Patiëntgerichtheid blijft belangrijkste KPI

Biogen staat wereldwijd bekend als een pionier in de ontwikkeling van de behandeling van multiple sclerose (MS). Het biotechbedrijf verdeelt zijn medicijnen en behandelingen naar patiënten over de hele wereld. “Toen ik in 2018 als vice president Supply Chain aantrad, verlegden we de focus van een decentrale benadering naar een globale organisatie met verschillende pijlers: de klinische supply chain, end-to-end planning en wereldwijde distributie en logistiek”, begint Peter Puype. “Over alle geledingen heen ligt de focus ook op operationele uitmuntendheid en waardecreatie, inclusief continue verbeterprocessen, data management en -integratie en digitalisering. Al even belangrijk is life cycle management, waarin change management vervat zit.”
 
Enkel in Japan en China wordt de supply chain vanuit een regionale entiteit aangestuurd. “We hebben per gebied nagegaan wat er vereist is om de supply chain toekomstgericht te oriënteren en waar lokaal leiderschap een meerwaarde biedt tegenover een centraal management”, verduidelijkt Peter Puype. Binnen het organigram van Biogen behoort ook ‘global trade compliance’ tot de bevoegdheden van de supply chain. “Dat is vrij uniek, aangezien de meeste ondernemingen dat binnen het financiële of juridische luik onderbrengen”, vervolgt hij. “Maar zeker in onze branche, en voor Biogen in het bijzonder, speelt global trade compliance een cruciale rol in onze volledige supply chain. Om de handelsnaleving in goede banen te leiden, laat ik me het liefst omringen door mensen met een achtergrond buiten de farmaceutische sector, in een omgeving met import- en exportactiviteiten met veel SKU’s en een grote complexiteit.”

Vier A’s

De supply chain staat bij Biogen altijd ten dienste van de patiënt. “De KPI’s zien er dan ook anders uit dan in een traditionele productieomgeving”, legt Peter Puype uit. “De tijd die tussen de ontwikkeling van een behandeling en het bereiken van de patiënt verstrijkt, is cruciaal. Voor onze supply chain zijn vier zaken extreem belangrijk. Ik noem ze ook wel eens de vier A’s: ‘availability’ of beschikbaarheid, ‘accessibility’ of toegankelijkheid, ‘affordability’ of betaalbaarheid en ‘agility’ of wendbaarheid.” In de sector van de biotechnologie komt het er volgens Peter Puype op aan producten als eerste richting patiënten uit te rollen. “Slaag je daar niet in, dan hol je achter de feiten aan. Wat het aspect beschikbaarheid betreft, beschouw ik continuïteit als cruciaal. Een uitgeputte voorraad is geen optie.”
 
Vraag is of de patiëntgerichte missie te rijmen valt met een lean-benadering. “Lean is voor elke business essentieel”, licht Peter Puype toe. “Ik hanteer eerder de term continue verbetering. Iedere organisatie moet dat denken ergens in haar DNA integreren. Ik link lean niet louter met het aanhouden van de aangewezen voorraden. Het gaat ook om korte doorlooptijden, efficiëntie en veel andere zaken. Want wanneer zit jouw voorraad helemaal juist? Daar heb je haast een glazen bol voor nodig. Ik hecht veel belang aan vooruitkijkend risicomanagement. De wereldwijde risico-index van Gartner situeerde zich tussen 2015 en 2019 continu rond een waarde van één. Eind 2020 bedroeg die plots vijf. Hoewel er vandaag al enige herstel is ingezet, lijkt een terugkeer naar niveau één weinig waarschijnlijk. Het is dus meer dan ooit de vraag hoe je een organisatie wapent tegen verdere disrupties. Je wil immers niet voortdurend een reactieve houding aannemen. Net daarom voeg ik ‘adaptability’ of aanpassingsvermogen als vijfde competentie toe aan de eerder vernoemde vier A’s.”

Triangelstructuur

Achter een succesvol aanpassingsvermogen schuilt volgens Peter Puype een triangelstructuur. “De dynamiek tussen operationele activiteiten, kwaliteit en collega’s maakt het verschil. Mijn passie bestaat uit het tot stand brengen van de optimale wisselwerking tussen die elementen. Ik hecht bijgevolg veel belang aan een sterke band met ons regionale bedrijfshoofd, de businessverantwoordelijken en directeuren. Door onze bevindingen samen te leggen, slagen we erin de huidige en toekomstige risico’s beter in te schatten en te begrijpen, met als doel adequaat te anticiperen.”
 
Als voorbeeld van die proactieve aanpak verwijst Peter Puype naar het begin van de covidpandemie. “Vanuit Frankrijk kwam de vraag om het ‘replenishment’ voor klanten zoals ziekenhuizen en apothekers van een naar drie maanden te verhogen. Dankzij de juiste partnerships en inzicht in de vereiste procedures slaagden we in die opzet. Toen de juiste mechanismes in Frankrijk eenmaal op poten waren gezet, gingen we meteen ook na waar we onze aanpak in andere landen konden en moesten bijsturen. Aangezien in de daaropvolgende maanden geen enkel land gevrijwaard bleef van de covidimpact, liepen we dankzij onze vooruitziende benadering voorop.”

​Farma geen voortrekker

Volgens Peter Puype behoort de farmaceutische sector niet tot de grote voorlopers op het vlak van veranderingen. “De meeste innovaties ontspruiten in andere branches”, legt hij uit. “Het komt er op het vlak van supply chain vaak eerder op aan die evoluties snel op te pikken en ze in onze businessmodellen te integreren. Transformatie kent vele lagen. Het gaat zowel om digitalisering, technische vooruitgang, operationele verbetering, de vaardigheden van de medewerkers en zoveel meer. Evengoed beschouw ik verrijkende partnerships als een vorm van innovatie.”
 
Wat het technologische luik betreft, ziet Peter Puype nog mogelijkheden om nadrukkelijker gebruik te maken van voorspellende analysetools. “Hoe ze ook was voor mens en maatschappij, op het vlak van supply chain opende de pandemie wel vele ogen en zette ze iedereen op scherp. Ze heeft ons geleerd hoe essentieel het is om de volledige supply chain te visualiseren, tot de tier 2, tier 3 en tier 4-leveranciers toe. Voorspellende analyses, aangevuld met een menselijke inbreng, laten toe in te schatten hoe ingrijpende gebeurtenissen de dynamiek van een supply chain veranderen.”