Lean journey visualiseert en optimaliseert organisatie

Miele is een producent van elektrische huishoudtoestellen met hoofdkwartier in Gütersloh (Noordrijn-Westfalen). Het Duitse bedrijf werd in 1899 opgericht door de ingenieur Carl Miele en de zakenman Reinhard Zinkann en is sindsdien altijd een familiebedrijf geweest. Ze hanteerden een bedrijfsfilosofie waarin ze altijd beter willen doen, iets wat hun slogan nog steeds weerspiegelt: “Miele, immer besser”.
Het hoofdkwartier in Gütersloh ligt in agrarisch gebied en dat is ook de basis voor de eerste producten die Miele op de markt bracht. Het begon met melk- en botertonnen die de werkdruk op de boerderijen moesten beperken. De stap naar de eerste wasmachines in 1910 was niet zo groot. Als gevolg van het succes legde Miele zich in 1912 toe op automobielen, maar twee jaar later hield het daarmee op, omwille van de intense investeringen. Doordat Miele al bezig was met ijzer, introduceerde het in 1924 ook fietsen, waarmee boeren zich sneller van het erf naar de weilanden konden begeven. In 1932 volgden dan motorfietsen specifiek voor oudere mensen of voor dokters en postbodes die langere afstanden moesten afleggen op het platteland. Om volledig te kunnen focussen op huishoudelijke apparaten zoals stofzuigers, koelkasten en magnetrons, stopte Miele in 1960 met de productie van rijwielen. Intussen maakt het producten voor specifieke doelgroepen. Zo zijn er bijvoorbeeld stofzuigers met speciale filters voor mensen met een allergie.

Van oorsprong is Miele dus een business-to-business bedrijf dat aan landbouwers leverde. Nu komt 85% van de omzet uit de business-to-consumer-markt. Miele heeft een vijftigtal lokale verkooporganisaties en twaalf fabrieken, waarvan er acht zijn gevestigd in Duitsland. Er werken 20.000 medewerkers voor Miele en over het afgelopen jaar bedroeg de omzet bijna vier miljard euro. De geografische expansie van Miele is heel gestaag verlopen met Miele Nederland als een van de eerste buitenlandse vestigingen. Het Nederlandse hoofdkantoor ligt in Vianen, dichtbij Utrecht, en er werken 350 mensen, gespecialiseerd in marketing, sales en service. Intussen heeft Miele vestigingen in 48 landen, verspreid over elk werelddeel.

Marktaandeel versterken en consumenten overtuigen via lean

“In de loop van de jaren heeft Miele een ijzersterk merk opgebouwd”, zegt Stefan Verhoeven, sinds 2015 algemeen directeur van Miele Nederland. “Miele staat voor design, robuustheid, langjarig gebruik, kwaliteit en een goede serviceorganisatie. De verkoopprijs van Mieleproducten ligt dubbel zo hoog als de gemiddelde marktprijs. Je moet de consument kunnen uitleggen waarom je die meerprijs waard bent, dus hebben we die ijzersterke reputatie nodig.”
 
De consument bleef lang trouw aan Miele, waardoor het marktaandeel in de lift zat en het hoofdkantoor tevreden was. Maar intussen hebben er significante veranderingen plaatsgevonden. Stefan Verhoeven noemt het een ‘perfect storm’, externe factoren waarop je niet of nauwelijks invloed hebt, maar die wel grote gevolgen hebben voor je operaties. “Spelers zoals Coolblue hebben toegang tot alle merken in de Nederlandse markt en kunnen heel veel toestellen aanbieden. Ze leveren de producten bovendien al de volgende dag als de bestelling voor 12 uur binnen is en doen dat gratis. Dat zorgt ervoor dat heel veel elektroretailketens onder druk komen te staan. Alle grote winkelketens – op MediaMarkt en BCC (een Nederlandse variant van Vandenborre) na – zijn uit de Nederlandse winkelstraten verdwenen. De ‘customer decision journey’ is ook veranderd. Bij 85% van de aankopen kijken mensen online naar specificaties, prijzen, ratings en reviews. De helft van de wasautomaten wordt al via digitale weg verkocht.”
 
En dus kwam een traditioneel merk zoals Miele in een moeilijk parket terecht. Sinds de komst van de onlinespelers staat het marktaandeel sterk onder druk. Directeur Verhoeven vergelijkt het met het Nederlandse voetbal: “In 2011 behoorde ons elftal nog tot de top drie van de wereld. Ondertussen is het weggezakt naar de 19de plaats op de wereldranglijst en moeten we zelfs voor uitwedstrijden tegen Luxemburg vrezen. Dat is ook het niveau waarop Miele op dit moment acteert.”
Het werd tijd voor verandering. En om die verandering in goede banen te leiden, werd Stefan Verhoeven eind 2015 binnengehaald. “Alle veranderingen moeten worden geïmplementeerd met respect voor het verleden”, meent hij. “De beslissingen die de organisatie in het verleden heeft genomen, zijn genomen op basis van de beschikbare informatie en met de allerbeste bedoelingen. Als het om het heden gaat, dan moeten we eerlijk en realistisch zijn. We zien dat het marktaandeel het niet goed doet en daar willen we iets aan doen. Tot slot moeten we vol vertrouwen naar de toekomst kijken. We hebben een geschiedenis die bol staat van de veranderingen, dus mogen we vertrouwen hebben dat wij als organisatie kunnen veranderen.”
 
Er zijn vier pijlers waarop Miele beter wil scoren. In de eerste plaats is er de consument die digitaal kiest en niet langer trouw blijft aan Miele. Daarnaast zijn er de medewerkers. Zij zijn het namelijk die de aanpassingen zullen moeten doorvoeren en liefst zelfs aanbrengen. Op nummer drie staan de aandeelhouders, aangezien zij heel belangrijk zijn binnen een familiebedrijf. De vierde pijler is maatschappelijk verantwoord ondernemen.
 
Om die vier groepen beter te adresseren, investeert Miele in drie elementen: digitale transformatie, nieuwe businessmodellen en lean, ook wel ‘fit for growth’ genoemd. Over dat laatste element, lean, heeft Stefan Verhoeven het uitgebreid. Miele wil met minder bronnen meer waarde creëren voor zijn consumenten. “Sinds 1899 maakt Miele mooie, kwalitatieve en duurzame apparaten, waardoor het denkt dat het de code van customer value al gekraakt heeft. Maar als de consumenten van je weglopen, dan heb je toch ergens een afslag gemist. Waarde wordt namelijk bepaald door je consumenten, vandaar dat je hen eerst moet identificeren om waarde in kaart te kunnen brengen. Alles wat overbodig is, moet aan de kant worden geschoven zodat er een snelle waardestroom doorheen alle afdelingen in de organisatie kan worden gecreëerd. Dat is een hele uitdaging voor een bedrijf dat de Duitse cultuur uitademt. De silostructuur is pertinent aanwezig en de organisatie is gericht op opdrachten uitvoeren die van bovenaf gedefinieerd zijn.”

Processen op de werkvloer visualiseren

Een eerste initiatief dat Miele binnen zijn lean journey heeft genomen is ‘going to the gemba’. Gemba is een Japanse uitdrukking die letterlijk ‘de werkelijke plaats’ betekent. Als het over misdaad gaat, dan kan dat de plaats delict zijn. In de bedrijfswereld gaat het over de werkvloer, daar waar waarde wordt gecreëerd. De lean filosofie gaat ervan uit dat problemen zichtbaar zijn en dat de beste oplossingen op de werkvloer zelf worden voorgesteld.
 
Bij Miele namen ze foto’s van hun medewerkers om de processen zichtbaar te maken. “We fotografeerden onder andere Roel, een medewerker van onze afdeling logistiek. Hij is op de computer aan het werk met meerdere stapels papieren naast zich, terwijl zijn baas vanop een afstand alles overschouwt”, illustreert Stefan Verhoeven. “Uit alle foto’s die we namen, bleek dat de eigen processen binnen de silo’s belangrijker waren dan de waardestroom die naar de eindgebruiker moet vloeien. Een ander probleem dat naar boven kwam, was de opleiding via buddy’s. Nieuwe medewerkers worden door hun collega’s bijvoorbeeld opgeleid voor SAP. Ooit heeft er iemand gezegd dat je een bepaald scherm binnen SAP kunt overslaan en dan wordt dat al snel als ‘standaard’ aangenomen. Het buddysysteem leidt ertoe dat je steeds verder afdwaalt van wat ooit de bedoeling was. Iedereen maakt er zijn eigen werkwijze van, in plaats van de handleiding te volgen. En zo is er veel variatie in het werk, wat dan weer tot extra werkdruk leidt.”
 
Om inspiratie op te doen voor zijn lean journey ging Miele op bezoek bij Fischertechnik, een Duits merk van constructiespeelgoed. Dat speelgoed wordt ook af en toe op scholen gebruikt om bijvoorbeeld te leren over machinebouw. Binnen Fischer worden de verschillende processen gevisualiseerd. Zo is er een soort maquette van hun logistiek proces waarop te zien is waar de bestelling binnenkomt, hoe het in het magazijn en uiteindelijk bij de klant terechtkomt. Die visuele voorstelling maakt het voor externen en nieuwe medewerkers duidelijk wat hun plaats in het hele proces is.
Een ander visueel voorbeeld bestaat in een soort proefbuizen die telkens een andere afdeling voorstellen. Medewerkers kunnen er een knikker ingooien, iedere keer wanneer iets verkeerd loopt. Het akoestische effect van de knikker die in de buis valt, trekt de aandacht van de medewerkers die in de buurt zitten. Aan het einde van de dag kun je bovendien zien welke afdeling met de meeste problemen kampt en kunnen die problemen vervolgens worden aangepakt.
 
De lean journey moest ook worden ondersteund door het management. Daarvoor werden de veertig leidinggevenden getraind op hoe het silodenken kan worden doorbroken en hoe de waardestroom kan worden geoptimaliseerd.
S. Verhoeven: “De belangrijkste boodschap van de opleiding is dat je je consument veel ellende aandoet, wanneer je alleen naar jezelf kijkt. Intern hebben we eveneens medewerkers opgeleid tot een soort van experts. Die medewerkers hebben geen academische graad in lean, maar zijn gewone collega’s die iedereen kent. Tot in detail werd hen uitgelegd wat lean is en hoe waardestroom tot stand komt. Nu zijn Rik – administratief medewerker – en Jos – baas van honderd technici – de ankerpunten in onze organisatie. Niet op basis van hiërarchie, maar wel omwille van hun expertise kunnen ze de organisatie vooruithelpen.”
 
Bij Miele hing er een negatieve connotatie vast aan het woord probleem. Problemen ontstonden beneden in de organisatie, maar werden van bovenaf opgelost. Nochtans heeft Miele zich in het verleden vaak over problemen moeten ontfermen. Problemen oplossen is een onderdeel van het werk dat Miele doet. Er moest de medewerkers dus duidelijk worden gemaakt dat het geen schande is om problemen te hebben en dat ze zich vrij moeten voelen om erover te praten. Bovendien wordt het probleem ontkoppeld van de persoon die het signaleert. “We verloren veel tijd met discussiëren over de beste oplossing, waardoor we het totale draagvlak om de oplossing te implementeren volledig kwijtraakten. Zoals Jack Sparrow het in The Pirates of the Caribbean zegt: het is niet het probleem dat het probleem is, maar de manier waarop je ermee omgaat”, citeert Stefan Verhoeven. En dus komen het probleem en de oplossing tegenwoordig vanuit de organisatie. Het management hoeft enkel de coaching te voorzien en de medewerkers te begeleiden om tot een oplossing te komen.

Via kaizen, kaikaku en hoshin kanri processen optimaliseren

De tweede actie die Miele ondernam, bestaat uit twee soorten evenementen die het organiseert: kaizens en kaikaku’s.
Kaizen staat voor verbetering via kleine initiatieven. Binnen een bedrijf moeten alle activiteiten, de medewerkers en het management zich constant perfectioneren, iets wat voor Miele – dat perfectie nastreeft – ontzettend belangrijk is. Kaizens doen een groep medewerkers samenzitten gedurende een halve tot een hele dag. Het is een bottom-up benadering waarbij de medewerkers onderaan de hiërarchie de problemen bekijken en naar een oplossing zoeken.
Kaikaku is eerder top-down en houdt een radicale verandering van het productieproces in, meestal in de vorm van een groter project. Het kan gaan over nieuwe kennis, strategieën, productietechnieken of materiaal die een invloed hebben op verschillende afdelingen. Meestal gaat er een voorbereidingsperiode van vier weken aan vooraf. Een vijftal dagen zitten CEO’s samen met medewerkers om een 30-, 60- en 90-dagen plan op te stellen. Na elke dertig dagen wordt nagegaan waar het bedrijf intussen staat en of de aanpassingen effectief tot een oplossing leiden.
 
De voorbije twee jaar heeft Miele kaizen- en kaikaku-evenementen georganiseerd, waarvoor medewerkers, klanten en leveranciers werden uitgenodigd.
S. Verhoeven: “Tijdens die evenementen werd er met geen woord gesproken over marge of prijzen, maar ging het puur over procesoptimalisering. Op zo’n evenement kwam bijvoorbeeld naar boven dat de verkoopmedewerkers beloftes deden, waarvan de mensen in de fabrieken geen weet hadden, een duidelijk gevolg van het silodenken. Vroeger verlieten nieuwe Miele-producten de fabriek op een bijna ondoordachte wijze. Nu willen we ze op een gecontroleerde manier in de markt introduceren door data op gezette tijden voor alle afdelingen beschikbaar te stellen.”
 
Elke verandering wordt telkens gedocumenteerd, zodat ze een basis kan vormen voor een eventuele volgende verandering. Als er dan eens een verandering wordt doorgevoerd die niet aanslaat, kan er gemakkelijk worden teruggegrepen naar de oude standaard.
 
Hoshin kanri, tot slot, is de laatste maatregel die Miele heeft doorgevoerd. Het is opnieuw een Japanse term die als opzet heeft de strategische doelen in de hele onderneming te communiceren en vervolgens tot actie over te gaan. De acties moeten in de individuele afdelingen worden genomen om gezamenlijk het ondernemingsdoel te realiseren, zonder de eigen doelen voorop te stellen. Elke afdeling krijgt uitleg over hoe ze de subdoelen moeten vastleggen in functie van de algemene bedrijfsdoelen.
S. Verhoeven: “We hebben in elke afdeling een weekstart opgelegd, waarbij alle medewerkers van een afdeling bij het prestatiebord samenkomen en bespreken hoe de afdeling ervoor staat. Er moet rekening worden gehouden met de situatie in de groep, waarbij factoren zoals ziekte of verlof een grote invloed hebben. Op basis van die elementen wordt de verdere indeling van de week ingevuld. Het heeft weinig zin om wekelijks met driehonderd man naar het marktaandeel te staren. Miele wordt er pas beter van als er op elk afdelingsniveau wordt gekeken naar wat medewerkers kunnen doen om het marktaandeel te doen stijgen.”

Medewerkers zijn meer betrokken en consumenten zijn opnieuw tevreden

Miele ondervindt positieve effecten van de drie initiatieven, going to the gemba, kaizen en kaikaku en hoshin kanri. Dat komt onder meer tot uiting in de Net Promotor Score (NPS) die het alsmaar beter doet. Het meet de klanttevredenheid via een vraag waarop een score van 0 tot 10 kan worden gegeven. In het geval van Miele kan er bijvoorbeeld worden gevraagd hoe waarschijnlijk het is dat een klant het merk zal aanbevelen aan een vriend of collega. Promotoren zijn degenen die een score van 9 of 10 geven. Wie 7 of 8 geeft, geeft een neutrale score en wie tussen 0 en 6 antwoordt, is een criticus. De uiteindelijke score wordt berekend door het percentage critici af te trekken van het percentage promotoren. Elke score boven nul is positief, maar het is pas bij 50 dat de NPS uitstekend is. Of het nu gaat over de NPS nadat een technicus op bezoek is geweest, nadat een toestel werd geruild of nadat een klacht is behandeld, de score gaat omhoog.
Binnen Miele blijkt ook dat medewerkers beter begrijpen wat er van hun job wordt verwacht. Het motivatieonderzoek bij medewerkers in 2016 toont aan dat 96% weet wat hun bijdrage is, ook op lange termijn. De helft geeft wel aan dat er nog steeds veel ruimte voor verbetering is.
 
Sommige van de ideeën die onderaan de hiërarchische structuur ontstaan, leiden uiteindelijk tot grote projecten die door het management worden gedragen. De status van die projecten, dikwijls ontstaan uit kaizens, wordt na verloop van tijd steeds belangrijker en blijkt finaal een enorme financiële besparing te kunnen zijn.
Stefan Verhoeven blikt tevreden terug op wat hij de afgelopen tweeënhalf jaar bij Miele heeft bereikt: “De organisatorische structuur is veranderd en vaak ook de jobinhoud van de medewerkers, wat heeft geleid tot een besparing van een half miljoen euro per jaar. De medewerkers zijn meer betrokken bij de organisatie, de processen verlopen sneller en de consumenten zijn tevreden. Maar er valt nog steeds veel marktaandeel te winnen.”