S&OP in het teken van gestroomlijnde afvalstromen

Indaver beheert en verwerkt zowel industrieel als huishoudelijk afval in gespecialiseerde installaties. Het klantenbestand bestaat uit bedrijven, afvalinzamelaars en overheden. De eigen verwerkingsinstallaties vinden we in België, Nederland, Duitsland, Ierland, Frankrijk en Portugal. Die installaties krijgen de ondersteuning van enkele transferstations waar afval wordt verzameld en voorbehandeld. De Europese speler werkt ook samen met een uitgebreid netwerk aan partners (zie kader). 
 
Indaver zet in op de maximale recuperatie van materialen en energie. Verder vernietigt en ontgift Indaver schadelijke stoffen, wat verontreiniging in de keten voorkomt. Zo helpt de organisatie haar partners een duurzame circulaire economie te realiseren.

Twee business units, twee supply chains

Belangrijk om te weten is dat Indaver twee business lines telt. De divisie ‘Industrial Waste Services’ (IWS) focust op industrieel afval en staat volledig ten dienste van grote bedrijven. Daarnaast staat de divisie ‘Municipal Waste Services’ (MWS), die huishoudelijk afval verwerkt voor lokale overheden en inzamelaars.
Annick Van Driessen: “Terwijl we met MWS focussen op ‘product sales’, gaan we met IWS voor ‘concept sales’. Dat zorgt voor verschillen in de complexiteit tussen beide supply chains. De service bij MWS is vrij rechttoe rechtaan. De klant biedt één of een paar stromen aan, die dan worden verwerkt door één of een paar installaties. Hier opereren we in een lokale markt, waarbij Indaver of de klant zelf het transport verzorgt. Bij IWS, daarentegen, nemen we alle zorgen van bedrijven rond hun (gevaarlijke) afvalstromen over, met complete oplossingen. We nemen alle transport op ons en zorgen voor containers. Ook alle transport- en afvaladministratie nemen we uit handen. Daarbij voorzien we één contactpunt voor elke klant. Desgewenst zorgen we ook voor enkele van onze mensen op de site van de klant. Dat het daarbij om een internationale markt gaat, maakt het extra uitdagend.”
 
Dat de complexiteit achter internationale afvalstromen niet te onderschatten valt, blijkt uit het voorbeeld dat Annick Van Driessen eraan toevoegt. “Stel dat Indaver de opdracht krijgt om afval te transporteren van Ierland naar een installatie in Duitsland, dan doen we dat via de haven van Rotterdam. Dan moeten we daarvoor de toelating vragen, voor een bepaalde hoeveelheid en een bepaalde periode. Die toelating moeten we krijgen van de Ierse, de Duitse én de Nederlandse autoriteiten. Drie dagen voordat we het afval transporteren, moeten we hen waarschuwen dat het transport effectief zal plaatsvinden. Ook als het afval aankomt en als het – enkele weken later – is behandeld, moeten de autoriteiten daarvan verwittigd worden. Het spreekt voor zich dat klanten die zware administratie liever uit handen geven.”

Druk op de supply chain driehoek

Het mag duidelijk zijn dat vooral de activiteiten binnen de IWS-tak bij Indaver zorgden voor een onbalans in de supply chain driehoek, waarbij de drie hoeken staan voor de service, de kosten en het ‘capital employed’/de cash. Concreet bood Indaver zijn klanten een steeds hogere service aan, terwijl de capaciteit beperkt was en de kosten de hoogte in gingen.
 
Op het eerste gezicht lijkt wat Indaver supply chain operations noemt weliswaar vrij eenvoudig – afvaltransporten en soms tussentijdse opslag – maar dat is het allerminst. Zowel de klanten als de installaties en klanten zitten over heel Europa verspreid. De IWS-tak staat in voor 250.000 bewegingen per jaar tussen die verschillende sites. Bovendien heeft Indaver ervoor gekozen met heel veel partners samen te werken, wat zorgt voor extra complexiteit. Maar om klanten de beste service te bieden, is samenwerken met externe partners nu eenmaal een must.

Daarbij komt dat de industriële klanten van Indaver hoge serviceverwachtingen hebben. Verder staan de prijzen in de sector onder druk. “Bedrijven betalen liefst zo weinig mogelijk om hun afval te behandelen. Dat de achterliggende administratieve processen steeds complexer en duurder worden, helpt natuurlijk niet”, legt Annick Van Driessen uit. “In de loop van de jaren is het productportfolio ook complexer geworden. Afvalreductieprogramma’s hebben er immers voor gezorgd dat klanten steeds meer afval hergebruiken in de processen. Wat overblijft is het meer complexe afval, wat dan naar ons komt. Een ander probleem is dat de klanten de impact van hun geplande afvalreducties systematisch overschatten. Als de budgetten worden gemaakt, voorspellen bedrijven vaak een reductie van twintig of dertig procent. Maar in werkelijkheid produceren ze dan uiteindelijk toch meer afval dan gepland. Dat maakt het voor ons erg lastig om goede prognoses te maken.”
 
Een ander pijnpunt is de beperkte capaciteit om afval te verwerken in Europa. De investeringskosten om nieuwe installaties te bouwen zijn hoog en de planningsprocessen zeer lang. Daardoor komt er maar met mondjesmaat nieuwe capaciteit bij. Bovendien is de opslagcapaciteit op afvalverwerkingssites vaak beperkt, wat ervoor zorgt dat de afvalstromen niet altijd op de dichtst bijgelegen site terecht kunnen. Ook jaagt de vergevorderde leeftijd van veel installaties de onderhoudskosten de hoogte in. In combinatie met meer complexe afvalstromen zorgen oudere sites voor meer onverwachte ‘shutdowns’, waardoor geregeld afval naar (veel) verder gelegen back-upinstallaties moet.

Van productleiderschap naar customer intimacy strategie

Een vijftal jaar geleden besefte Indaver dat actie noodzakelijk was om al die uitdagingen te kunnen counteren. “We hadden weliswaar een goed operationeel plan voor de langere termijn (vier à vijf jaar). Ook onze jaarlijkse budgettering zat goed. Het ontbrak ons vooral aan een structurele demand planning en RCCP-planning (Rough-cut Capacity Planning). Verder ontbrak een planning op tactisch niveau”, vertelt Annick Van Driessen. “Velen dachten dat de operationele planners het uiteindelijk wel allemaal zouden oplossen. En dat deden ze ook, maar die mensen waren gewoon overbevraagd.”
 
In de beginjaren van Indaver werkte die strategie ook perfect, maar de activiteiten van toen vallen niet meer te vergelijken met de situatie vandaag. Om te begrijpen vanwaar Indaver komt, geeft Annick Van Driessen een stukje geschiedenis mee. “Begin de jaren tachtig bestond er geen professionele afvalverwerkingsbusiness in Vlaanderen. Bedrijven gaven hun gevaarlijk afval aan brokers in de hoop dat het afval goed behandeld werd. Maar uiteindelijk kwam dat toch soms op illegale plaatsen terecht. Als antwoord daarop richtte de Vlaamse regering samen met vijftien privébedrijven Indaver op, met als doel een oplossing te bieden voor het afval van de chemische industrie in de haven”, vertelt ze. “We waren een klein lokaal bedrijf en als productleider konden we hoge prijzen hanteren. We hadden voldoende capaciteit en transporten deden we nog niet. De klant belde, bracht zijn afval en wij verwerkten het. Het supply chain management kon je bij wijze van spreken al slapend doen.”
 
Maar tussen 2000 en 2010 werd die markt steeds internationaler. Er kwamen meer sites op meer locaties. Dus Indaver begon ook over de grenzen te opereren. Tegelijk werd de wetgeving internationaler en complexer. De kosten stegen, de prijzen kwamen onder druk te staan en de marges werden kleiner. De klanten kregen minder zin om zaken zelf op te pakken en begonnen alles aan Indaver over te laten.
A. Van Driessen: “Op dat moment moesten we onszelf heruitvinden. Toen hebben we ons ‘waste management’ concept gelanceerd. Een goed concept, daar niet van, maar het was echt gebaseerd op een ‘customer intimacy policy’. Die strategie stond mijlenver van het productleiderschap dat we vroeger hadden.”
 
Bijgevolg werd ook het supply chain management steeds moeilijker. “In de beginjaren was er ruim voldoende capaciteit, maar vanaf 2017 werd de vraag groter dan de verwerkingscapaciteit. Zelfs binnen Indaver werd er om capaciteit gevochten”, vertelt Annick Van Driessen. “Onze planningsdepartementen in België, Nederland, Duitsland en Ierland doen immers allemaal een beroep op dezelfde interne en externe afvalverwerkingsinstallaties. Zo gebeurde het dat een van onze planners in Ierland naar een externe afvalinstallatie belde om te horen dat die geen capaciteit meer had. Een uur later kon een Belgische planner dezelfde installatie opbellen om dezelfde boodschap te vernemen. Dat zorgde niet alleen voor tijdverlies, het komt ook onprofessioneel over. Het kon ook voorvallen dat de Ierse planner wel een slot kreeg en de Belgische niet. Maar stel dat de Ierse planner dat slot uiteindelijk niet kon halen – door slechte weersomstandigheden, bijvoorbeeld – dan was de wachtende Belgische planner er niet van op de hoogte dat hij dat toch nog kon gebruiken. En zo ging het slot verloren.” 

S&OP als reddingsboei

Als antwoord daarop besloot de CEO van Indaver een supply chain departement in het leven te roepen. Wat volgde, was een ambitieus project dat uit twee fasen bestond. 
A. Van Driessen: “De eerste twee jaar hebben we de operationele en administratieve basisprocessen gealigneerd, met name ‘logistics procurement’, de ordermanagementprocessen en zelfs het factureringsproces. Dat klinkt zeer ‘basic’, maar het was belangrijk om dat eerst aan te pakken, aangezien er bij de verschillende teams heel wat variatie in de processen zat.”
 
Vervolgens ging Indaver op zoek naar een partner die kon helpen om de S&OP-processen op te zetten. “Aangezien we daar in huis te weinig kennis over hadden, hadden we iemand nodig met een diepgaande kennis van die processen”, vertelt Annick Van Driessen. “Daarnaast wilden we een hoogstaand standaard IT-platform dat ons kon ondersteunen. Ook bij de implementatie van dat pakket moest de partner ons kunnen helpen. Beide capaciteiten vonden we terug bij Solventure. Die partij bleek in staat de implementatie van a tot z te begeleiden, van het top level management tot de operationele planning.”
 
De eerste fase van het S&OP-project bestond in een klantensegmentatie. Aangezien de meeste klanten van Indaver core klanten zijn, bleef die oefening vrij beperkt. De tweede fase was wel pittig en bestond in een verregaand ‘demand review’ en ‘supply review’ project. Ook het RCCP-proces werd uitgestippeld. Tot slot volgde een review van de operationele planning en scheduling.
 
Het resultaat van die oefening wordt weergegeven in de figuur ‘Het S&OP-proces bij Indaver’. “Op tactisch niveau maakt de sales nu de demand planning voor een periode van één tot enkele maanden. Ons waste treatment procurement departement neemt zowel de interne als de externe capaciteit onder de loep”, legt Annick Van Driessen uit. “Op maandelijkse basis worden die zaken samengebracht in de RCCP, die vervolgens wordt vertaald naar de langetermijn masterplanning. Die wordt wekelijks aangepast op basis van de input van het ordermanagementteam. Dat houdt dan bijvoorbeeld rekening met verwachte shutdowns bij klanten. Ook wordt daarbij rekening gehouden met de ‘capacity review’. Die zaken gebeuren in Arkieva, terwijl de basis orderregistratie in SAP plaatsvindt.”
 
De hamvraag is uiteraard of het S&OP-proces de driehoek opnieuw in balans heeft gebracht. “We hebben op verschillende vlakken heel wat vooruitgang geboekt”, aldus Annick Van Driessen. “We zien problemen nu veel vroeger aankomen, waardoor we onze resources efficiënter kunnen inzetten. Zo kunnen we isotanks inschakelen voor tussentijdse opslag als dat nodig is. Vroeger dacht sales automatisch dat supply chain alle issues wel zou oplossen, zonder na te denken over de kosten. Nu kunnen we daar veel beter over discussiëren, op basis van feitelijke gegevens. Een ander voordeel is de betere communicatie met onze leveranciers. Momenteel is het bijvoorbeeld vechten om isotanks in de markt. Dan weet je maar beter ruim op voorhand dat je pakweg honderd tanks nodig zult hebben. We delen onze demand planning ook met onze leverancier, zodat we eventuele knelpunten samen kunnen bekijken.”
 
Die nieuwe manier van werken deed Indaver het organigram bijsturen. 
A. Van Driessen: “Door de veranderingen zijn er momenteel mensen die een dubbele rol in de organisatie opnemen. Daarom zijn we nu de nodige selecties aan het doen zodat iedereen weer één enkele functie heeft. Daarnaast hebben we de functie ‘master planning manager’ geïntroduceerd. Ook zagen we de rol van de operationele planner veranderen. Die mensen waren het gewend om brandjes te blussen. Sommigen deden dat echt graag. Hun leven is nu een stuk eenvoudiger geworden en – hoe vreemd dat ook lijkt – daar moeten ze echt aan wennen. Maar dat is nu eenmaal het logische gevolg van een S&OP-implementatie.”
 
Uiteraard zijn er nog steeds issues. Meestal zijn die te wijten aan externe factoren. “Net als de meeste sectoren hebben wij last gehad van de pandemie. Tekorten aan tanks, vertragingen in de havens, dat maakt de planning er niet makkelijker op”, illustreert Annick Van Driessen. “We hebben ook de indruk dat klanten vorig jaar minder hebben geïnvesteerd in hun oudere installaties, wat leidt tot meer shutdowns en onverwachte afvalstromen. Doordat veel externe installaties oud zijn, komt het ook wel eens voor dat een installatie enkele maanden stilligt. Zulke zaken zorgen uiteraard voor problemen, die zelfs het beste S&OP-proces niet kan oplossen.”
 
Nu de tactische planning beter onder controle is, wil Indaver een en ander naar het strategische niveau vertalen. “Dat zal ons in staat stellen ook onze toekomstige strategieën en investeringen optimaal op de actuele ontwikkelingen af te stemmen”, besluit Annick Van Driessen.
TC

Extra informatie bij het artikel

De cijfers achter Indaver
Aandeelhouder: Katoennatie
Hoofdkantoor: Antwerpen
Omzet: 542,8 miljoen euro
Medewerkers: 1.700
Volume beheerd afval: 4,9 ton
Afvalstromen voor recuperatie van materialen: 1,3 miljoen ton
Eigen installaties in Europa: 32
Eigen transportbedrijven: 5
Partners in Europa: meer dan 300 in afvalbehandeling en transport