IT en business slaan de handen in elkaar

Van oorsprong is Van Hoecke een distributiebedrijf dat scharnieren, klapdeur- en ladesystemen verdeelt aan keuken- en interieurbouwers in de Benelux. Een tiental jaar geleden begon Van Hoecke met maatwerk in kaderdeuren en de assemblage van de TANDEMBOX- en LEGRABOX-lades van Blum. Intussen brengt het bedrijf ook zelf producten op de markt. Het gaat om een houten ladesysteem, TA’OR BOX, dat het vanaf nul produceert.
 
Van Hoecke werkt al dertig jaar met een eigen ontwikkeld softwaresysteem dat als maatwerkoplossing functioneel volledig op zijn specifieke bedrijfsprocessen is toegespitst. Geen toeters en bellen, de oplossing doet niet meer dan nodig is. Een eigen systeem onderhouden en aanpassen aan de nieuwe uitdagingen van deze snel veranderende wereld is ten gronde beschouwd niet meer van deze tijd. Het kost handenvol geld en de kennis van het systeem zit volledig bij de medewerkers van de IT-afdeling.
Paul Verhulst, CIO bij Van Hoecke: “Ik heb het systeem mee ontwikkeld, maar dat wil ook zeggen dat wanneer ik het bedrijf verlaat, de kennis met mij mee verdwijnt. Aangezien ik binnen enkele jaren op pensioen ga, moesten we ons daar nu over bezinnen. In plaats van verder zelf te ontwikkelen, hebben we ervoor gekozen een standaardsoftwarepakket aan te schaffen en dat in onze business te integreren.”

VC: Welke aspecten van de business wilden jullie in het softwarepakket kunnen integreren?
P. Verhulst: “Van bij de start hebben we beslist om zowel ons CRM (customer relationship management), onze ERP (enterprise resource planning) als onze e-commerce te vernieuwen. Initieel zochten we een partner die ze alle drie aankan, maar met alle specialisaties die partners hebben, bleek dat een utopie. Uiteindelijk hebben we afgetoetst of de drie componenten met elkaar konden worden geïntegreerd. Via BizTalk hebben we CRM, de ERP en e-commerce met elkaar kunnen connecteren.”

Keuzeproces pakket en implementatiepartner

Van Hoecke koos meteen voor de grote spelers op de softwaremarkt: SAP en Microsoft. Projectleider Frank Matthijs verklaart de keuze: “We wilden een partner van wie we ervan mogen uitgaan dat hij er de volgende twintig jaar nog is en die ons in het groeitraject kon ondersteunen. In onze eigen ontwikkeling is het moeilijk om aan voldoende mankracht te geraken, dat is iets wat we met de nieuwe software niet opnieuw willen meemaken.”
 
Het selectieproces werd minutieus voorbereid. Er werd een draaiboek van het selectietraject opgesteld en samen met externe consultants werd een lastenboek samengesteld, dat naar drie software vendors werd doorgestuurd.
 
VC: Waarom namen jullie een externe partner onder de arm? Jullie hebben zelf toch heel wat IT-kennis in huis?
P. Verhulst: “Dat klopt, maar over de systemen die SAP of Microsoft kunnen leveren, wisten wij weinig. Onze partner had ervaring met hun systemen en wist vanuit andere projecten wat ze al dan niet aankunnen en wat er zeker moet worden getest en bevraagd. En op basis daarvan hebben we een lastenboek opgesteld.”
 
F. Matthijs: “Dat was een Excel-document met meer dan 1.300 vereisten, waarop de potentiële implementatiepartners moesten reageren of het standaard of maatwerk is. We hebben dat wat onderschat, want alleen al die lijst opstellen, was veel werk. Maar de antwoorden achteraf vergelijken betekende nog meer werk. Het is bovendien complex, want de vereiste functionaliteit wordt pakweg in één zinnetje gebald – weliswaar met een tekstuele uitleg over wat we bedoelen in bijlage – maar aan het einde van de rit blijkt men enkel dat ene zinnetje te onthouden. En dan blijkt de ene partner dat op een heel andere manier te interpreteren dan de andere partner. Eén op één vergelijken is dus moeilijk, want je mist de nuances. Maar het geeft je wel een algemeen beeld over de verschillende partners. De antwoorden op die vereisten kunnen uiteindelijk wel worden meegenomen naar het contract dat achteraf wordt opgesteld.”
 
VC: Welke verschillen in de oplossing en de partners waren belangrijk bij de keuze?
P. Verhulst: “We hebben ‘deep dives’ gedaan: een aantal vereisten hebben we uit het lastenboek gelicht en we hebben de probleemstelling aan de drie mogelijke partners voorgelegd die dan een oplossing moesten voorstellen. Je voelt meteen of de partner met je meedenkt en een oplossing heeft die ze door en door kennen.”
 
F. Matthijs: “We wilden ook zeker zijn dat we steeds kunnen ingaan op vragen van klanten. Aangezien we heel klantgericht werken, willen we onze processen zo goed mogelijk op die van onze klanten kunnen afstemmen. We hadden het gevoel dat het met Microsoft Dynamics AX gemakkelijker was om veranderingen door te voeren. Met SAP kun je uiteraard ook extensies programmeren, maar dat verloopt meer gecontroleerd. We vreesden ervoor dat we onvoldoende flexibel zouden zijn en op een gegeven moment niet zouden kunnen ingaan op aanpassingen die onze klanten vragen, omwille van te duur of te moeilijk te implementeren.”

VC: Jullie kozen voor Microsoft Dynamics AX. Er zijn heel wat implementatiepartners mogelijk.
P. Verhulst: “Iedere implementatiepartner heeft zijn specifieke kennis. De ene is gespecialiseerd in ziekenhuizen, de andere in de voedingsindustrie. Sommige partners waren gewoon niet aan de orde, omdat onze business niet tot hun competentiedomein behoort. We kozen finaal voor Ad Ultima Group, omdat we via referenties wisten dat het zowel op vlak van productie als distributie een uitgebreide expertise had met daarenboven een meer dan gedegen kennis over de meubel- en houtindustrie.”

Geen IT-, maar businessproject

Van Hoecke heeft de implementatie stap voor stap doorgevoerd. Er werd gestart met de boekhouding. De boekhoudingsmodule van het nieuwe pakket werd met het oude systeem geïnterfaced voor pakweg het opstellen van de facturen. In de tweede fase werd CRM onder handen genomen en vervolgens kwamen e-commerce en tot slot aan- en verkoop en productbeheer aan de beurt. Er werd bewust gekozen om productie en logistiek nog niet naar het nieuwe pakket te migreren.
P. Verhulst: “Ondanks alle veranderingen en aanpassingen aan de onderliggende systemen wilden we in de eerste plaats onze klanten altijd kunnen bedienen. We wilden dan ook geen risico’s nemen door te snel verschillende stappen te zetten. Er werden tientallen interfaces geschreven tussen Microsoft AX en ons oude systeem. Al die interfaces moeten natuurlijk wel worden getest, wat veel energie kost. Maar het heeft ook zekerheid gebracht. Intussen worden de interfaces geleidelijk afgebouwd. De productie zal blijven draaien op de eigen ontwikkeling die evolueert richting een MES (manufacturing execution system).”
 
Voordat Van Hoecke met de nieuwe software live ging, werden meerdere ‘dry runs’ gehouden. Tijdens de weekends werd een back-up van het operationele systeem genomen, waarna het systeem werd lamgelegd. De data werden in het nieuwe systeem opgeladen, zoals dat bij een echte go-live het geval zou zijn. Wanneer zich tijdens die testen problemen voordeden, werden ze waar mogelijk onmiddellijk opgelost. Aan het einde van het weekend werd de operationele back-up gereset.
 
VC: Met die aanpak hebben jullie het wellicht niet meegemaakt dat je een aantal weken geen facturen meer kon uitsturen?
P. Verhulst: “Helaas wel, ook al was dat vooral een eigen beslissing. In feite konden we na de live-gang meteen facturen uitsturen, maar dan zouden sommige klanten mogelijks een foutieve factuur hebben ontvangen. Daarom hebben we de eerste twee weken nadat we live gingen beslist om nog geen facturen uit te sturen en het systeem eerst op punt te zetten. Op zich leken de facturen tijdens de dry runs correct, maar tijdens de go-live merk je dan toch dat bepaalde gegevens niet kloppen.”

VC: Ondanks alle inspanningen van IT en de externe partners om een soepele implementatie te realiseren blijft er een enorme druk liggen op de volledige organisatie. Niemand heeft tijd om dat er nog eens bij te nemen en weinigen voelen zich aangetrokken tot een nieuw systeem. Zeker als het oude vertrouwde systeem nog goed werkt. Hoe hebben jullie de hele organisatie kunnen meetrekken in het project?
P. Verhulst: “Bij de aanvang van het project zijn we ervan uitgegaan dat iedere afdeling eigenaar moest worden van een deel van het proces. Het is geen IT-project, maar een businessproject. We hebben in elke afdeling medewerkers geselecteerd die voor hun afdeling verantwoordelijk zijn, zodat businessproblemen niet meer zomaar op de nek van IT terechtkomen. Aangezien een aantal medewerkers het hele traject hebben gevolgd, hebben ze zelf een zekere kennis over de systemen en kunnen ze procesmatig meedenken. Als er zich in hun afdeling een probleem voordoet, proberen ze het eerst zelf op te lossen. Het gaat ook vaak over configuraties, iets testen of nakijken. Op die manier kunnen er in totaliteit veel meer veranderingen worden gerealiseerd dan vroeger.”
 
VC: En iedereen stapte zomaar mee in het project en maakte er tijd voor vrij?
F. Matthijs: “Medewerkers moeten er natuurlijk voor open staan, maar velen waren bereid zich voor het project in te zetten. We hebben key users, de zogenaamde aanspreekpunten, die de processen gedetailleerd kennen en registreren wat er fout loopt bij de uitvoering. De proceseigenaars kennen niet alle details van de implementatie, maar moeten vooral procesmatig meedenken. En dan zijn er nog testers, medewerkers die heel secuur en geduldig moeten zijn, want zij moeten de verschillende functies meermaals testen totdat ze werken. Dat is de basis. Maar het tekort aan tijd die de medewerkers in het project zouden kunnen investeren, was een probleem.”

“We hebben zelf proberen te voorspellen hoeveel extra tijd het project van elke specifieke afdeling zou vergen, ervan uitgaande dat wij als organisatie dubbel zoveel mandagen zouden moeten investeren als de implementatiepartner. Vervolgens zijn we nagegaan in welke mate we een en ander binnen onze bestaande capaciteit konden inpassen. Waar er onvoldoende mogelijkheden waren, hebben we extra medewerkers aangeworven. Dat is niet zo eenvoudig, want nieuwe medewerkers zijn niet onmiddellijk inzetbaar. Vaak moeten nieuwkomers een heel trainingstraject doorlopen, waardoor sommige afdelingen – ondanks de extra mankracht – het toch moeilijk hebben gehad. De key users wilden zich wel honderd procent voor het project inzetten, maar sommigen konden zich slechts één dag per week vrijmaken. Het was zeker en vast een moeilijke evenwichtsoefening.”
 
P. Verhulst: “Maar het creëert wel een goede sfeer. Bij de opstart in de kerstperiode was het alle hens aan dek, want het systeem viel al eens uit, de kinderziektes moesten worden weggewerkt, enz. Iedereen zat tot over de oren in het werk, maar de inzet was immens: de key users werkten aan het project, de andere medewerkers deden al eens een test met het productiesysteem. Als je op die periode terugkijkt, geeft dat een enorme boost.”

Toekomst verzekerd

Aan een ERP-implementatie zit een behoorlijk kostenplaatje vast. Maar verdient de investering zich wel terug? Paul Verhulst denkt niet dat de investering zich op termijn zal terugverdienen in de vorm van kostenreducties in IT of medewerkers.
P. Verhulst: “Het gaat niet over kosten, maar eerder over bedrijfszekerheid. Het oude systeem was eindig. Net zoals je met een oude auto op zich ook kunt blijven rijden, zouden we ook onze eigen ontwikkeling kunnen blijven gebruiken. Maar de datastructuren zouden daarvoor moeten worden herschreven. We hebben gekozen voor een nieuw systeem dat zonder al te veel moeite nieuwe technologieën kan integreren. Het gaat er dus niet over wanneer we return zullen hebben, maar wel dat we kunnen blijven bestaan en snel kunnen inspelen op de veranderende vraag van klanten en leveranciers.”
 
VC: Op welke manier heeft het project een impact gehad op Van Hoecke?
F. Matthijs: “De ‘business’ redeneert nu mee over de processen en kan zelf een aantal problemen oplossen, waardoor IT zich op andere projecten kan concentreren en er gezamenlijk meer werk kan worden verzet. Business en IT werken samen en het werk is beter verdeeld. Op dat effect kun je geen cijfer plakken, maar het is in elk geval heel positief voor de organisatie.”
 
P. Verhulst: “Het geïntegreerde ERP-systeem impliceert ook dat de boekhouding er volledig in is opgenomen. Dat betekent dat het boekhoudsysteem nu ook een controlesysteem is. We kunnen de verschillende financiële elementen meer in detail in kaart brengen. En ook de rapportering is veel beter.”
 
VC: En wordt de IT-afdeling nu afgeslankt?
F. Matthijs: “We willen voldoende IT-kennis aan boord houden. Intern zijn we medewerkers aan het opleiden om in Microsoft Dynamics AX te kunnen programmeren. Uiteraard zal dat met eenvoudige aspecten beginnen zoals een aantal customisaties, maar op termijn willen we de kennis uitbreiden, zodat we snel kunnen ingrijpen en niet op een externe partner hoeven te wachten.”