QRM als schakel voor de toekomst

De Niko Group maakt vanuit zijn hoofdvestiging in Sint-Niklaas oplossingen voor schakelmateriaal, toegangscontrole, lichtsturing en huisautomatisering. De groep is met een omzet van 139 miljoen euro in 2014 en ruim 600 medewerkers marktleider in België. De voorbije tien jaar zette het management dan ook sterk in op groei, met onder meer de opstart van fifthplay, een softwareplatform met focus op slimme woningen en gemeenschappen. Maar daarnaast ook overnames van spelers uit de markt, zoals het Deense Unotech en Servodan, specialisten in sensoren en lichtsturing en het Zwitserse Züblin. Sinds 2013 voert Niko drie business lines – Niko, fifthplay en Servodan – en twee merken, namelijk Niko en fifthplay.

2011 = schakeljaar

De Niko Group koestert de ambitie om onafhankelijk te blijven en te groeien door innovatie, om bij zijn honderdjarige bestaan af te tikken op een omzet van 200 miljoen euro. Niko heeft al verkoopkantoren in Denemarken, Frankrijk, Nederland en Slowakije, maar wil om zijn doelstellingen te behalen nog meer inzetten op internationalisering. Onder meer de in 2011 gelanceerde Niko Home Control (NHC) oplossing moet helpen om nieuwe markten te betreden. De NHC-oplossing is een moderne elektrische installatie met een display dat aangeeft hoeveel energie een woning verbruikt en waarmee gebruikers verlichting, verwarming, ventilatie of rolluiken kunnen bedienen.
 
Eveneens sinds 2011 voert operations een leantraject door op de werkvloer. De implementatie van de leanmethodologie levert de verwachte resultaten op, behalve in de manuele montage. “In deze afdeling werken ongeveer 40 FTE's (fulltime equivalents). We maken er 5.000 verschillende artikels, met een fiftyfifty-verdeling tussen productcomponenten en eindproducten. De eindproducten uit deze afdeling zijn goed voor zo’n 30% van onze omzet. De 80-tal Niko-topproducten worden in de automatische montage gemaakt, maar de Niko Home Control oplossing – ons paradepaardje – wordt wel in de manuele montage gemonteerd”, verduidelijkt Goedele Heylen, Operations Director bij Niko.

Niko Home Control als pilot

Niko startte de productie van zijn NHC-oplossing in een gewone productiesetting, maar al snel bleek dit niet te werken. Van de NHC-producten worden kleine, vraaggestuurde reeksen gemaakt. De productie kampte met erg hoge handlingkosten. Bovendien had de vele handling van de subassemblages een negatieve impact op de kwaliteit. “Hoe meer je met elektronica- en andere hoogwaardige onderdelen rondrijdt, hoe groter de kans op beschadiging”, zegt Goedele Heylen.
 
Vanaf 2012 wordt er daarom in de manuele montageafdeling voor de NHC-oplossing in een productiecel gewerkt. “In de productiecel werkt een multidisciplinair team samen om in één doorlopend proces de NHC-oplossingen op te bouwen van grondstoffen tot eindproduct. Het werken in productiecellen is één van de basisprincipes van de QRM-methodologie (zie kaderstuk), alleen hadden wij daar op dat moment nog nooit van gehoord”, aldus Goedele Heylen.
 
“Door in de productiecel enkel nog halffabrikaten te maken als we daadwerkelijk ook een eindproduct nodig hadden, viel onze work-in-progress (WIP) weg en bespaarden we onmiddellijk 13.000 euro. Mooi meegenomen voor producten met een korte levensduur. Bovendien hadden we daardoor maar één aansturingslijn meer voor de planning en bespaarden we aanzienlijk op handlingkosten. In een tweede verbeteringsstap plaatsten we alle benodigde onderdelen voor de NHC-oplossingen in een soort supermarkt naast de productiecel. Als we vroeger 26 halffabrikaten hadden, moest er 26 keer heen en weer gereden worden naar het magazijn. Nu wordt er één keer met alle grondstoffen naar ‘onze supermarkt’ gereden en vervolgens één keer naar het magazijn van afgewerkte producten”, vertelt Goedele Heylen.
 
Over de jaren heen behaalde Niko mooie resultaten met de NHC-productiecel.
G. Heylen: “Niko heeft als doelstelling een service level van 97% te halen. In 2012 behaalden we voor de NHC-producten een service level van 92%, vandaag 98%. Dat we het service level aanzienlijk verhoogden door in een productiecel te werken, was voor ons een heel belangrijk resultaat, aangezien we NHC gebruiken als binnenkomer op nieuwe markten. In dezelfde periode is het aantal Stock Keeping Units (SKU’s) gestegen van 256 naar 280 en is onze omzet gegroeid van 7,5 miljoen euro in 2012 naar een verwachte omzet in 2015 van 13 miljoen euro. We kunnen dus een beter service level voorleggen en houden minder voorraad aan, terwijl onze omgeving veeleisender en complexer is geworden."

Het belletje rinkelt

De Niko-deurbellen zijn een klassieker. Meer dan 60% van de Belgische huishoudens zou er een hebben. Na de goede resultaten van de NHC-productiecel besloot het management de nieuwe werkwijze in de loop van 2012-2013 ook toe te passen voor de productie van deurbellen. “We hebben alle geleerde lessen direct in de praktijk gebracht: geen halffabrikaten meer, batchgroottes reduceren, de afstanden voor het verplaatsen van materiaal verminderen en – misschien het belangrijkste – het betrekken van de operatoren bij het project”, vertelt Goedele Heylen. “De resultaten waren opnieuw heel goed. Zo zagen we de output in een half jaar tijd met 30% stijgen.”
 
De eerste twee productiecellen werden opgericht zonder notie te hebben van QRM. In 2013 pikt het operationeel management bij Niko deze theorie op. “Na het volgen van enkele masterclasses en ons ingelezen te hebben in de QRM-methodologie waren we echt overtuigd dat we verder moesten inzetten op het reduceren van de doorlooptijd. We hebben in het verleden namelijk enkele grote projecten verloren omdat we niet tijdig reageerden. Daarnaast hebben we harde doelstellingen voor het voorraadniveau, het service level en de Cost of Goods Sold (COGS). Met de QRM-methodologie willen we daar betere cijfers kunnen voorleggen. In de loop van 2013 en 2014 hebben we er erg veel over gepraat en kregen we ook de buy-in van het hoger management en onze eigenaar. Dat heeft er toe geleid dat we QRM voor het eerst hebben vermeld in ons operationeel plan van 2015”, legt Goedele Heylen uit.

Manuele montage op de schop

De laatste vijf jaar werd de druk op de manuele montage volgens Goedele Heylen steeds groter. “De vraag rees of we de manuele montage wel nog intern moesten houden. Het bleek moeilijk om voor deze afdeling de kosten onder controle te houden en bovendien zagen we het absenteïsme toenemen en de kwaliteit dalen. In 2014 hadden we maar liefst 125 NCR’s (Non-Conformance Report; red. een NCR wordt geopend als een product niet voldoet aan de productspecificaties)”, aldus Goedele Heylen.
 
Naast de NHC-oplossingen en de deurbellen, die intussen wel goede cijfers konden voorleggen, worden er in de manuele montage afdekplaten in allerlei verschillende afwerkingen gemaakt.
G. Heylen: “We hadden er eind 2014 een service level van 70%, een derde van de orders was een rushorder en we hielden zo’n twee maanden voorraad aan. We hebben dan ook besloten om de hele afdeling manuele montage naar de QRM-werkwijze om te schakelen. Wanneer we de stromen in kaart brachten, viel direct op dat heel veel verschillende medewerkers met hetzelfde product in aanraking kwamen. Door in productiecellen te werken, willen we een order door minder handen laten gaan, zodat we meer controle hebben op het eindresultaat. Uit onze MCT-map (zie kaderstuk), waarbij we de totale doorlooptijd in kaart brachten, bleek bovendien dat de touchtime minder dan 1% uitmaakte van de totale doorlooptijd. Tijd dus voor een meer bedrijfsbrede aanpak."

Aanzet tot bedrijfsbrede uitrol

Een eerste belangrijke stap in het uitrollen van QRM naar de volledige organisatie werd begin 2015 gemaakt: een procesingenieur en planner werden uit hun kantooromgeving weggehaald en op de werkvloer geplaatst. “Multifunctionele teams zijn erg belangrijk in het QRM-denken. De kennis zit nu waar ze wordt toegepast”, zegt Goedele Heylen.
 
Eveneens begin 2015 maakte Niko de oefening om 5.000 SKU’s in enkele werkcellen onder te brengen. Goedele Heylen riep hiervoor de hulp in van Sirris. Uiteindelijk werden 150 unieke routings gedefinieerd en werd de manuele montageafdeling verdeeld in zeven QRM-cellen.
G. Heylen: “Vervolgens moesten we natuurlijk al onze operatoren meekrijgen in het verhaal. We hebben hen allemaal getraind en verschillende meetings gepland: korte to-the-point multidisciplinaire dag- en weekmeetings. Waar we uiteindelijk met onze productiecellen naartoe willen, is dat niet één iemand de leiding neemt, maar dat zoals in een zwerm zwanen ten gepaste tijde iemand anders op kop vliegt.”
 
De nieuwe productiecellen werden via kleurindicaties duidelijk afgebakend. Na deze fysieke ingreep op de werkvloer, wilde het management ook direct extra taken aan de cellen toebedelen, maar dat lukte slechts gedeeltelijk.
G. Heylen: “Teamwerk is ontzettend moeilijk. We zijn daar in het traject te licht overgegaan. We maakten een goede analyse op basis van de gegevens van 2014, maar hielden te weinig rekening met de menselijke kant. Daarom zijn we sinds september gestart met een vierde fase, namelijk een team roll-out. We krijgen daarvoor de ondersteuning van Flanders Synergy. Aan de hand van het model van Ron Fry, professor in organisatiegedrag, vullen we de taken in de productiecellen nu duidelijk in. Het is wat contradictorisch, maar hoe dichter we bij zelfsturende teams komen, hoe meer sturing er nodig is. Een goede hulp bij het maken van duidelijke afspraken, procedures en rolverdelingen is de Flexi Matrix. Deze matrix geeft alle taken weer die nodig zijn om het doel van een cel te bereiken en de taken die personen in de cel kunnen uitvoeren. Voor leidinggevenden is het een goede basis om te zien wie welke extra opleiding moet krijgen. We hangen de matrix ook op in de productiecel, want dat stelt onze medewerkers bijvoorbeeld ook in staat om onder elkaar hun verlof te regelen."

Op goede weg

Goedele Heylen kan geen algemene uitspraken doen over de resultaten, omdat het QRM-concept nog niet doorheen de hele organisatie is uitgerold, maar de eerste bevindingen in de manuele montage zijn positief. "Begin 2015 waren we op weg om het record van 125 NCR’s te overtreffen. We hebben die negatieve trend kunnen ombuigen. In het vierde kwartaal van 2015 zaten we op 72 NCR’s. We zien ook dat het service level in de manuele montage begint te stijgen: van 94% in 2014 naar 95,9% in het vierde kwartaal van 2015. Dat allemaal in een periode dat onze omzet verder stijgt en onze voorraadniveaus dalen.”
 
“Hoe langer we bezig zijn met het QRM-concept, hoe meer we geloven dat we de juiste weg zijn ingeslagen om onze doelstellingen van 2019 te behalen. Met enkel het verder en meer uitgebreid toepassen van de leanmethodologie hadden we deze resultaten niet kunnen behalen. QRM is voor ons vandaag eigenlijk ook al veel meer dan een bedrijfsstrategie. Het is echt een filosofie en bepaalt de cultuur binnen onze onderneming. Bij QRM staan de mensen centraal en in die gedachte is het ook de taak van de leidinggevenden om door het aanreiken van tools, methodes, best practices, software, enz. alle medewerkers in staat te stellen mee te bouwen aan het succes van de onderneming. Vandaag en in de toekomst”, besluit Goedele Heylen.

Kaderstuk: Wat is Quick Response Manufacturing?

QRM is methode die vooral zijn vruchten afwerpt voor organisaties die een grote productmix maken met lage volumes en klantordergestuurd werken. Het concept vindt zijn wortels in het gedachtengoed van time-based competition (TBC) en werd door de Amerikaanse professor Rajan Suri in de jaren ’90 in een goed onderbouwde methodologie gegoten.
 
In zijn meest recente boek ‘It’s All About Time’ omschrijft Rajan Suri QRM als een bedrijfsbrede strategie om de doorlooptijden in de volledige operatie te reduceren. QRM verkort daarbij de doorlooptijden in alle aspecten van de organisatie, zowel intern als extern.
 
QRM gaat kortom uit van een tijdsgebaseerd denken in plaats van een kostengebaseerd denken. Maar beide gaan wel hand in hand: de doorlooptijden verkorten zou leiden tot een hogere kwaliteit van de producten, lagere kosten en een hoger service level.
 
De QRM-methodologie rust op vier kernconcepten: de kracht van tijd, het werken in een cellulaire organisatie, systeemdynamica en een bedrijfsbrede aanpak.
 
Een organisatie die de QRM-methodologie toepast moet de Manufacturing Critical-Path Time (MCT) of ook wel doorlooptijd in kaart brengen. De MCT is de hoeveelheid kalendertijd vanaf het moment waarop een klant een order geeft tot de eerste (deel)levering van het order aan de klant. Daarbij wordt niet enkel de touchtime (red. de tijd dat er effectief handelingen worden uitgevoerd aan het product), maar ook de wachttijd in kaart gebracht. De meeste klassieke theorieën, zoals lean, zoomen in op het versnellen van de productiehandelingen, terwijl dat gemiddeld maar 10% van de tijd uitmaakt. QRM focust in plaats daarvan op de resterende 90% wachttijd.
 
De productievloer moet volgens de QRM-methodologie niet langer in lijnen maar in productiecellen worden ingedeeld. Een werkcel kan uit verschillende machines bestaan waarmee een compleet eindproduct gemaakt kan worden. Medewerkers moeten dan ook kennis hebben over elk facet van het product. Doordat één productiecel verantwoordelijkheid krijgt over het eindproduct, voelen medewerkers zich meer betrokken en kunnen teams ook trotser zijn op het eindresultaat.
 
Met systeemdynamica wordt verwezen naar het grote effect van reservecapaciteit. Volgens de grondlegger van QRM schiet vanaf een bezettingsgraad van 80% de doorlooptijd sterk de hoogte in. Een verschil van 5% (85%-->80%) in de bezettingsgraad zou leiden tot een halvering van de doorlooptijd. De QRM-methodologie stelt dat door te investeren in directe kosten – zoals mensen en machines – bedrijven heel wat meer indirecte kosten uitsparen (bv. magazijnruimte, voorraadkapitaal,…).
 
Verder is QRM een bedrijfsbrede benadering die de traditionele afdelingen overstijgt. Iedereen binnen de organisatie moet tijd uit de processen halen en sneller op interne en externe vragen reageren: van planning en inkoop tot productie, financiën, HR en marketing.