Slimme magazijnen creëren ook nieuwe risico’s

Drie jaar lang hebben wetenschappers van UHasselt, University of Leeds (Verenigd Koninkrijk) en Kozminski University (Polen) gewerkt aan het onderzoeksproject HuLog. Drie van hen waren UHasselt-onderzoekers prof. dr. Patrizia Zanoni, prof. dr. An Caris en dr. Annelies Scheers. Professor Zanoni legde zich vijftien jaar lang toe op vraagstukken rond personeelsmanagement, met een focus op diversiteit en ongelijkheid op de werkvloer. Sinds 2022 is ze verbonden aan de nieuwe School voor Sociale Wetenschappen van de UHasselt.

“Onze economie berust minder en minder op de maakindustrie, maar de logistieke sector is in volle groei”, vertelt ze. “Technologie moet ervoor zorgen dat logistieke bedrijven die duidelijke trend kunnen bijhouden, door de productiviteit te verhogen en het makkelijker te maken om voldoende medewerkers te vinden. Maar het komt er ook op aan die technologie op een duurzame manier te gebruiken. Efficiëntie is belangrijk, maar hoe hou je rekening met de mensen op de werkvloer?”

Een nieuwe focus in warehouseoptimalisering

In het onderzoek komt de kennis van professor Zanoni over de sociale dimensie samen met de domeinkennis van professor Caris. Zij is vicedecaan van de faculteit Bedrijfseconomische Wetenschappen van UHasselt en is thuis in warehouseoptimalisering. Haar viel het al een tijdje op dat magazijnmedewerkers niet altijd even enthousiast zijn over nieuwe technologieën als warehouse management systemen, digitale werkinterfaces zoals scanners en voice picking, mobiele robots of semi-geautomatiseerde opslag- en ophaalsystemen.

“Ik merkte dat er steeds meer vragen kwamen over het welzijn van logistieke medewerkers”, zegt ze. “Ik kwam bijvoorbeeld in bedrijven waar gloednieuwe AMR’s (autonome mobiele robots) ongebruikt aan de kant stonden. De medewerkers gebruikten ze niet graag en daarom bracht de investering nooit op. Mijn focus verschoof: hoe kunnen we menselijk gedrag meenemen in onze optimaliseringsmodellen voor warehouse management? Ik stelde vast dat ik met hetzelfde onderwerp bezig was als Patrizia en zo hebben we elkaar gevonden.”

Cocreatie voor concrete oplossingen

In negen logistieke bedrijven in Limburg, West- en Zuid-Yorkshire en West-Polen namen de HuLog-onderzoekers in de eerste plaats ruim tweehonderd diepte-interviews af. “We spraken allerlei actoren”, legt doctor Scheers uit. “Denk aan topmanagers, HR-medewerkers, operations managers, de magazijnmedewerkers zelf, vakbonden of interimkantoren die structureel met warehouses samenwerken. Op die manier probeerden we zoveel mogelijk perspectieven op technologie en werk te verzamelen. Want hoe meer perspectieven, hoe robuuster je bevindingen.” Bij het onderzoek kwamen ook verschillende bezoeken aan de magazijnen kijken. “We observeerden de processen en keken documenten in over het beleid of de personeelscategorieën.”

Cocreatie vormde een rode draad. In het hele proces betrokken de onderzoekers zoveel mogelijk actoren die belang hebben bij het onderzoek.

Prof. dr. P. Zanoni: “Bijvoorbeeld ook gemeentes waar logistieke spelers sterk aanwezig zijn, waren al in de fase van het projectvoorstel aan boord. En tijdens workshops deelden we onze analyses met de stakeholders. Dan bekeken we of onze analyses in lijn lagen met hun interpretaties. Op die manier creëer je oplossingen die meteen relevant zijn voor het werkveld.”

Efficiënter, maar intensiever

Het onderzoek bracht verschillende patronen aan het licht. Zo is er vaak te weinig aandacht voor de impact van nieuwe technologie op de autonomie van de medewerkers of de zinvolheid van hun werk. “Technologie zorgt vaak voor een efficiëntiewinst”, zegt professor Caris. “Maar efficiënter werken, betekent vaak intensiever werken. Automatisering kan er bijvoorbeeld toe leiden dat orderpickers minder afstanden afleggen naar picklocaties. Maar die wandelingen vormen vaak een rustmoment voor die medewerkers. Door ze te schrappen, maak je het werk intensiever. Dan maak je mogelijk gedurende langere periodes continu dezelfde beweging en stijgt de kans op een blessure. Ook al maak je geen grote bewegingen of til je geen zware lasten.”

Monotonere jobs

Naast die fysieke belasting, creëren slimme magazijnen ook risico’s op mentale uitputting. “Automatisering kan jobs aanzienlijk vereenvoudigen en inclusiever maken”, gaat professor Zanoni verder. “Maar wanneer je alleen nog maar uitvoert – in plaats van zelf planningen of inschattingen te maken – is een job op slag veel monotoner. Medewerkers zijn logischerwijs minder geprikkeld: het scherm toont waar de goederen zich bevinden of hoeveel stuks ze in een doos moeten stoppen. Er komt geen denkwerk meer aan te pas. Daardoor dwalen je gedachten af, voer je je werk uit op automatische piloot.”

Dat is prima als een bedrijf enkele jobstudenten zoekt die een zomer lang aan boord willen blijven: ze kunnen starten zonder het bredere plaatje te kennen. “Maar op lange termijn werkt het aliënerend”, weten de onderzoekers. “Mensen zijn na een tijdje minder gemotiveerd om zulke jobs uit te voeren en raken minder betrokken bij het werk en het bedrijf.”

Gefragmenteerd personeelsbestand

Dankzij de vereenvoudiging vinden logistieke bedrijven in theorie en op korte termijn vlotter geschikt personeel, wanneer daar nood aan is. Medewerkers hebben namelijk niet langer een specifieke opleiding in warehousing nodig, of een even sterke kennis van het Nederlands. Het resulteert in meer en meer tijdelijke contracten, interimarbeid en onderaanneming. Maar dat fragmenteert het personeelsbestand en verzwakt de sociale samenhang. Bovendien valt het aantal menselijke interacties terug wanneer je bijvoorbeeld taken deelt via interfaces. De relaties op de werkvloer komen onder druk te staan.

Eenzijdig opgelegde normen

Digitalisering biedt het management ook nieuwe manieren om de prestaties van medewerkers te controleren. Dat leidt tot nog een nieuwe risico: meer psychosociale stress, met personeelsverloop en uitval tot gevolg. De noodzaak aan transparantie stijgt: hoe ga je om met de informatie over de prestaties van medewerkers die digitale systemen genereren? Door daar duidelijk over te communiceren, voldoe je niet alleen aan de Europese AI Act, maar verhoog je ook het vertrouwen op de werkvloer.

Individuele competenties en voorkeuren

Er bestaan manieren om via technologie jobs te verbeteren en magazijnen inclusiever te maken. Moderne warehouse management systemen staan bijvoorbeeld meer en meer toe dat je rekening houdt met de persoonlijke voorkeuren van medewerkers, maar het potentieel blijft vaak onderbenut.

Professor Caris werkte mee aan een experiment in een ‘goods-to-man’-context. “Orderpickers kregen toen niet één, maar twee lijsten met taken gepresenteerd”, legt ze uit. “Telkens kozen ze welke lijst ze eerst afwerkten. Dat keuzemoment, al ging het maar om een beetje autonomie, had zelfs maanden later nog een invloed op het welzijn van die medewerkers.”

Rond zulke oplossingen werkt professor Caris een vervolgproject uit. “Hoe kun je beter rekening houden met de orderpicker als mens? De ene persoon hecht meer belang aan autonomie, terwijl de andere liever gewoon instructies volgt. Welke informatie geef je dan mee? Mogelijk is het ook zinvol om een orderpicker te laten kiezen tussen visuele of auditieve ondersteuning, bijvoorbeeld. En welke optimaliseringen kun je doorvoeren op het vlak van de teamsamenstelling of HR?”

Prestatienormen

Daarnaast is het aangewezen om rekening te houden met de individuele competenties van medewerkers. Terug naar die wandelingen door het magazijn: als iemand zich door automatisering minder hoeft te verplaatsen, kan die medewerker in theorie meer picks per uur tot een goed einde brengen. “Maar als een KPI een bepaald aantal picks per uur oplegt, zet je de werkbaarheid voor sommige mensen onder druk”, zegt professor Caris. “Er werken meer en meer vrouwen in de logistiek. Met name bij de dienst retourbehandelingen vind je veel vrouwen. Automatisering maakt jobs toegankelijker door bijvoorbeeld zwaar tilwerk weg te nemen. Toch zou ik alvast minder picks per uur kunnen uitvoeren dan een jonge man. Moet iedereen wel dezelfde prestatienormen krijgen? Met ons onderzoeksrapport roepen we op om daarover na te denken.”

Het antwoord ligt niet voor de hand. Gelijkheid is erg belangrijk en vakbonden zouden het moeilijk hebben met verschillende normen. In ieder geval is het aangeraden om over nieuwe productiviteitsnormen te onderhandelen. “Die zijn nog te vaak eenzijdig opgelegd”, weet professor Zanoni. “Zelfs de vakbonden zijn nog onvoldoende thuis in het onderwerp om tussen te komen in die door technologie opgelegde normen.”

Overleg voor mensgerichte digitalisering

De onderzoekers delen zes beleidsprincipes die handvatten bieden om met de vier grote bevindingen aan de slag te gaan. Centraal staat dat bedrijven die over hun veranderingsproces overleggen, de kans op een succesvolle implementatie sterk zien stijgen. Werkgevers betrekken hun logistieke medewerkers te beperkt bij nieuwe technologiekeuzes.

Prof. dr. A. Caris: “Orderpickers hebben heel graag dat je naar hun mening vraagt. Dat werd duidelijk tijdens ons onderzoek. Ze zijn vaak positief over hun werkgever en gaan met plezier met je in gesprek. Ga dus geregeld dat gesprek aan wanneer je nieuwe technologie wil implementeren, en niet alleen via de vakbondsvertegenwoordigers. Soms leven er bezorgdheden op de werkvloer die je anders onvoldoende meeneemt. Door medewerkers al van bij het begin te betrekken – en niet pas wanneer je een keuze maakt of in de uitvoeringsfase – creëer je veel appreciatie.”

Het was een bewuste keuze om de zes principes breed toepasbaar te houden. Zo blijven ze even relevant voor België, het VK en Polen, drie landen die erg verschillend zijn op het vlak van arbeidswetgeving en de arbeidsmarkt. In onze context staat het overleg tussen de sociale partners centraal: beleidsaanbevelingen bieden dus best een kader voor het collectief overleg.

Prof. dr. P. Zanoni: “Recepten die het management eenzijdig kan toepassen, met de goedkeuring van onderzoekers, zijn te vermijden. De principes geven richting: kijk niet louter vanuit een technische invalshoek naar technologie. Het gaat ook om hoe je die technologie in de organisatie inbedt. Hou je rekening met werkbaarheid, betrokkenheid en opleiding, dan zorg je voor zowel meer productiviteit als voor personeelsbehoud.”

Echte optimalisering

Het is belangrijk dat Vlaanderen blijft investeren in technologie voor de logistieke sector. “Maar je moet ook nadenken over de impact van die technologie op de teamsfeer, het beleid of je rekrutering”, benadrukt doctor Scheers. “Pas dan bereik je echte optimalisering en de beste resultaten. Nu komen die factoren pas later in beeld. En betrek je medewerkers pas later, dan zie je bepaalde consequenties mogelijk lang over het hoofd.”

Arbeid is een van de duurste resources. Net als andere resources moet je er duurzaam mee omgaan. “Magazijnen blijven operatoren nodig hebben, ook al zullen de taken mogelijk verschuiven richting het opvolgen van machines of het aanpakken van foutmeldingen. Daarom is het cruciaal om die medewerkers een aantrekkelijke job te geven.”

Bovendien kennen de groepen tijdelijke werkkrachten veel diversiteit en relatief kwetsbare profielen, voegt professor Zanoni toe. “Wanneer je die mensen belast, is het belangrijk dat je die belasting met sociale partners bespreekt: hoe kunnen we de werkbaarheid beschermen en werkkrachten duurzaam inzetten? Natuurlijk is het een moeilijke discussie. Dit is een heel competitieve sector, met een nadruk op het drukken van kosten om klanten te winnen. Maar wil je morgen nog voldoende magazijniers hebben, dan is het noodzakelijk om niet alleen te kijken naar zaken als het loon, maar ook naar de werkbaarheid.”

LM

KADER

Zes hefbomen voor mensgerichte en sociaal duurzame digitalisering

1. Betrek medewerkers en hun vertegenwoordigers van bij de start

Het HuLog-onderzoek laat zien dat technologie die een bedrijf zonder inspraak invoert, vaker leidt tot weerstand, omzeilgedrag en suboptimaal gebruik. Door medewerkers en hun vertegenwoordigers bij de selectie, testfase en implementatie te betrekken, ontwikkel je meer realistische processen, verminder je fouten en kosten en vergroot je het draagvlak op de werkvloer.

2. Zorg voor transparant en gedragen datagebruik

Digitale systemen genereren grote hoeveelheden data over prestaties en gedrag, en dat verhoogt de psychosociale druk. HuLog toont aan dat eenzijdig en ontransparant datagebruik het wantrouwen bij medewerkers en hun vertegenwoordigers voedt. Heldere afspraken over welke data de technologie verzamelt, hoe het bedrijf die gebruikt en wie die data inkijkt, maken prestatiesturing voorspelbaar en werkbaar. Transparantie creëert vertrouwen en voorkomt conflicten.

3. Beperk gezondheids- en welzijnsrisico’s actief

Strak getimede workflows en digitale monitoring verhogen de werkdruk en tasten mogelijk het herstelvermogen aan. Door actief in te zetten op ergonomie, haalbare prestatienormen en psychosociale risicoanalyse, beperk je het ziekteverzuim en de uitval, en versterk je de duurzame inzetbaarheid van je personeel.

4. Gebruik technologie om jobs inclusiever te maken

Het onderzoek toont aan dat digitale technologie jobs kan vereenvoudigen en dus toegankelijker kan maken. Door digitale tools in te zetten om fysieke belasting te verminderen, instructies laagdrempeliger te maken en taken beter op diverse medewerkersprofielen af te stemmen, vergroot je de rekruteringsbasis en verklein je het verloop.

5. Streef naar stabiele arbeidsrelaties

Digitale systemen maken verregaande flexibilisering mogelijk, maar HuLog laat zien dat sterk gefragmenteerde tewerkstelling kennisopbouw, samenwerking en betrokkenheid kan ondergraven. Door in te zetten op meer stabiliteit, creëer je betere voorwaarden voor kwaliteit, continuïteit en lagere rekruteringskosten.

6. Investeer in opleiding en loopbaanontwikkeling

Digitalisering vraagt nieuwe vaardigheden, maar die blijven vaak onderbenut. Door samen met de vakbonden en andere stakeholders te investeren in opleiding en doorgroeimogelijkheden, versterk je interne mobiliteit en maak je jouw organisatie aantrekkelijker in een krappe arbeidsmarkt.