Omgaan met volatiliteit en onzekerheid

Met een omzet van circa 3,2 miljard euro in 2017, ongeveer 3.800 medewerkers en 20 productiesites in negen landen, is Arlanxeo een toonaangevende speler als het op synthetisch rubber aankomt. De organisatie heeft haar hoofdkantoor in Maastricht en spitst zich toe op de ontwikkeling, productie en marketing van synthetisch hoogwaardig rubber dat wordt gebruikt in de automotive en bandensector, de bouw en de olie- en gasindustrie.

Arlanxeo vloeide in april 2016 voort uit een joint venture tussen Lanxess, een wereldwijde producent van zogenaamde ‘specialty chemicals’, met zetel in Keulen, en Saudi Aramo, een belangrijke speler op het vlak van energie en chemische producten met Dhahran (Saoedi-Arabië) als thuisbasis. Hoewel Arlanxeo nog een relatief jong bedrijf is, gaan zijn wortels honderd jaar terug, toen Bayer zich op synthetisch rubber begon toe te leggen. De business vervolgde later zijn weg binnen Lanxess. De activiteiten van Arlanxeo zijn vandaag in twee business units ondergebracht: ‘High Performance Elastomers’ enerzijds en ‘Tire & Specialty Rubbers’ anderzijds.

Binnen die laatste business unit staat Yasser Bin Sabir aan het hoofd van Global Integrated Business Planning. Of hij kan uitleggen wat IBP voor Arlanxeo betekent?
Yasser Bin Sabir: “Voor ons is Integrated Business Planning in feite een best practice proces binnen de sector, dat Strategic & Financial Planning met Operations Planning integreert om de winstgevendheid te maximaliseren”, begint hij. “Het is ook een crossfunctioneel proces dat alle activiteiten binnen de organisatie met elkaar integreert, met als doel de meest optimale operationele plannen en beslissingen – voor zowel de korte als de lange termijn – te genereren. In die zin is IBP in feite de ultieme ‘silobreker’ binnen de organisatie.”
 
VCM: Kunt u uitleggen hoe IBP een best practice voor uw sector is geworden?
Y. Bin Sabir: “Daarvoor moeten we de evolutie van business planning in de loop van de jaren bekijken. Eigenlijk is IBP een logische volgende stap in de continue ontwikkelingen die al sinds de jaren ’70 aan de gang zijn. Tot dan betekende planning niet veel meer dan een productieplanning die streefde naar een maximale output van de productiemiddelen. Toen leefden we nog in een supply gedreven wereld, waar producten gewoonlijk voor een bepaalde lokale of regionale markt werden gemaakt, in een niet-geglobaliseerd landschap en binnen een veel simpelere competitieve context.”

“In de jaren ’80 waren we getuige van de evolutie naar geformaliseerde forecasting & demand planning processen én van hun integratie met supply planning. In die periode zagen we ook de eerste S&OP-processen (sales & operations planning) geïmplementeerd worden in de vorm van MRP2, zoals ze toen nog werden genoemd. Al snel moedigde Supply Chain dat proces aan, gezien de voordelen van een betrouwbare planning in combinatie met een efficiënte uitvoering van de logistiek naar de klant toe.”

“Tegen het einde van de vorige eeuw begon bedrijven steeds meer van S&OP-processen te verwachten. Naarmate bedrijven meer geglobaliseerd raakten – met meer complexiteit en een hardere concurrentie – werd het duidelijk dat alle departementen meer dan ooit hun krachten op elkaar moesten afstemmen om de juiste oplossingen te vinden. Daarom werd de crossfunctionele focus van S&OP verhoogd, met als resultaat een volwaardig geïntegreerd business planning proces. Een van de belangrijkste verschillen tussen S&OP en IBP was wel de mate van ‘financialisering’ van het proces. Om optimale beslissingen te nemen, werd het immers steeds belangrijker dat operationele plannen niet alleen vanuit het volumeperspectief werden geoptimaliseerd, maar ook op het vlak van financiële marges. Dat betekent dat alle planningselementen moesten worden vertaald naar hun financiële component, zoals productprijzen, kosten van grandstoffen, productiekosten, werkkapitaal, transportkosten, enzovoort.”

“Vanaf het begin van de 21ste eeuw tot nu zien we die trend nog versterken. Best practice IBP garandeert tegenwoordig dat alle beslissingen en plannen financieel worden geoptimaliseerd, met de klantenvraag als belangrijkste drijfveer. Dat betekent ook dat processen al meteen de product- en prijsstrategie van de onderneming moeten meenemen, aangezien zij een invloed hebben op tal van beslissingspunten in het planningsproces. Een effectief IBP-proces besteedt aandacht aan zowel de planningshorizon op korte termijn (12 tot 18 maanden) als op lange termijn (5 tot 10 jaar) om een naadloze link tussen beide te garanderen.”

IBP bij Arlanxeo

VCM: Hoe gaat het IBP-proces bij Arlanxeo precies in zijn werk?
Y. Bin Sabir: “Wij erkennen IBP als een ‘core management process’ dat moet verzekeren dat onze business strategie over het volledige, crossfunctionele operationele planningslandschap wordt uitgerold. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het vereist namelijk doeltreffende en mature processen, evenals een hoogwaardig team en bovenal de inzet van alle betrokken departementen. Los van het opzetten van die basisbouwstenen, garanderen we dat onze IBP-processen duidelijk gedefinieerde input bij alle afdelingen in onze organisatie halen.”

“Ik geef een voorbeeld. Ons collaborative demand planning proces – dat we samen met onze sales & marketing teams runnen – genereert de initiële procesinput op het vlak van productvraag en richtprijzen. Productie biedt ons de werkelijke capaciteit van onze productieassets, terwijl Finance garandeert dat we de meest accurate en up-to-date data over de kosten hebben. Van Supply Chain krijgen we de leadtimes en de logistieke kosten. De productfolio-input komt van de teams Product Management en Innovatie, terwijl de strategische grondstoffenplannen samen met Procurement worden uitgewerkt. Al die input –die wordt gegenereerd via robuuste en nauwgezet gedefinieerde collaboratieve processen – stoppen we in onze IBP-optimaliseringscycli. Het uiteindelijke doel bestaat erin het meest optimale IBP operations plan te genereren om de noden van onze klanten in te vullen.”

VCM: Hoe complex is het om al die verschillende afdelingen betrokken te krijgen?
Y. Bin Sabir: “Over al die afdelingen heen een consensus krijgen is zeker niet eenvoudig, aangezien stakeholders vaak verwachtingen hebben die in strijd met elkaar zijn. De uitdaging voor IBP is om boven die functionele optimale oplossingen uit te stijgen met het oog op de beste oplossing voor de volledige organisatie. De integratie van het financiële aspect tijdens elke stap van het proces maakt dat mogelijk en garandeert dat alle beslissingen en scenario’s tegen elkaar afgewogen worden, rekening houdend met een maximale financiële marge. We hebben onze processen en interfaces zo ingericht dat we die continue alignering kunnen waarborgen. Ik het gebruik het woord ‘continu’ omdat we een wendbaar of ‘agile’ IBP-proces hebben, waarbij we beslissingen nemen in het tempo van de organisatie, met andere woorden in real time.”

“Ook belangrijk om mee te geven: elk departement is niet alleen een deelnemer, maar ook een klant van het proces. Zo kan het gebeuren dat onze IBP een ‘unconstrained forecast’ van Sales & Marketing krijgt en dat zij in ruil daarvoor van IBP een betrouwbaar ‘sales & shipment plan’ ontvangen waarmee ze hun beloftes aan de klant kunnen waarmaken. Het IBP-plan zorgt ook voor het productieplan van de productieafdeling, voor het ‘logistical requirement plan’ van Supply Chain, de financiële planbasis voor Finance, het strategische grondstoffenplan voor Procurement, enzovoort. Tijdens de Executive IBP Review maken we op gezette tijdstippen ook een overzicht en doen we een validatiestap samen met onze bedrijfsleider en alle functionele verantwoordelijken. Dat garandeert ons dat onze bedrijfsstrategie op een goed gefundeerde manier wordt geïmplementeerd binnen het operationele landschap.”

Van S&OP naar IBP

VCM: Hoe is Arlanxeo erin geslaagd een traditionele S&OP tot een wendbaar IBP-proces te transformeren?
Y. Bin Sabir: “Een traditioneel S&OP-proces bestaat vaak uit een maandelijks planningsproces, waarbij de nadruk op een traditionele planningsbenadering ligt. Met andere woorden: één set functionele reviews zal leiden tot de volgende, en dat op maandbasis. Het uiteindelijke doel is het befaamde ‘one number plan’.

‘Agile IBP’ daarentegen is een continu en iteratief proces, waarbij we erkennen dat – in de volatiele en onzekere businessomgeving van vandaag – planningsgegevens continu veranderen. In plaats van onze tijd te verspillen aan zo’n one number plan, gaan wij voor een ondubbelzinnige ‘one strategy’, die de manier waarop we met de continu veranderende data omgaan, definieert. Wij runnen een planningsysteem waarbij demand en supply planning volledig geïntegreerd zijn en deel uitmaken van één enkel IBP-team, op regionaal en wereldwijd niveau. Daardoor kunnen we zowel de signalen op demand als op supply vlak zo vroeg mogelijk detecteren en kunnen we er ook naar handelen.”
 
“We moedigen al onze stakeholders op het vlak van planning dan ook aan om ons meteen op de hoogte te brengen van goed of slecht nieuws en niet te wachten tot de volgende IPB-meeting. Van zodra we bijvoorbeeld vernemen dat een verwacht order van een klant er niet komt, kunnen we ofwel het materieel snel aan een andere klant toekennen ofwel de resources binnen de productie reorganiseren. Zo kunnen we de responstijd van de ene naar de andere planningsstap tot een minimum herleiden en ons wereldwijde assetnetwerk flexibel inzetten met het oog op een optimale klantenservice. Uiteraard stellen we ook nog steeds een maandelijks plan op, dat de basis vormt voor de Demand & Supply KPI’s (key performance indicators), de financiële plannen, e.d. Maar we houden steeds in het achterhoofd dat dat maandelijkse plan niet meer is dan een snapshot van het continu veranderende IBP-plan.”
 
VCM: Wat zijn vanuit het IBP-standpunt de belangrijkste uitdagingen die jullie organisatie beïnvloeden?
Y. Bin Sabir: “De meeste ondernemingen die wereldwijd actief zijn, moeten vandaag kunnen omgaan met meer volatiliteit en onzekerheid. We spreken hier ook wel over de VUCA-wereld, wat staat ‘volatility’, ‘uncertainty’, ‘complexity’ en ‘ambiguity’. Arlanxeo vormt daarop geen uitzondering. Daarom moeten we niet alleen nagaan hoe goed de planning in normale omstandigheden loopt, maar ook hoe er wordt gereageerd als de zaken niet volgens plan verlopen. De snelheid waaraan planningsparameters veranderen stijgt, het aantal variabelen neemt toe en steeds meer onbekende variabelen duiken op. Dat zorgt ervoor dat er vaak beslissingen moeten worden genomen op basis van vage, stochastische input. Op elk ogenblik moeten we de variabiliteit in vraag en aanbod kunnen beheren en kunnen inspelen op de volatiele wisselkoersen, op schommelingen in grondstofprijzen, op logistieke kosten of veranderende leadtimes, enzovoort. Daarnaast worden tal van andere disruptieve factoren eerder de regel dan de uitzondering. Denken we maar aan de impact van onderbrekingen bij onze grondstoffenleveranciers, het effect van handelsoorlogen en het groeiende protectionisme, weergerelateerde spelbrekers zoals orkanen, enzovoort.”

Interne chaos minimaliseren

VCM: Hoe helpt IBP jullie bij het managen van een omgeving met zoveel onzekerheden?
Y. Bin Sabir: “Een van de belangrijkste doelstellingen van ons IBP-proces bestaat erin eerst de ‘interne chaos’ te minimaliseren. Zo kunnen we al onze energie en resources stoppen in het tackelen van de échte chaos, zijnde de veranderingen in de externe wereld. Binnen onze agile procesbenadering hebben we een mindset aangenomen waarbij we disruptieve veranderingen als normaal beschouwen. Dat helpt ons op disrupties voor te bereiden, bijvoorbeeld dankzij onze flexibele netwerkstrategie. Dat impliceert dat Arlanxeo voor zijn belangrijkste producten productiecapaciteit op meerdere sites voorziet. Daardoor kunnen we klanten efficiënt vanuit een alternatieve site van hun producten voorzien wanneer er disrupties optreden op de site waar het product normaal gezien wordt gemaakt. Het is niet zo eenvoudig om dat te realiseren, aangezien de vereiste goedkeuringsprocessen daarvoor normaal gezien lang en intensief zijn. Toch zijn onze marketingcollega’s erin geslaagd veel van onze klanten te overtuigen van de zin van een gemeenschappelijke planning bij onvoorziene omstandigheden, aangezien die een win-win voor beide partijen betekent.”

“Natuurlijk is vooraf heel wat werk gekropen in het verzekeren van de technische equivalentie van producten die van verschillende productiesites komen. Onze Technical Development en Manufacturing departementen hebben daar jaren intensief aan gewerkt. Wat ook deel uitmaakt van ons IBP-proces, is dat we geregeld een ‘stresstest’ op ons systeem uitvoeren voor verschillende scenario’s. We simuleren bijvoorbeeld de impact van een grondstoffentekort op een site of veranderingen in de vraag. De proces set-up en de mindset die ons toelaat wendbaar te zijn, helpen ons nu om de kostbare responstijden te minimaliseren als we te maken krijgen met disruptieve gebeurtenissen. Dat vormt een concurrentieel voordeel, aangezien alle marktspelers met dezelfde disrupties te kampen krijgen. Als wij daar beter mee kunnen omgaan, kunnen we aan het einde van de rit het verschil maken.”

VCM: Kunt u dat illustreren aan de hand van enkele voorbeelden?
Y. Bin Sabir: “Een mooi voorbeeld is de onvoorziene uitval van onze belangrijkste grondstoffenleverancier op onze Butyl site in Singapore, twee jaar geleden. Dat heeft de productie op de site meer dan zes maanden lang beïnvloed. Toch waren we in staat snel en effectief de sourcing voor onze klanten over te brengen naar andere fabrieken binnen ons wereldwijde netwerk. Dat heeft ervoor gezorgd dat de operaties bij onze klanten onverstoord verder konden gaan.”

“Vorig jaar hadden we een soortgelijke ervaring door de tornado Harvey in de Verenigde Staten. We waren niet alleen in staat onze klanten vanuit andere regio’s te beleveren, we zijn er ook in geslaagd nieuwe klanten voor ons te winnen aangezien we sneller een oplossing hadden dan de concurrentie. Een belangrijke succesfactor is uiteraard een nauwe samenwerking met onze klanten. Zo werken we erg nauw samen met klanten in de VS als het orkaanseizoen op komst is. Zo kunnen zij tijdig extra materieel inslaan om voldoende voorraad te hebben mocht het noodlot toeslaan. Een andere manier om op storingen te reageren, is door zelf in verschillende regio’s strategische voorraadpunten te voorzien, zodat we de klant van daaruit kunnen beleveren als dat nodig zou blijken. Om meer flexibele leveropties voor onze klanten te voorzien, hebben we ook speciale oplossingen ontwikkeld zoals een vernuftig tracking & tracing-systeem voor kratten.”

Succesfactoren

VCM: Wat zijn volgens u de belangrijkste factoren voor een succesvolle IBP-transformatie?
Y. Bin Sabir: “Om te beginnen moet je erkennen dat best practice planning niet enkel draait om ‘Sales’ en ‘Operations’, maar om het volledige businessplatform. Dat betekent dat elk succesvol IBP-initiatief de volledige inzet van de bedrijfsleider en van het managementteam moet hebben. Dan kan het gezamenlijke potentieel van de volledige organisatie worden benut. Immers, de oplossingen die IBP nastreeft, kunnen nooit optimaal zijn als er slechts één of twee departementen hun schouders onder zetten. Uiteraard vereist dat een ecosysteem met robuuste processen, effectieve KPI’s, duidelijke RACI’s (nvdr: een matrix die gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van betrokken personen bij een project weer te geven, waarbij RACI staat voor ‘responsible’, ‘accountable’, ‘consulted’ en ‘informed’) en flexibele IT-tools. Maar nog belangrijker om IBP te doen slagen, is dat je mensen in huis hebt met een sterke commerciële achtergrond en een analytische mindset. Bovendien moeten ze crossfunctioneel kunnen denken én goed conflicten kunnen oplossen. Kortom, een set vaardigheden die niet bepaald eenvoudig te vinden is.”

VCM: Hebt u nog advies voor organisaties die met IBP van wal willen steken?
Y. Bin Sabir: “Het belangrijkste advies dat ik kan geven, is dat IBP eerder een reis dan een bestemming is. Er is altijd een leercurve en het is onmogelijk om tot een matuur IBP-proces te komen als er niet eerst zware inspanningen zijn geleverd om effectieve subprocessen te creëren. De juiste interne en externe samenwerking creëren vereist ook culturele veranderingen. Hoe minder we op de kortetermijnplanning moeten focussen, hoe groter de kans is dat we de echte waarde van IBP kunnen vatten, die sowieso meer mikt op de strategische middellange en lange termijnhorizon. Tot slot zou ik willen meegeven: “Keep it simple”. Complexiteit is de vijand van agility. Aangezien IBP een proces is waar we met z’n allen doorgaan, moeten we processen, software en monitoringtools opzetten die zo flexibel en eenvoudig mogelijk zijn.”