Spaas stroomlijnt planningsproces met Xeleos Consulting

Spaas telt twee productievestigingen: in het Limburgse Hamont-Achel ligt de focus op een sterk geautomatiseerde productie, in Polen worden producten gemaakt die meer manueel werk vereisen. Alle producten komen samen in het distributiecentrum van de logistieke dienstverlener in Lommel, van waaruit ze naar de verschillende retailers vertrekken.
Pieter Van Aelst: “We zijn uitgegroeid van een lokale kaarsenfabrikant tot een wereldspeler. Retailers zien in ons een betrouwbare partner, zowel voor het eigen merk als voor de private labelmarkt.”

Brandende bottlenecks

Typerend voor de business van Spaas is de enorme seizoenaliteit. De helft van de jaaromzet wordt gerealiseerd in de winterperiode, van oktober tot februari. “Onze productiesites hebben dus een overschot aan capaciteit in de zomerperiode en te weinig capaciteit om à la minute aan de vraag van de klanten te voldoen. Daarom moeten we voorraad opbouwen enkele maanden voor ons hoogseizoen begint”, legt Pieter Van Aelst uit. “Een extra uitdaging is dat kaarsen erg trendgevoelig zijn. Elk half jaar vervangen we een groot deel van ons assortiment door nieuwe geuren en kleuren. In de zomer verkopen we bijvoorbeeld vooral frisse en bloemige geuren, in de winter zijn dat meer warme geuren, zoals vanille en chocolade. Bovendien breidt het aantal SKU’s constant uit. Enkele jaren geleden hadden we ongeveer 1000 SKU’s, nu zijn dat er om en bij de 2.500.”

Om zijn efficiënte te verhogen, ging Spaas in eerste instantie op zoek naar een oplossing om de forecast te verbeteren. Oorspronkelijk voerden de accountmanagers hun forecast zelf in een maatwerkapplicatie binnen SAP in. Dat proces was evenwel tijdrovend en de forecastaccuraatheid liet te wensen over.

P. Van Aelst: “Tijdens onze zoektocht kwamen we aanvankelijk terecht bij softwarebedrijven die pure forecastingtools leverden. Al snel beseften we dat die oplossingen niet boden wat we écht nodig hadden. We moesten niet alleen de forecasting zelf, maar ook alle processen daarrond aanpakken. Met name een goede in- en uitfasering is voor ons essentieel om het assortiment op een gesmeerde manier te laten roteren. Doen we dat niet, dan zitten we gegarandeerd opgescheept met veel traag roterende en zelfs obsolete voorraad. Daarnaast wilden we een betere langetermijnplanning en betrouwbare budgetoefeningen kunnen maken.”

S&OP als antwoord

Besluit: eerder dan een tool had Spaas een solide S&OP-proces nodig om de diverse planningsaspecten beter te kunnen aanpakken. “Toen we met Xeleos Consulting in contact kwamen, hadden we al snel het gevoel dat we aan het juiste adres zaten”, vertelt Pieter Van Aelst. “Zij deelden onze mening dat we in de eerste plaats onze processen moesten aanpakken.”

Bij een S&OP-proces is het essentieel dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. “Dat een externe partner onze processen onder de loep nam, hielp alvast om intern de nodige ‘buy-in’ voor S&OP-te krijgen. Xeleos Consulting heeft ook geholpen om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen. Vroeger zat iedereen op zijn eigen eiland te werken. Het was belangrijk om te beseffen dat we allemaal hetzelfde doel hadden.”

De gezamenlijke inspanningen hebben geleid tot een S&OP-proces met een maandelijkse cyclus die uit verschillende meetings bestaat.
P. Van Aelst: “Xeleos Consulting heeft mee structuur in die meetings gebracht, zodat we zoveel mogelijk meerwaarde kunnen halen uit de nieuwe, procesmatige manier van werken. Intussen hebben ze ook Qlikview als rapportagetool binnen Optimact geïntegreerd. Dat zorgt ervoor dat meetings nu nog efficiënter worden georganiseerd.”

Tijdens de eerste meeting passeren de aankomende producten de revue. Zo krijgt Spaas een zicht op de producten die over een half jaar tot negen maanden uit de startblokken schieten. De verwachte volumes en de nodige capaciteit worden besproken. Daarna volgt een commerciële meeting, waarbij Spaas de forecast aan de reële verkoopcijfers aftoetst. De oorzaken voor afwijkende cijfers worden onder de loep genomen en waar nodig wordt bijgestuurd.

De gegevens uit die eerste meetings dienen als voorbereiding voor de planningsmeeting. Daar wordt ingeschat welke impact de verwachte volumes op de machinecapaciteit hebben. Op dat moment bepaalt Spaas of het nodig is voorraad op te bouwen, volumes te verschuiven of eventueel in nieuwe machines te investeren. Zo komt Spaas tot een uitvoerbare forecast. Moeten er strategische knopen worden doorgehakt of zijn er grote pijnpunten, dan komen die aan bod tijdens een ad hoc business review meeting op directieniveau.

Optimact ter ondersteuning

Om het proces efficiënt te ondersteunen en de forecast te verbeteren, verving Optimact van Xeleos Consulting de manuele invoer in SAP.
P. Van Aelst: “Bij de invoering van die statistische tool was het wel even zoeken naar de juiste aanpak. We zijn bijvoorbeeld vertrokken van heel algemene seizoenscurves, die we linkten aan bepaalde types producten. Maar na een tijd merkten we dat dat niet voldoende was. Zelfs binnen eenzelfde type product zijn er te veel verschillende patronen. Die grote variatie heeft bijvoorbeeld te maken met speciale dagen in het jaar, zoals Valentijn of Halloween. Daarom hebben we seizoenscurves gemaakt op een fijnmaziger niveau. We hebben tot in detail bepaald welke SKU’s dezelfde curve konden krijgen en besproken wat met uitzonderingen zou gebeuren. We hebben toen veel geleerd van de ervaring die Xeleos Consulting in andere markten heeft opgebouwd.”

Momenteel tracht Spaas samen met Xeleos Consulting nog meer inzicht te krijgen in de doorverkopen. Nu worden alle cijfers rond die doorverkopen nog manueel verzameld en ingevoerd, maar dat is omslachtig en biedt te weinig toegevoegde waarde. Het is dan ook de bedoeling ook dat proces in Optimact te integreren. Dan kunnen de gegevens automatisch worden gecapteerd, om vervolgens de nodige berekeningen te maken.

Hogere forecastaccuraatheid

Een uitdaging tijdens de implementatie van Optimact bestond erin de datakwaliteit te garanderen. Zo klopten artikelstatussen in het begin niet altijd en waren de data over piekverkopen niet altijd gescheiden van reguliere verkoopdata. “Maar onze inspanningen hebben geloond en gaandeweg is onze forecastaccuraatheid gestegen”, weet Pieter Van Aelst. “Oorspronkelijk lag die tussen de dertig en veertig procent, vandaag draait dat rond de zeventig procent. Optimact heeft ook gezorgd voor parameters die een exceptionele vraag snel spotten, bijvoorbeeld omdat kaarsen van een ander merk uitverkocht zijn bij een klant. Zo kunnen we snel beslissen in welke mate we die vraag kunnen en willen beantwoorden.”

Uiteraard was het voor de medewerkers wennen aan de nieuwe manier van werken. “Onze verkopers moesten de controle over de forecast loslaten, aangezien die nu bij de planningsafdeling ligt. Het is wel belangrijk dat zij voor elke klant de promoties goed invoeren. Dat vraagt een nog betere communicatie met klanten. Om de nodige steun vanuit de verkoopafdeling te krijgen, was het essentieel dat we ook de commercieel directeur mee hadden”, licht Pieter Van Aelst toe. “Daarnaast vragen we nu meer discipline van onze productontwikkeling. Aangezien we infaseringen strakker inplannen, is het belangrijk dat ook de ontwikkelaars zich strikt aan die planning houden. Naarmate de verkoop- en de ontwerpafdeling de nieuwe manier van werken in de vingers kregen en de positieve resultaten boven kwamen, merkten we dat we hen steeds meer in ons kielzog kregen.”

Het spreekt voor zich dat een goede forecast bij Spaas ook noodzakelijk is om de voorraden onder controle te houden. “Als onze forecast systematisch boven de werkelijke vraag zit, is de kans reëel dat we na nieuwjaar – wanneer de vraag sterk terugvalt – met hoge voorraden blijven zitten. Met Optimact slagen we erin de veiligheidsvoorraden binnen de perken te houden. Bovendien is de klantenservice nu veel hoger, aangezien we veel vaker op voorraad hebben wat de klant op dat moment vraagt.”

Impact van de coronacrisis

Dat neemt uiteraard niet weg dat de coronacrisis ook op Spaas een enorme impact heeft gehad.
P. Van Aelst: “Enerzijds willen mensen het thuis gezelliger maken, anderzijds speelde het hamstergedrag tijdens de eerste golf een rol. Aangezien we toen net aan de opbouw van de voorraad wilden beginnen, betekende dat een grote uitdaging omdat nog slechts een beperkt aantal mensen mocht komen werken. Zodra dat weer kon, hebben we dan ook alle zeilen bijgezet. Uiteindelijk hebben we vorig jaar een omzetgroei gerealiseerd, maar de stress op de organisatie was enorm.”

Een ander gegeven is dat de cijfers van vorig jaar niet als referentie kunnen dienen, gezien de epidemiologische situatie. Onze verwachting is dat de historiek van 2020 dus niet als basis zal kunnen dienen. De hamvraag is dan ook hoe de forecasts van dit jaar moeten worden berekend.
P. Van Aelst: “Samen met Xeleos Consulting bekijken we wat we het best kunnen doen. Doen we of 2020 er nooit is geweest of geven we een draai aan de curves? Daarom laten we de consultants nu een aantal voorbeeldproducten analyseren om een goede keuze te kunnen maken. Vorig jaar was uiteraard exceptioneel, maar dit jaar willen we nog meer focussen op OTIF-leveringen (on time in full). De voorbije jaren kregen we trouwens geregeld spontaan feedback van Xeleos Consulting op basis van onze cijfers. Vaak spotten zij zaken die wij niet hadden opgemerkt. Daardoor kunnen wij proactief mogelijke problemen aanpakken en continu verbeteren. Dat soort zaken appreciëren we enorm binnen onze samenwerking.”