Logistiek ten dienste van de patiënt

De logistieke activiteiten in het Leuvense universitair ziekenhuis zijn uiterst omvangrijk. Om een idee te geven: logistiek medewerkers leveren naar schatting dagelijks 500 pakketten en verdelen 300 karren met goederen over 150 bergingen. Ze staan eveneens in voor de tijdige aanlevering van alle maaltijdkarren en de retour van afvalstromen. “Het bijzondere aan de ziekenhuiswereld is dat het aansturen van die processen een ondersteunde activiteit vormt. Dat was heel anders in het distributiecenter van Nike, waar logistiek en supply chain centraal staan”, legt Peter Cnudde uit. “Binnen het UZ Leuven zijn de meeste logistieke operaties organisch gegroeid. Dat weerhoudt een team van gemotiveerde medewerkers er evenwel niet van uitstekend werk te leveren en alle stromen in goede banen te leiden. Alleen opereren we hier intussen op zo’n grote schaal dat een verdere professionalisering zich opdrong.”

​Systematiek en automatisering

Peter Cnudde noemt de eerste stap in dat proces het invoeren van systematiek. “In een industriële omgeving beschik je over ERP-systemen met gestructureerde volumes, levertijden en dies meer. In het UZ verloopt de informatieverzameling doorgaans minder gestructureerd. Veel informatie en kennis bevinden zich op papier of gewoon in de hoofden van de medewerkers. Die processen brengen we in kaart. Waar mogelijk zetten we technologieën in voor een grotere slagkracht, maar het gebruik van technologie of het verbeteren van de logistiek vormt nooit een doel op zich. Het zijn middelen om onze doelstellingen te verwezenlijken.”
 
Peter Cnudde geeft aan dat logistieke verandering zich binnen de muren van een ziekenhuis minder snel manifesteert dan in een klassieke retailomgeving. “Een goede business case ten dienste van de patiënt is essentieel”, meent hij. “Net daarom is het belangrijk te vertrekken vanuit de basisinformatie en de processen, en niet meteen al te grote stappen te willen zetten. Het gaat er ons om niet alleen op medisch vlak grensverleggend te zijn, ook op niet-medisch vlak willen we grenzen verleggen.”

​Logistiek platform

Omwille van de sterke groei van zijn activiteiten heeft het UZ Leuven geïnvesteerd in een nieuw logistiek platform waarin het de logistieke diensten centraliseert. Het platform opende twee jaar geleden de deuren en bevindt zich in een logistieke zone van 12.000 vierkante meter. “Je kunt het best vergelijken met een stadshub, die zich aan de rand van onze ‘stad’, namelijk het ziekenhuis, bevindt”, legt Peter Cnudde uit. “Het gebouw beschikt over een eigen ontsluitingsweg voor vrachtverkeer. Mijn taak bestaat erin de fijnmazige logistiek in goede banen te leiden. Dat gebeurt via een netwerk van tunnels dat zich onder de campus bevindt.”
 
Een 3PL-partner verzamelt in het magazijn de benodigde goederen en consolideert die op karren per eindbestemming. De logistieke dienst van UZ Leuven zorgt dan voor de fijnmazige verdeling over het ziekenhuis, vergelijkbaar met de ‘last mile’ logistiek in een retailomgeving.
 
Een volgende stap binnen de logistieke ontwikkeling is de bouw van een apotheekmagazijn, dat zich naast het logistieke platform bevindt. “Door die ligging kunnen we een betere consolidatie van verschillende medicijnen en goederen verzekeren”, aldus Peter Cnudde. “Nu vindt de distributie van de apotheek nog in een weinig performant gebouw plaats. Het nieuwe magazijn zal daarentegen uitgerust zijn met moderne technologieën, zoals een Kardex-legbordenlift.”

​AMR’s voor productieapotheek

Als alles volgens plan verloopt, neemt het UZ twee jaar later ook een nieuwe productieapotheek in gebruik. “Ons ziekenhuis telt veel oncologische patiënten. Na het meten van bepaalde waarden schrijft de arts op maat gemaakte medicatie voor. De apotheek vervaardigt die medicijnen, waarna ze volgens het just-in-time-principe richting de afdeling oncologie vertrekken. De afstand tussen de nieuwe productieapotheek en de centrale ziekenhuisdiensten bedraagt al snel enkele honderden meters. Maar sommige medicijnen zijn behoorlijk tijdskritisch, waardoor je beoogt de afstand tussen de productieapotheek en de aangewezen dienst snel te overbruggen. Ik beschik over een uitgebreid team, maar ik kan niet garanderen dat er altijd een medewerker beschikbaar is om die goederen tijdig af te leveren”, aldus Peter Cnudde.
 
De bestaande buizenpost bleek voor verschillende toepassingen een handig transportmiddel. “Al is dat systeem niet voor elk medicijn geschikt. We hadden dus nood aan een extra oplossing. Op die manier kwam de autonome mobiele robot (AMR) op onze radar. Een AMR kan medicijnen vanuit de productieapotheek richting de magazijnapotheek brengen, waarna een logistiek medewerker ze komt oppikken. In een later stadium moet het mogelijk zijn de medicijnen tot bij de afdeling zelf te brengen.”

​Case focust op patiënt

De business case is volgens Peter Cnudde niet van financiële aard. “Ze is erop gericht de medicatie op een vlotte en efficiënte manier tot bij de patiënt te brengen. We bevinden ons dus echt in het patiëntentraject.” Het logistieke team voerde al verschillende pilootprojecten uit. “We wilden vooral nagaan of de robot zijn weg vindt binnen onze bijzondere omgeving. In de tunnel kruist de AMR zowel mensen als goederen. Het is er bovendien donker. Toch wist de robot zich zonder problemen van punt A naar punt B te verplaatsen.”
 
“We organiseerden verschillende sessies, die de beslissingnemers binnen het UZ wisten te overtuigen”, vervolgt Peter Cnudde. “Daarop diende ik een dossier in voor de aankoop van een eerste AMR. Het is de bedoeling uiteindelijk op vier robots af te kloppen. In afwachting van de opening van de productieapotheek kunnen we de eerste AMR uitvoerig testen in de magazijnapotheek. We zorgen daarbij ook voor integratie binnen onze IT-processen en zetten onder meer ‘tracking & tracing’ doorheen het ziekenhuis op. Een andere uitdaging bestaat in het personaliseren van de AMR, zodat die in staat is goederen op maat van onze activiteiten te transporteren.”

​Brede waaier van projecten

De denkoefening van het logistieke team reikt nog verder. “We gaan na of er een ontkoppeling kan plaatsvinden. Door bepaalde medicijnen op voorraad te maken, dringen we de wachttijd misschien wel drastisch terug. Op het vlak van patiëntgerichte logistiek rollen we ook een RTLS of ‘real time location system’ uit. Het laat ons toe met behulp van bluetoothsignalen goederen en instrumenten eenvoudig te lokaliseren.”
 
Aan uitdagingen en potentiële projecten is er op de logistieke afdeling dus allerminst een gebrek. “Een ziekenhuis werkt voor veel processen met een push-model”, gaat Peter Cnudde verder. “Je zorgt ervoor dat al het materieel zich op een bepaalde locatie bevindt. Heeft iemand iets nodig, dan pikt die de stukken op. Raakt de voorraad leeg, dan vul je die terug aan. Dat is nagenoeg het tegenovergestelde van de lean-gedachte. Toch zie ik mogelijkheden om meer vraaggestuurd te werken. Dat is nu al het geval in het operatiekwartier, waar je doorgaans vooraf exact weet welk materieel voor een operatie vereist is. Daarnaast zie ik ook potentieel voor het nieuwe gebouw voor tandheelkunde. Dat omvat een honderdtal ruimtes. Ik acht het mogelijk dat we bepaalde gesteriliseerde sets vooraf zullen kunnen samenstellen door middel van legbordpicking. Die set leveren we dan kant-en-klaar aan bij de patiënt. Dat moet ervoor zorgen dat de tandartsassistent die hulpmiddelen zelf niet langer handmatig hoeft af te halen en samen te stellen.”
 
Voor Peter Cnudde betekent zijn rol in het UZ een stijlbreuk met zijn vorige jobs. “Dat je impact creëert voor de patiënt, geeft extra energie. De combinatie van patiëntgedreven denken en het inpassen van nieuwe technologieën vormt een boeiende opgave.”