Nieuwe wind in risicostrategie

Om inzicht te krijgen in de sourcingstrategie van Barco, is een beeld van de evolutie van het bedrijf belangrijk. De beursgenoteerde onderneming startte in 1934 als radiobedrijf onder de naam Belgian American Radio Corporation. Oog voor continue innovatie levert Barco jaarlijks een omzet van 770 miljoen euro op. Zo mag het bedrijf zich eigenaar van maar liefst 461 patenten noemen.
 
Vandaag is de producent in drie verschillende domeinen actief: ‘entertainment’ is goed voor 38 procent van de omzet, ‘healthcare’ neemt 34 procent voor zijn rekening en ‘enterprise’ 28 procent. Voor al die markten levert Barco diverse hoogtechnologische oplossingen. Denken we maar aan geavanceerde displays en projectoren, image processing producten, connectiviteits- en data-analyseoplossingen en computationele optica.
Marc Callemeyn: “We opereren in meer dan negentig verschillende landen. De VS is goed voor 39 procent van de verkoop, EMEA realiseert 36 procent en Azië-Pacific 25 procent. Produceren doen we vooral in Azië en Europa. Onze fabriek in België focust zich op entertainment en healthcare, die in Italië louter op healthcare. De site in India legt zich toe op enterprise en entertainment. In China hebben we twee grote fabrieken: in Bejing maken we oplossingen voor entertainment en enterprise, in Suzhou staat onze healthcare fabriek. Onze sterke geografische spreiding heeft uiteraard ook een impact op onze sourcing strategie.”

​Evolutie in inkoop

Net zoals in veel andere organisaties is de inkoopfunctie de voorbije jaren sterk geëvolueerd. Terwijl tien jaar geleden de focus nog sterk op de kosten en harde contractonderhandelingen lag, is de aandacht voor de toegevoegde waarde van inkoop nu veel groter.
M. Callemeyn: “Natuurlijk blijven directe en indirecte kosten een belangrijke KPI (key performance indicator) bij inkoop. Verder hebben we veel aandacht voor de kwaliteit van onze producten en leveringen, waarbij OTIF (on time in full), flexibiliteit en veerkracht bepalend zijn. In de huidige context wint ook duurzaamheid aan belang. Bovendien is voor een hoogtechnologisch bedrijf als Barco het managen van een extern innovatienetwerk cruciaal geworden binnen inkoop. Zo zorgen we voor een continue instroom van innovaties die compatibel zijn met onze ‘in house’ ontwikkelingen.”

In totaal spendeert de inkooporganisatie van Barco zo’n 400 miljoen euro bij 900 leveranciers. Daarbij vertegenwoordigen de 130 belangrijkste leveranciers maar liefst 85 procent van de uitgaven. Om met de grote onzekerheden van vandaag om te gaan, wordt een goed risicomanagement binnen het leveranciersnetwerk steeds belangrijker. Dat moet kunnen omgaan met tijdelijke, nieuwe én structurele risico’s. Denken we maar aan de capaciteitsbeperking van leveranciers, kwaliteitsissues en mogelijke kostenstijgingen, maar ook aan risico’s op het vlak van cyber security en duurzaamheid. Om dat alles te tackelen, combineert Barco een algemeen risicomitigatieprogramma met specifieke risicomitigatie-initiatieven, rond COVID-19 bijvoorbeeld. Belangrijk is dat risico’s op diverse niveaus worden meegenomen, dus niet enkel tier 1, maar ook dieper in de leveranciersketen.

​Het groeiende belang van dual sourcing

Een jaar of vijf geleden zat dual sourcing nog niet in het risicomanagement van Barco verweven. Het bedrijf was toen vooral actief in nichemarkten, met veel ‘high-end’ producten en een zeer hoog marktaandeel. Uiteraard kon Barco onderbrekingen aan de kant van de leverancier niet uitsluiten. Maar als dat al eens voorkwam, leverde het doorgaans geen grote problemen op. Er was dan ook weinig nood om aan dual sourcing te doen.
M. Callemeyn: “Gaandeweg groeide de scope van onze oplossingen. Nu bereiken we naast het high-end- ook het mid-end segment, waar de concurrentie veel hoger is. In die context werd de beschikbaarheid van producten veel belangrijker. Dat vormde dé driver om te bekijken hoe we de flexibiliteit en de forecastbetrouwbaarheid konden verhogen. Zo wilden we een supply chain creëren die beter was gewapend tegen onverwachte gebeurtenissen.”

Dual sourcing mag evenwel niet onbezonnen worden aangepakt. Marc Callemeyn benadrukt dat het essentieel is om eerst uit te vissen waar de risico’s in de supply chain zitten en de nodige analyses uit te voeren. Daarnaast moet je de focus en de strategie goed in kaart hebben. Wat is het belangrijkst: de kosten of het productleiderschap? Afhankelijk van je focus en ambities zal de waarde van dual sourcing verschillend zijn.

​Wikken en wegen

De bekende Kraljic-matrix geeft alvast een indicatie of dual sourcing al dan niet interessant kan zijn voor een bepaalde productcategorie (zie figuur 1).
M. Callemeyn: “Hoe hoger het leveranciersrisico (financieel en qua beschikbaarheid), hoe waardevoller dual sourcing kan zijn. Je mag je inderdaad niet blindstaren op de grafiek. Als we daarop afgaan, is dual sourcing het meest interessant voor strategische en bottleneckproducten. Wij zijn daar evenwel voorzichtiger mee. Dat heeft te maken met de potentieel negatieve impact van dual sourcing. Voor ons is een sterke relatie met strategische leveranciers belangrijk, voor hen willen we ook een belangrijke klant blijven. Op het moment dat je met dual sourcing start, kan dat de relatie met je leverancier beïnvloeden. Zo kan de samenwerking en het delen van data op een lager pitje komen te staan. Het spreekt voor zich dat dat zeker voor bottleneckproducten niet wenselijk is.” 

Gezien de aard en de positionering van Barco’s producten, wordt er vaak samengewerkt met leveranciers die technologieën aanbieden die ‘nieuw’ zijn voor de wereld of uniek voor een bepaalde productcategorie. In deze gevallen zal ‘single sourcing’ de enige optie zijn. Ook als de specificaties uitzonderlijk zijn of als er unieke processen aan te pas komen, leidt dat tot single sourcing. Daarnaast zijn er nog verschillende andere factoren die de balans naar single sourcing zullen doen bewegen (zie figuur 2). Maar waar dat mogelijk of noodzakelijk is, zal Barco steeds vaker dual sourcing overwegen, met de bijkomende consequenties in het achterhoofd.

​Soorten dual sourcing

Barco hanteert dual sourcing in verschillende soorten en maten. Op welk type multi-sourcing de keuze valt, hangt af van de situatie, het soort risico, de nodige inspanningen en het voordeel dat het oplevert.
 
Het meest bekend is de actieve multi-sourcing, waarbij je hetzelfde item bij twee verschillende leveranciers aankoopt. Wat Barco betreft, is dat niet altijd de beste oplossing, bijvoorbeeld omwille van een eventueel negatieve impact op de leveranciersrelatie of een te beperkt jaarvolume.

Daarnaast is er de passieve multi-sourcing. “Daarbij hebben we voor hetzelfde artikel weliswaar twee leveranciers geselecteerd, maar we kopen het product maar bij één leverancier effectief aan”, aldus Marc Callemeyn. “Beide leveranciers zijn gevalideerd, zodat we meteen kunnen switchen als dat nodig is. Wel kan de graad van validatie verschillen naargelang de kosten en inspanningen die je erin moet stoppen. Het spreekt voor zich dat we bij de ‘reserveleverancier’ wel andere producten aankopen. Anders wordt het erg lastig om voldoende goodwill en een betrouwbare back-up te krijgen.”
 
Een andere mogelijkheid is dual sourcing op technologieniveau. Daarbij wordt eenzelfde technologie of productcategorie bij twee of meerdere leveranciers aangekocht. Gebeurt er iets met een deze leveranciers, dan zal het weliswaar iets langer duren om de switch te maken dan bij actieve of passieve dual sourcing, maar de continuïteit blijft wel op aanvaardbare termijn gewaarborgd.
 
Een optie waar Barco geregeld gebruik van maakt, is het sourcen op twee locaties van dezelfde leverancier. In dat geval speel je weliswaar geen twee leveranciers tegen elkaar uit, maar spreid je wel het geografische risico en kan je de nabijheid tot de bestemmingsfabriek optimaliseren. Dat is alvast een goede zaak voor de flexibiliteit, de duurzaamheid en de logistieke kosten.
 
Ook interessant is hybride sourcing, meer bepaald een combinatie van insourcing en outsourcing. Dat laat toe je eigen productiecapaciteit af te stemmen op een stabiele vraag. Het dynamische deel van de vraag kun je dan aan de leverancier toewijzen. Of je kunt een gedeelte van de productie outsourcen in gebieden waar je zelf niet de capaciteit of de mogelijkheid hebt om te produceren.
 
Tot slot kun je ook single sourcen op het ‘first tier’ niveau, terwijl je gaat voor dual sourcing op ‘second tier’ niveau. 

​Pro’s en contra’s op een rij

“Als je overweegt om in een van die types dual sourcing te stappen, wees er dan in elk geval zeker van dat de voordelen tastbaar en voldoende substantieel zijn om de kosten te dekken”, adviseert Marc Callemeyn. “Over de totale kosten kun je nog discussiëren, maar op het vlak van de P&L (Profit and Loss Statement) zal dual sourcing meestal duurder zijn, vooral voor ‘mid to low volume business’.”
 
Een van de belangrijkste voordelen is wel dat dual sourcing je minder afhankelijk maakt van één leverancier. Je onderhandelingskracht kan ook groter worden. Gebruikmaken van meerdere leveranciers biedt je ook meer zekerheid wat de bevoorrading betreft en je flexibiliteit en capaciteit verhogen. Bovendien laat dual sourcing toe vanuit verschillende regio’s te sourcen. Die grotere nabijheid bij de respectieve productiesites heeft zijn voordeel. Daarnaast kan dual sourcing leveranciers motiveren om hun beste beentje op het vlak van innovatie voor te zetten. Nog een sterk argument om aan multiple sourcing te doen zijn overheidskwesties, die onder andere invoerrechten of andere markttoegangbeperkende maatregelen opleggen.

Naast het risico op hogere kosten, zitten er bij dual sourcing nog enkele addertjes onder het gras. Als je bij een leverancier lagere volumes afneemt, kan dat ook je competitiviteit verlagen. Verder kun je problemen krijgen wat de minimum af te nemen orderhoeveelheid betreft. Zeker voor een bedrijf als Barco met een sterk gediversifieerd productaanbod – en dus lage afnamevolumes per product – kan dat spelen.
 
Het is dus belangrijk om te erkennen dat dual sourcing inspanningen vraagt en voor extra complexiteit in je keten zorgt, niet alleen op het vlak van sourcing, maar ook wat planning, forecasting en R&D betreft. Een andere valkuil is dat de kwaliteit van je producten inconsistent kan worden. Zelfs al voldoet de kwaliteit van elke leverancier aan de minimumvereisten, dan nog kunnen er ‘storende’ kwaliteitsverschillen optreden. Dat je bij dual sourcing in bepaalde gevallen de ‘customer of choice’ status dreigt te verliezen, vormt – zoals al aangehaald – voor Barco soms ook een argument om af te zien van dual sourcing.

Dual sourcing bij Barco

De mate waarin Barco vandaag aan dual sourcing doet, hangt in grote mate af van de productcategorie (zie figuur 3). Afhankelijk van de categorie varieert ook het type dual sourcing.
M. Callemeyn: “Een vijftal jaar geleden kochten we in al die categorieën maximaal een kwart via dual sourcing aan. De grafieken tonen duidelijk dat we nu veel vaker dual sourcing hanteren. Voor mechanische onderdelen en passieve optica zitten we intussen aan driekwart. Wel belangrijk om te weten is dat wij in het algemeen – zonder al te grote leveranciersimpact – naar dual sourcing kunnen schakelen omdat wij groeien en tegelijk een hoge innovatiegraad hebben. Als je nieuwe producten introduceert, is het makkelijker om meteen voor dual sourcing te kiezen dan wanneer je aan de bestaande afname van een leverancier wil sleutelen. Dat is vaak moeilijk om bij een leverancier verkocht te krijgen en kan schadelijk zijn voor de relatie.”

“Maar voor sommige leveranciers is het zelfs een opluchting wanneer er een back-up beschikbaar is. Wij stellen immers zeer hoge eisen aan onze leveranciers. Dual sourcing zorgt voor iets minder druk op de ketel”, vervolgt hij. “Sommige leveranciers appreciëren het ook dat er een continue competitieve innovatie-uitdaging is. Zo staan ook zij weer sterker in de markt. Het zijn ook die leveranciers die we het liefst willen.”
 
Ook belangrijk is dat je veranderende omstandigheden continu blijft evalueren. “Het kan best zijn dat dual sourcing op een bepaald moment interessant is voor een product, maar na verloop van tijd niet meer. Of omgekeerd. Ik raad dan ook aan, bijvoorbeeld op jaarlijkse basis, de situatie opnieuw te evalueren en waar nodig de sourcingstrategie bij te sturen”, besluit Marc Callemeyn.
TC