Kwaliteit is prioriteit

We noteren 1954 wanneer managementgoeroe Peter Drucker de term Management By Objectives (MBO) voor het eerst gebruikt in zijn boek ‘The Practice of Management’. MBO is een managementmodel dat de prestaties van een organisatie probeert te verbeteren door doelen te stellen waar zowel het management als de medewerkers achterstaan. De theorie gaat ervan uit dat wanneer je wordt betrokken bij de opmaak van doelen en actieplannen, je wordt aangemoedigd om je ervoor in te zetten.
Meer dan een halve eeuw later is het gedachtegoed bij veel bedrijven nog steeds springlevend, zo ook bij Dana. Het Amerikaanse bedrijf produceert transmissiesystemen voor vier sectoren: lichte voertuigen, commerciële voertuigen, voertuigen in de industriële sector en zogenaamde off-highway voertuigen. Tot die laatste sector behoren voertuigen die worden ingezet in de constructie, de landbouw, de mijnbouw en material handling.
 
Die transmissiesystemen worden onder meer vervaardigd in de vestiging van Dana in Brugge waar Luc Donckers al zeven jaar kwaliteitsmanager is. Hij gebruikt er MBO als kapstok om de kwaliteit van het internationale bedrijf te meten. “Zonder MBO zou ik verloren zijn, in gelijk welk bedrijf”, stelt hij. “Als we doelen vooropstellen, moeten we ook kunnen opvolgen of ze worden gehaald. We moeten de doelen dan ook kunnen onderverdelen in aspecten die meetbaar zijn.”

MBO-principes in de praktijk

Management By Objectives omvat vijf belangrijke onderdelen. Om te beginnen worden doelstellingen bepaald die voor de hele onderneming gelden. Ze worden afgeleid van de missie en visie van het bedrijf. Bij Dana zijn de voornaamste parameters veiligheid, de EBIT (earnings before interest & tax), de leverbetrouwbaarheid en het aantal producten en diensten dat niet aan de eisen van de klant voldoet, uitgedrukt in PPM (parts per million).
De tweede stap bestaat erin die doelen voor de organisatie te vertalen naar doelstellingen voor de medewerkers. Wat de kenmerken van de doelstellingen moeten zijn, drukt Peter Drucker uit aan de hand van het acroniem SMART, wat staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden.
Ten derde moeten medewerkers worden betrokken in de bepaling van de doelen. Het geeft hen meteen een grotere motivatie om de doelen na te streven.
Het vierde onderdeel is gekoppeld aan het derde, want medewerkers worden geëvalueerd. Er wordt nagegaan in welke mate ze de doelen hebben bereikt en ze kunnen daarvoor worden beloond.
Ten slotte wordt de vooruitgang van de acties bijgehouden.
 
Samen met zijn kwaliteitsteam, dat uit 23 medewerkers bestaat, bespreekt Luc Donckers hoe de doelstellingen kunnen worden ingevuld en welke acties nodig zullen zijn om ze te bereiken.
Luc Donckers: “Daar gaan een aantal workshops aan vooraf, waarin we kunnen brainstormen over de doelen en de acties. De doelen moeten haalbaar, maar evenzeer betaalbaar zijn. We moeten ze definiëren zodat we kunnen meten of we de vooropgestelde doelen ook bereiken. Een klassieker bij ons is klantentevredenheid. Het is niet omdat het aantal klachten van klanten laag ligt en je leverbetrouwbaarheid hoog is, dat je klanten ook tevreden zijn. Om zeker te zijn doen we een vijftal klantenbezoeken per jaar bij de grootste klanten of bij nieuwe klanten. Extern gaan we in interviewvorm na of ze tevreden zijn, maar ook intern luisteren we naar medewerkers van bijvoorbeeld de productielijn, iets wat enorm wordt gewaardeerd. We vragen aan monteurs welke problemen zij ondervinden en wat ze liever anders zouden zien.”
 
BL: Voor welke domeinen – naast klantentevredenheid – meten jullie de kwaliteit?
L. Donckers: “We meten de kwaliteit van een aantal cruciale aspecten van de job, zoals operationele processen, toelevering, training, competentiebeheer en zelfs het kwaliteitssysteem zelf. Maar in een groot bedrijf zoals Dana verzamel je heel veel informatie die je allemaal moet kunnen verwerken. De vraag is dan hoe je dat allemaal beheert en meet. Klantenklachten meten we bijvoorbeeld aan de hand van ‘parts per million’. Ons management legt jaarlijks een verbetering van tien procent op. We willen de klantenklachten, uitgedrukt in PPM (Parts per Million), in aantal beperken en dat is gemakkelijk te meten. Maar hoe we dat streefgetal bereiken en via welke acties is een ander paar mouwen.”
 
BL: Er bestaan verschillende manieren om de effectiviteit van acties te meten. Kunt u daar een aantal voorbeelden van geven?
L. Donckers: “Je kunt training als een HR-gebeuren beschouwen, maar in feite moet elke manager van elke afdeling instaan voor de opleiding van zijn teamleden. Hij moet een trainingsplan opstellen met de vereiste competenties. Je moet kunnen nagaan hoe efficiënt medewerkers hun werk verrichten. In dat trainingsplan moet ook het mogelijks tekort in aantal medewerkers vermeld staan. Als er bijvoorbeeld iemand met pensioen gaat, dan moet tijdig een nieuwe medewerker kunnen worden aangeworven. Een ander voorbeeld zijn de ‘quality stand downs’, een nieuw doel dat gaat over de kloof tussen kwaliteitsverwachtingen en wat er werkelijk op de werkvloer gebeurt. Om die kloof te dichten, moet je je voldoende vaak op de werkvloer begeven en er het belang van kwaliteit aankaarten. Je moet verkrijgen dat medewerkers hun fouten zelf rechtzetten en de oorzaak ervan proberen aan te pakken, in plaats van de verantwoordelijkheid door te schuiven naar de kwaliteitsdienst.”
 
BL: Op welke manier houdt u zicht op de doelen en acties?
L. Donckers: “Binnen de kwaliteitsdienst heb ik vier ‘direct reports’, medewerkers die verantwoordelijk zijn om testen uit te voeren en aan mij rapporteren in hoeverre de doelen worden gehaald. Er is een engineer voor ‘receiving inspection’, ‘machining department’, ‘assemblage’ en ‘supplier quality’. Op het einde van de maand sturen ze me een rapport waarin ze uitleggen wat de vijf belangrijkste problemen zijn en welke acties, proactieve acties, ze ondernemen. Ze moeten bijvoorbeeld audits uitvoeren. Hebben we het aantal geplande audits uitgevoerd? Zijn er afwijkingen? Er wordt ook aan rework inspectie gedaan. Rework op zich komt wel voor, maar het wordt niet altijd geteld. Nochtans zijn cijfers heel belangrijk: hoeveel stuks zijn er afgewerkt, hoe goed is het gedaan? Je moet kunnen meten of je werk iets opbrengt, want als je het niet meetbaar maakt, zul je het ook niet opvolgen. Dankzij die rapporten heb ik een duidelijk overzicht van de moeilijkheden in de verschillende afdelingen. Ik kan ze gemakkelijk aan het management communiceren en verdedigen. Zonder zo’n plan zou ik stuurloos zijn.”
 
BL: Vragen ook klanten naar een actieplan?
L. Donckers: “Ja, we hebben een tweehonderdtal klanten, bijvoorbeeld Hyster-Yale, Eprioc, Sany, Liebherr, Sandvik, Kalmar en Terex, en zij kijken graag onze actieplannen in. Zo zien ze waarmee onze kwaliteitsdienst bezig is en hoe de kwaliteit de laatste jaren is verbeterd. Dat verloopt allemaal heel transparant. Het management van Dana vraagt procesmatig om cijfers en bewijzen. Via een actieplan kun je tonen welke doelstellingen al zijn gehaald, maar het is ook meteen duidelijk welke doelen moeilijk kunnen worden bereikt omdat er zich problemen hebben voorgedaan. Dan kun je tenminste verantwoorden waarom iets niet zo vlot verloopt. Het management monitort dit proces van dichtbij en komt op die manier niet voor verrassingen te staan op het einde van het jaar als doelen door omstandigheden onhaalbaar blijken te zijn.”
 
BL: Wat zijn de oorzaken dat doelen niet worden gehaald?
L. Donckers: “Doelstellingen moeten over de verschillende afdelingen heen op elkaar afgestemd zijn. Je bent ook erg afhankelijk van andere afdelingen. Zeker als andere managers niet achter MBO staan, is het moeilijk om de medewerkers van die afdeling te overtuigen. Bij mij zit kwaliteit er ingebakken, maar voor pakweg productie is er naast kwaliteit ook nog zoiets als productiviteit. En hoge kwaliteit gaat in eerste instantie niet altijd hand in hand met productiviteit. Hoe dan ook, het helpt wanneer kwaliteit deel uitmaakt van de bedrijfscultuur, zodat iedereen zich er verantwoordelijk voor voelt en dus doet wat hij of zij hoort te doen. Je moet er ook wel over waken dat je niet te veel doelen oplegt. Vandaar dat het belangrijk is om medewerkers erbij te betrekken en te bespreken welke doelen haalbaar zijn of welke op dit ogenblik misschien nog te hoog gegrepen zijn, maar wel als idee kunnen dienen voor de toekomst. Het zou absurd zijn om doelstellingen op te leggen zonder samenspraak.”
 
BL: Dat is ook een van de principes van MBO, dat je je medewerkers bij de doelen betrekt en hen aanmoedigt om persoonlijke doelen na te jagen. Hamert Dana ook op persoonlijke groei en ontwikkeling?
L. Donckers: “Absoluut. Doelstellingen worden vertaald naar persoonlijke doelen binnen de verschillende teams. Jaarlijks worden die doelen met de medewerkers in kwestie overlopen. Zoals het MBO-model vooropstelt, wordt elke medewerker geëvalueerd en krijgt hij feedback over wat goed en wat minder goed verloopt. Als de doelstellingen worden bereikt, is er kans op loonsverhoging. Deze doelstellingen worden onder meer bepaald op basis van de bestaande wedde en verwachtingen. Het is uiteraard mogelijk dat iemand heel hard zijn best doet en goed presteert, maar de doelen toch niet bereikt omwille van externe factoren. Dan kan het toch zijn dat de inzet wordt beloond.”
 
BL: MBO hecht ook veel belang aan dagelijkse feedback. Hoe verloopt dat feedbackproces bij Dana?
L. Donckers: “We werken met het Dana Operating System, kortweg DOS, wat vergelijkbaar is met het Toyota Production System. Elke afdeling beschikt over haar eigen DOS-bord waarop problemen, klachten of momenten van improductiviteit kunnen worden genoteerd. Om halfnegen ’s ochtends gaan managers van Kwaliteit, Logistiek, Productie en Engineering bij de verschillende afdelingen langs om te luisteren of er zich problemen voordoen. Om halftien trekken ze dan naar de Diamond Corner (het logo van Dana is een diamant), waar de laatste stand van zaken en problemen aan de directie worden gerapporteerd. Bij een dringend probleem wordt er uiteraard onmiddellijk aan de alarmbel getrokken.”

Factoren die kwaliteitsgroei beperken

Luc Donckers werkt er hard aan om de kwaliteit bij Dana te verbeteren. Dat bewijst ook het aantal PPM’s voor klantenklachten, dat sinds 2011 steeds is afgenomen. Maar sinds 2016 blijft het aantal PPM’s hangen. In 2016 ging het economisch namelijk moeilijk en moesten we uiteindelijk kiezen voor een herstructurering. Op minder dan een jaar tijd trok de economie echter onverwacht aan en die tendens zette zich ook in 2018 voort. Dana moest op korte tijd heel wat nieuwe medewerkers aanwerven en opleiden. De foutenlast kwam daardoor hoger te liggen en standaardprocedures werden niet altijd gevolgd om sneller te kunnen produceren en de klanten tijdig te kunnen beleveren.
 
L. Donckers: “We blijven zo’n 10% boven onze kwaliteitsdoelstelling van 700 PPM steken. En ik zie dat niet meteen verbeteren. Automatisering zou kunnen helpen, maar aangezien wij heel veel verschillende onderdelen produceren, kunnen onze processen niet zomaar worden geautomatiseerd.”
 
BL: En dan zit er nog de implementatie van SAP aan te komen.
L. Donckers: “Dat zal ook een grote invloed hebben. Het is de bedoeling om SAP in 2020 in de vestiging in Brugge te implementeren. Er is daarvoor een ‘corporate template’ opgesteld, maar die dekt niet alle processen die wij in Brugge hebben. Veel fabrieken van Dana verzorgen enkel montage, maar wij staan naast montage ook in voor de productie van onderdelen. Deze transitie zal niet zonder slag of stoot worden doorgevoerd, maar we moeten ervoor zorgen dat we alle risico’s inventariseren een daarvoor een plan opstellen. Na de overname van Brevini, de joint venture met TM4, en de mogelijke acquisitie van Oerlikon is de SAP-implementatie voor Dana wereldwijd één van de grootste investeringen. De verwachtingen liggen dus hoog.”
 
BL: En stel nu dat de kwaliteitsgroei te lijden heeft onder de SAP-implementatie, wordt u dan op het matje geroepen?
L. Donkers: “Ik heb inderdaad de eindverantwoordelijkheid. Het is intussen het derde jaar op rij dat ik de vooropgestelde PPM’s niet haal. Ik waak over de kwaliteitstesten en als ik merk dat er problemen zijn, luid ik de alarmbel. Maandelijks rapporteer ik het Monthly Operational Report (MOR) aan het management, zodat zij op de hoogte zijn van de cruciale problemen. In het MOR leg ik uit wat de klachten zijn en wat eraan wordt gedaan. Ik heb dus alle middelen ter beschikking om tijdig de problemen aan te kaarten. In 2019 moet de kwaliteit in principe met tien procent verbeteren. Maar is dat tien procent op de huidige PPM of op de beoogde PPM (700) van eind 2018? We zouden eind 2019 in principe 10 procent moeten verbeteren, maar aangezien we in 2018 het vooropgestelde doel niet hebben gehaald, heb ik kunnen bekomen dat we de huidige doelstelling mogen behouden en verder kunnen werken aan het bestaande verbeteringsprogramma. Je moet uiteraard wel kunnen motiveren waarom.”
 
BL: Acties opzetten kost geld. Is het gemakkelijk om middelen te krijgen voor een nieuwe actie?
L. Donckers: “De investeringsaanvragen worden grondig geëvalueerd en opgevolgd. Afhankelijk van het type aanvraag bepalen specifieke parameters de goedgekeurde periode om de investering terug te verdienen (ROIC). Dit is niet altijd gemakkelijk. Bij Kwaliteit doen we echter vaak indirecte investeringen, bijvoorbeeld meetgereedschap of testbanken aankopen. Dat is moeilijk te verkopen, want daar produceer je niets meer mee. Maar de winst zit hem in de afnemende kosten. Een nieuwe testbank kan er namelijk voor zorgen dat je sneller kunt testen en op die manier tijd creëert voor andere processen.”
 
BL: Toont u het management dan aan dat het werk met een medewerker minder kan worden uitgevoerd?
L. Donckers: “Het gaat niet zozeer over headcount-reductie maar het is eerder een focus op verdere verbeteringen en dingen anders te doen op een doeltreffendere manier. Maar daarom hoef je die medewerker nog niet te ontslaan. Je kunt dus die vrijgekomen medewerker beter inschakelen om processen te verbeteren. Voordien was er daarvoor onvoldoende tijd en ontbraken de middelen. Maar het biedt de mogelijkheid om fouten te vermijden, wat uiteindelijk opnieuw een besparing oplevert.”
 
BL: Over welke verbeteringen spreken we dan?
L. Donckers: “Dat kan gaan over een investering in pakweg diepboormachines. Onlangs hebben we twee van die machines aangekocht die tot dertien verouderde machines zullen vervangen. Een broodnodige investering die nu pas wordt doorgevoerd, omdat de middelen voordien ontbraken. Dit is trouwens een goed voorbeeld waarmee we de kwaliteit van ons proces kunnen verbeteren.
Aangezien het economisch goed gaat, komt er meer budget vrij voor zulke investeringen, maar de aanvragen overstijgen het beschikbare budget.”
 
BL: Dus tientallen aanvragen komen bij u terecht waaruit u dan de meest dringende moet selecteren?
L. Donckers: “Klopt. Medewerkers komen bij mij langs en ventileren de problemen die zich voordoen. Ik absorbeer al hun moeilijkheden en bekijk hun aanvragen voor bepaalde investeringen. Ze moeten hun aanvraag motiveren, zodat ik ze kan beargumenteren bij de algemeen directeur.”
 
BL: U spreekt over een tekort aan arbeidskrachten. Is dat een algemene tendens?
L. Donckers: “Absoluut. Jarenlang hebben we als maatschappij mensen die naar een technische school gingen ondergewaardeerd en dat eist nu zijn tol. Er zijn onvoldoende geschikte medewerkers met de nodige technische competentie. We moeten dan ook veel tijd en energie aan opleiding wijden. Uitbesteden aan onderaannemers heeft weinig zin, want zij zitten tot over hun oren in het werk. We hebben zelfs al medewerkers uit Groot-Brittannië en Hongarije aangeworven, zo ver moeten we gaan. We rekruteren tevens bij andere Dana-vestigingen. Het tekort aan technische kennis is een grote bedreiging voor onze sector en het wordt een enorme uitdaging om daarmee om te gaan in de toekomst.”
 
BL: Peter Drucker beschouwde MBO niet als een wondermiddel, maar als een tool die kan helpen om doelen te bereiken. Hoe ziet u dat?
L. Donckers: “Het is een krachtige tool waarvan ik overtuigd ben, voor zover het ook correct wordt toegepast en continu wordt gemonitord. Niet alle doelen zijn haalbaar. Maar je moet wel meten waarom een doelstelling te hoog gegrepen is, zodat je kunt bijsturen waar nodig. En je moet er ook steeds rekening mee houden dat een actie die voordelig is voor jouw afdeling, niet altijd positief is voor de andere afdelingen. Soms ondervinden zij zelfs negatieve neveneffecten. En daarom is het belangrijk om afspraken te maken die door de hele organisatie worden gedragen. MBO is op het einde van de rit niet iets wat in isolement functioneert.”