Nieuwe planningsorganisatie als antwoord op onzekerheid

De naam Reckitt zegt misschien niet zoveel, maar als we erbij vertellen dat dit de producent is achter ronkende namen als Vanish, Dettol, Air Wick, Calgon en Strepsils, gaat er ongetwijfeld een belletje rinkelen. Het multinationale bedrijf, dat focust op gezondheids-, verzorgings- en huishoudproducten, ontstond in 1999 door de fusie van het Britse Reckitt & Colman en het Nederlandse Benckister. Vandaag gaan de producten van Reckitt in bijna 200 landen wereldwijd over de toonbank.

Achter de succesvolle organisatie steekt een complexe supply chain met meer dan vijftig fabrieken en 150 distributiecentra. Zelf werkt Albert Lupano al sinds 2011 voor de onderneming. Hij was er SVP Developing Markets en SVP Supply Services, Health & Nutrition, voor hij 2,5 jaar geleden de functie van SVP Group Supply Services Transformation opnam. In die rol is hij verantwoordelijk voor de digitale supply chain transformatie van de verschillende business units.

Volatiele wereld vraagt aangepaste supply chain planning

Een belangrijke reden voor de supply chain planning transformatie waar Reckitt is ingestapt, is de snel veranderende wereld, zo kregen we te horen tijdens Supply Chain Europe 2023 van Reuters Events. “Vandaag komt het er op aan zo goed mogelijk om te gaan met de risico’s in je supply chain”, meent Albert Lupano. “Enerzijds zijn dat de externe risico’s. Dat zijn vaak gebeurtenissen die ‘breaking news’ zijn, bijvoorbeeld een handelsoorlog of een natuurramp. Wanneer we daarmee worden geconfronteerd, organiseren we binnen Reckitt crisiscomités. Vaak slaan die gebeurtenissen in als een ‘big bang’, gevolgd door een langere periode van onstabiliteit. Hun impact is weliswaar groot, maar gelukkig komen ze niet zo vaak voor. Anderzijds heb je de interne risico’s. Die hebben weliswaar minder impact, maar ze komen veel frequenter voor. Het zijn vooral de bedrijfsprocessen die onder zulke risico’s lijden. Toch wordt er niet zoveel aandacht aan besteed en omdat de impact minder groot is, worden ze vaak oogluikend toegelaten. Die risico’s vliegen als het ware onder de radar.”

Interne risico’s splitst Albert Lupano in twee verschillende categorieën op. De eerste categorie heeft te maken met het risico van verkeerd te zijn. Die risico’s schuilen bijvoorbeeld in het gebruik van MS Excel, niet-geconnecteerde processen en systemen, in gebrekkige masterdata en in onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Daarnaast is er het risico van te traag te zijn. “Die risico’s zijn vaak gekoppeld aan ‘data latency’ in het planningssysteem en aan het gebruik van een sequentiële planning in plaats van een gelijktijdige planning, waarbij je de verschillende planningsstadia laat overlappen. Ook als je geen ‘in-memory’ databases in je planningsystemen hebt, kan dat je parten spelen in een wereld die razendsnel evolueert. Het spreekt voor zich dat je minder last hebt van zulke risico’s in een stabiele omgeving.”

De wereld waarin Reckitt actief is, is evenwel allesbehalve stabiel. Dat maakt dat de risico’s van verkeerd en te traag te zijn, steeds groter worden. Daarom werd een paar jaar geleden dan ook besloten een transformatieprogramma te introduceren. Daarbij werden de fundamenten waarop ze bij Reckitt de supply chain planning organiseerden in vraag gesteld.
Albert Lupano: “Door snellere en betere planningsbeslissingen te nemen, wilden we veerkrachtiger worden en de klantentevredenheid verhogen, wat een positieve impact zou hebben op onze groei. Ook wilden we de voorraden verkleinen, wat zou leiden tot een lager ‘net working capital’. Het vermijden van ‘obsolete stock’ en de kosten van een gebrekkige planning zou ook een positieve invloed op de winstmarges hebben.”

Transformatie op drie fronten

Bij die transformatie besloot Reckitt zijn processen, systemen en capaciteiten onder handen te nemen. Daarbij werd gestart met het herzien van de supply chain processen. “Immers, als je geen solide en duurzame processen hebt, zullen zelfs de beste planningssystemen en technologieën falen”, weet Albert Lupano. “Aangezien het erg moeilijk is om externe verstoringen te voorspellen, hebben we besloten bij onze supply chain planning transformatie op onze interne risico’s te focussen. Als we daardoor betere en snellere beslissingen kunnen nemen, zullen we ook beter op externe verstoringen reageren.”

Daarop werden nieuwe en geoptimaliseerde processen uitgewerkt, van ‘demand planning’ tot ‘material planning’. Zogenaamde ‘constrained plans’ moeten garanderen dat die altijd realiseerbaar zijn. Verder werd werk gemaakt van multi-echelon voorraadoptimalisering, waarbij de voorraden op een geïntegreerde manier over de verschillende locaties binnen het bedrijf worden gepland. Daarnaast zet Reckitt sterk in op scenarioplanning.
A. Lupano: “Je kunt wel proberen je voorspellingen steeds beter te krijgen, maar daar zijn grenzen aan. Dan is het beter om te investeren in scenarioplanning. Uiteraard moet je niet proberen om elke mogelijke toekomst te voorspellen, want dat lukt je nooit. Maar door enkele scenario’s te berekenen – met een ‘best’ en een ‘worst case’ scenario – kun je voldoende stretchen om bij onverwachte gebeurtenissen de juiste beslissingen te nemen. Ook is het bijvoorbeeld zinvol dat je je portfolio te vereenvoudigt. Door je portfolio vaker te herzien, kun je makkelijker de producten identificeren die wel complexiteit, maar geen waarde toevoegen.”

Natuurlijk moeten nieuwe processen ondersteund worden door de juiste technologieën. Reckitt besloot te investeren in één gemeenschappelijk systeem dat een end-to-end-visibiliteit van de forecast tot de grondstoffen kon garanderen. “Niet dat visibiliteit vroeger niet belangrijk voor ons was, maar om snel op veranderingen in de markt te kunnen reageren, hadden we nog meer visibiliteit nodig”, vertelt Albert Lupano. “Zo wilden we processen opzetten die ons toelaten in een nog vroeger stadium veranderingen in de vraag op te pikken. Het spreekt voor zich dat dit zeker voor een consumentengericht bedrijf als het onze erg belangrijk is. Aan de andere kant van het spectrum wilden we niet enkel zicht krijgen op wat zich bij onze ‘tier 1’-leveranciers afspeelt, maar ook bij onze ‘upper tier’-leveranciers. Ook wilden we binnen onze processen komaf maken met een te grote data latency. Door die van enkele weken naar enkele uren terug te dringen, zou de kwaliteit en betrouwbaarheid van onze planning drastisch verhogen. Om de efficiëntie te verhogen, hebben we ook besloten niet-waardetoevoegende activiteiten zoveel mogelijk te automatiseren.”

Om een bijna realtime planning op een efficiënte manier mogelijk te maken, koppelt Reckitt de master data voor de planning met technologieën als analytics, machine learning en artificiële intelligentie. Uiteraard wordt er continu naar verdere optimaliseringsmogelijkheden gezocht.

Last but not least werd ook de organisatiestructuur op de schop genomen. “We hebben onze gedecentraliseerde structuur vervangen door een hybride model, waarbij we een optimale balans hebben gezocht tussen centralisatie en decentralisatie”, gaat Albert Lupano verder. “Beslissingen die geen diepgaande kennis vereisen, zullen we eerder op centraal niveau organiseren, terwijl we meer gespecialiseerde en landenspecifieke rollen op decentraal niveau organiseren om zo kwalitatieve en snelle beslissingen te kunnen garanderen.”

Om de nieuwe organisatie te ondersteunen, werd een ‘planning centre of excellence’ opgezet. Dat bestaat uit een kleine groep mensen die ervoor moet zorgen dat de planning bij Reckitt wereldklasse wordt en dat de planningssystemen optimaal worden benut.
A. Lupano: “Zoals bij elke grote verandering hebben mensen de neiging terug in hun oude manier van werken te vervallen, omdat ze zich daar comfortabeler voelen of gewoon omdat ze het jaren zo hebben gedaan. Het centre of excellence moet helpen garanderen dat we in lijn blijven werken met wat er is afgesproken. Het is ook belangrijk dat iedereen dezelfde regels volgt, zodat je een IBP-proces krijgt dat geconnecteerd is op verschillende niveaus: landen, regio’s en wereldwijd.”

Verder moeten geconnecteerde ‘control towers’ ervoor zorgen dat vraag en aanbod tussen de verschillende landen goed gebalanceerd blijven. Die control towers werken ook aan een steeds betere data science-gebaseerde forecast.

Planning op verschillende niveaus

De end-to-end supply planning scope waar Reckitt vandaag op vertrouwt, bestaat uit een strategische, tactische en operationele laag. Daarbij beslaat de strategische langetermijnplanning een periode van drie à vijf jaar. Op het tactisch niveau staat de ‘integrated business planning’ centraal (IBP). Daarbij wordt onder meer over de volumes beslist. De typische planningstermijn hiervoor bedraagt 24 maanden. Op dit niveau situeren zich de demand planning op middellange termijn, de materiaalplanning en het voorraadmanagement. Op het operationele niveau gebeuren de demand planning op korte termijn (12 weken), de planning van de ‘sales & operations execution’, samenwerkingsrelaties met klanten (CPFR, VMI, …), de gedetailleerde productieplanning en de afroep van materialen.
A. Lupano: “Maar hoewel dat verschillende lagen zijn, mag je de strategische, tactische en operationele planning niet als volledig afzonderlijke zaken beschouwen. Ook die moeten goed geconnecteerd zijn, zodat de lagen op elkaar voortbouwen. Als je zoveel mogelijk in één systeem probeert te doen, zal het veel gemakkelijker zijn om gealigneerd te raken.”

Wat de demand planning op middellange termijn betreft, koos Reckitt ervoor die zo transparant mogelijk te maken. Door hier verschillende functies bij te betrekken, krijg je immers het best mogelijke zicht op de toekomst van het bedrijf. “Wij behandelen demand planning dus niet als een specifieke taak binnen supply chain, maar wel als een business proces waar ook andere functies bij betrokken zijn”, vertelt Albert Lupano. “Daarbij wil ik benadrukken dat het niet makkelijk is om mensen te vinden die enerzijds de skills bezitten om een significant deel van het IBP-proces te organiseren en samen te werken met sales en marketing, en die anderzijds over de technische skills beschikken met betrekking tot statistiek en data science, bijvoorbeeld. Daarom hebben we ervoor gekozen binnen demand planning voor gespecialiseerde rollen te gaan. We hebben dus zowel mensen in huis die commerciële feeling hebben en die aan het IBP-proces deelnemen, als meer technische functies zoals ‘demand analysts’.”

Om te zorgen voor een zo goed mogelijk afstemming van de planning op de rest van de organisatie, werd de supply chain planningscyclus ook met de financiële planningscyclus geïntegreerd.
A. Lupano: “Wanneer de supply chain planning op zichzelf opereert, zul je daar nooit het maximum uithalen. Daarom moet je een naadloze connectie met alle andere planningsdomeinen trachten op te zetten. Enkel dan zul je steeds op één lijn zitten wat betreft de verwachtingen, de volumes en de daaraan gelinkte waarde. Zo kun je vanuit financieel perspectief vlotter risico’s en opportuniteiten detecteren die in lijn liggen met de supply chain planning. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in een complexe en wereldwijd opererende organisatie als de onze is dat allesbehalve het geval. Voor alle duidelijkheid, ik geloof niet in de ‘one number-strategie’. Wel moet je tot een set gemeenschappelijke assumpties proberen te komen, zodat je steeds op dezelfde golflengte zit.”

Afsluiten doet Albert Lupano met enkele samenvattende tips voor bedrijven die eveneens met de snelle veranderingen worstelen. “Bekijk om te beginnen je interne risico’s”, adviseert hij. “Die vallen misschien niet hard op, maar ze ondermijnen de kwaliteit en snelheid van je planningsprocessen wel continu. Bovendien heb je daar meer controle over dan over externe risico’s. Start bescheiden, maar het uiteindelijke doel zou moeten zijn dat je je planning & execution processen naadloos en bijna in real time kunt connecteren. Werk tot slot een model uit met zowel gespecialiseerde als meer algemene planningsrollen. Aansluitend daarop is het vaak zinvol voor een hybride organisatie te gaan, waarbij je moet zoeken naar de balans die het best werkt voor jouw onderneming.”