Segmentatie als leidraad voor groei en innovatie

Nuscience Group is de partner voor diervoederproducenten wereldwijd. Het bedrijf levert vanuit 12 productiesites en met ruim 1.000 medewerkers premixen, concentraten, nutritionele concepten en voederadditieven in meer dan 80 landen. De groep draait een jaaromzet van 450 miljoen euro en ziet die omzet de laatste 5 jaar sterk toenemen. Dat was meteen een van de redenen voor de organisatie om mee te stappen in het segmenteringsverhaal, aldus Yves De Backer, Group Supply Chain Manager van Nuscience: “We zijn heel ambitieus en willen onze groei nog versnellen. Om dat te kunnen, moeten we de juiste service aan de juiste klanten leveren.”
Een ander element dat meespeelde bij de beslissing om te segmenteren, was het in de praktijk brengen van de strategie. “We werken heel actief aan het professionaliseren van onze internationale aanwezigheid. Het uitrollen van een strategie betekent ook dat je meer expliciet moet zijn over je service levels, zowel intern als naar je klanten. We wilden ook volgens die service levels kunnen leveren. Om die stap te kunnen maken, was het noodzakelijk te stoppen met alles aan iedereen te leveren. Vanaf een bepaalde bedrijfsomvang kan dat niet meer. We moesten ons servicemodel dus herbekijken”, aldus De Backer.
Daarnaast speelde ook EBIDTA een rol. “Door onze rappe groei was onze organisatie vrij complex geworden. We wilden kosten reduceren door onze processen te vereenvoudigen en zo onze EBIDTA verbeteren. Daarnaast wilden we onze marges in overeenstemming brengen met de serviceverwachtingen.”

Segmenteren van klanten

Nuscience Group startte vorig jaar in oktober met de segmenteringsoefening en nam drie maanden de tijd voor het theoretische kader. In het eerste kwartaal bracht de organisatie de gesegmenteerde service levels in de praktijk. “Twee productievestigingen fungeerden als piloot. Belangrijk is om sales vanaf het begin bij het project te betrekken. Zo hadden wij vier senior sales mensen in ons projectteam. Bovendien voorzagen we een review proces waarbij sales of supply chain nog manueel aanpassingen kan doen aan de segmentering, wat zorgde voor een vlottere acceptatie. Vandaag zijn zij echt mee in het verhaal om te focussen op de klanten die onze groei ondersteunen”, aldus De Backer.
“We slaagden erin om 90% van onze klanten in het juiste segment onder te brengen met een minimum aan parameters. Met name marge en volume. Volume splitsten we uit naar volume uit het verleden en toekomstig volume, gebudgetteerd volume en potentieel volume. Het maakt het segmenteringsproces helder en eenvoudig voor sales om er mee aan de slag te gaan.”
De klantensegmentatie vereiste redelijk wat datamanipulatie, vertelt Yves De Backer: “Als resultaat van onze sterke groei hebben we verschillende ERP-systemen en processen, ook op het vlak van prijsberekening. Om een goede segmentering te kunnen doen, moesten we zorgen voor een toegankelijke dataset. De Arkieva-tool heeft ons hier goed in ondersteund.”

​Segmenteren van producten

Nuscience Group keek voor de productsegmentering naar de verschillende supply chain stromen. “Er waren namelijk niet voldoende kostengegevens beschikbaar van alle afzonderlijke producten om na te gaan hoe goed de producten in het productieproces pasten. Voor de supply chain stromen hielden we rekening met drie verschillende parameters: het marktkanaal dat we beleveren, de productgroepen en de geografische markt. De service levels voor de exportmarkt kunnen erg verschillen van deze voor de lokale markt.”

Mijlpaal voor vlotte communicatie

“Eenmaal de segmentering rond is, moet je natuurlijk ook je service levels hiermee in lijn brengen. Door over service te praten en het meer inzichtelijk te maken, werd de discussie tussen sales, supply chain en operations getriggerd. Dat was al een eerste mooi resultaat en tegelijk een opstap naar S&OP. Door de discussies die we voerden over onze strategie – met de actieve input van onze CEO - ben ik er echt van overtuigd dat je eerst moet segmenteren alvorens een S&OP-tool te implementeren. Wij kozen ook bewust voor de Arkieva-tool omdat die oplossing de uitbreiding naar een volwaardig S&OP-proces aankan. Ook het feit dat Arkieva toelaat om stap per stap aan dat proces te beginnen, vind ik een plus. Je kan starten met segmentering en S&OP zonder eerst grote financiële discussies te hoeven voeren met de board.”
Het vergt volgens Yves De Backer wat change management om het sales team te overtuigen om de service voor sommige klanten te verminderen. “De verandering in mindset verloopt stapsgewijs. Wat wij in onze markt niet kunnen doen, is extra doorrekenen voor service. We moeten die extra service dus meenemen in onze productprijzen. Een andere piste is stoppen met producten te leveren naar bepaalde klanten of de service afbouwen. Dat kan bijvoorbeeld door enkel nog volle pallets te leveren of niet langer grondstoffen te distribueren naar bepaalde klanten. Dat zijn gesprekken die wij nu openlijk met elkaar voeren en die we een jaar geleden zonder de segmenteringsoefening zeker niet hadden.”
De implementatie van de service levels wordt gedreven door het salesteam, maar de opvolging gebeurt door de supply chain organisatie. “Eenmaal de gesprekken met de klant achter de rug zijn en de service levels duidelijk zijn, is het aan supply chain om de service levels op te volgen”, verduidelijkt De Backer.

Blik op de toekomst

Yves De Backer omschrijft segmentering niet als een project, maar als een proces. “We hebben de eerste segmenteringsoefening achter de rug, maar zullen gedurende de verdere implementatie telkens moeten bijschaven. We plannen alvast een jaarlijkse grote review rond dezelfde periode van ons budgetplan. Dat laat toe om bij de segmentering rekening te houden met toekomstige budgetten. We denken er verder aan om de functionaliteit uit te breiden en willen op termijn ook de link maken met ons kostcalculatiesysteem en onze CRM-tool.”
De Backer vindt voorts versiemanagement erg belangrijk: “Wij kijken automatisch naar de juiste dataversie door de Arkieva-tool te gebruiken en zien dat als een enorme plus. Na verloop van tijd krijg je sowieso vragen over waarom bepaalde klanten als A-, B- of C-klant werden ingedeeld. Dan is het handig om naar de tool terug te kunnen grijpen om een duidelijk antwoord te geven. In die zin beschouw ik een degelijke tool echt wel als cruciaal voor een geslaagd segmenteringsproces.”
Voor concrete resultaten is het nog te vroeg, maar Yves De Backer is overtuigd van de grote meerwaarde van segmentering: “Het zal ons helpen om onze groeiambitie van 10% te realiseren, zal onze kosten reduceren door de service in onze prijsopbouw mee te nemen en zal horizontale samenwerking stimuleren. We zullen ook onze doorlooptijd harmoniseren, want uit de gesprekken kwam naar voren dat we boven de marktverwachting presteren. Als de markt een levertermijn van vier à vijf dagen goed vindt, waarom zouden wij onze productieplanning dan op het scherp van de snee voeren om in twee dagen te leveren? De klanten die nu het meest hamerden op de korte levertermijn bleken tevens onze C-klanten. Door hier anders mee om te gaan, zullen we onze voorraad kunnen reduceren. We zien dus tal van optimaliseringsmogelijkheden. Na de positieve evaluatie van onze pilootprojecten zullen we de segmenteringsaanpak wereldwijd uitrollen.”