen de meest waardevolle data voor de Control Tower konden leveren. Daarom zijn we ook gestart met het connecteren van het ERP-systeem en het TMS. Vervolgens hebben we op basis van de prioriteit steeds meer plug-ins toegevoegd”, vertelt hij. “Het is ook niet altijd eenvoudig om toegang te krijgen tot de data van externe partijen. Het is bijvoorbeeld lastig om de Control Tower goed te laten werken als we geen data van onze transporteurs hebben.”

Verder speelde de sterke fragmentatie in het IT-landschap AB InBev parten. Door de acquisities van de voorbije jaren hebben zich in de landenorganisaties immers veel verschillende systemen genesteld. Al die systemen goed geconnecteerd te krijgen, betekende natuurlijk heel wat werk.
Ook uitdagend was dat er nog steeds data manueel in de systemen worden ingevoerd. Structuur krijgen in die ongestructureerde data is niet eenvoudig, maar met het oog op de verdere digitalisering wel een must. 

Uitdaging 2: snel wijzigende operationele omgeving
Verder kreeg AB InBev nog met een aantal operationele uitdagingen te kampen. A. de Portocarrero: “Eigenlijk wilden we één tool creëren voor alle medewerkers binnen de operaties. Maar omwille van de gefragmenteerde markt kunnen de noden naargelang het land verschillen. Gaandeweg hebben we gemerkt dat er veel uitzonderingen op de regels bestaan. Die allemaal in een enkel platform gieten, zorgde opnieuw voor extra complexiteit. Tegelijk creëerde dat meteen ook opportuniteiten om de zaken beter te stroomlijnen. Zo hebben we gezocht naar mogelijkheden om informatie op een meer eenduidige manier te verwerken.”

Bovendien verandert de operationele omgeving van AB InBev razendsnel. Wat vandaag de regel is, geldt over enkele maanden misschien niet meer. Daarom is het erg belangrijk om tijdens het opzetten van de Control Tower steeds nauw contact met operations te houden.

Uitdaging 3: verandering vraagt tijd van processen en mensen
Hoewel zeker op operationeel niveau de roep om een Control Tower groot is, verloopt de opbouw trager dan gedacht. De toegevoegde waarde begint zich af te tekenen, maar er is nog heel wat werk aan de winkel. “Dat is aan verschillende factoren te wijten”, licht Amaury de Portocarrero toe. “Om te beginnen zijn we gestart met een jong en nieuw team. Onderweg hebben we veel geleerd en dat neme we nu mee in de volgende stappen. Ook het feit dat we tijdens het traject nauw contact met operations moeten houden, vraagt extra inspanningen. En zoals gezegd, willen we vooral geen half werk leveren. Elke stap moet goed zitten vooraleer we naar een volgende overgaan. Dat zorgt er wel voor dat we intussen een stabiele en kwalitatieve basis hebben, waarop we nu stapsgewijs verder kunnen bouwen, met de autonome Control Tower als het ultieme doel.”
TC