In-line/in-flow concept vrijwaart concurrentiepositie

De kans is groot dat ook de ruitenwissers op uw wagen bij Robert Bosch in Tienen van de band zijn gerold. Opgericht in 1973, groeide de Tiense vestiging van de Duitse technologiereus in de loop der jaren uit tot de belangrijkste producent van ruitenwissers, zowel voor originele uitrusting als voor de vervangingsmarkt. “Elk van beide markten is goed voor ongeveer de helft van onze business”, aldus Wim Elsen.

Diversiteit beheren

In zijn leidende marktpositie schuilt meteen ook een eerste logistieke uitdaging voor het bedrijf. “Ook al gaat het maar om één product, de ruitenwisser, toch is ons gamma heel uitgebreid en divers”, vertelt Koen Weets, director Supply Chain bij Bosch. “Om te beginnen bestaat zo’n ruitenwisser uit verschillende onderdelen: van de eigenlijke wisserarm tot het wisserblad en de rubber die erop bevestigd is. Daarbij komt dat wij bijna alle automerken op de markt afdekken, waardoor de variatie voor al die verschillende onderdelen extreem groot is. En afhankelijk van de kromming van de ruit of de grootte van de wagen, kunnen er ook nog eens verschillen bestaan in de breedte en de lengte van de wisbladen.”
 
Die verscheidenheid aan producten heeft ook zo zijn impact op het productieproces van de ruitenwissers.
Koen Weets: “In feite gaat het om verschillende productieprocessen: van het extruderen van de rubber over het stampen en lakken van de metalen onderdelen tot de eigenlijke assemblage van de wisbladen. Die verschillende processen hebben ook allemaal hun eigenheid en hun eigen materialen die je tijdig moet zien aan te voeren of voldoende op voorraad moet houden.”

In-flowproductie

Die enorme verscheidenheid aan producten en processen beheren, stelt ook de logistiek voor een uitdaging. “Als je slechts tien producten voert en geen tientallen, is het nu eenmaal een stuk makkelijker om te vermijden dat je te veel van het ene materiaal en te weinig van het andere op voorraad hebt.”
 
In het kader van een continu verbeterproces streeft Bosch ernaar ook zijn magazijn optimaal te beheren. Daarom gaan de benodigde materialen en grondstoffen zo snel mogelijk – in het ideale scenario rechtstreeks – naar de productielijn. “Vandaag houden we onze producten ook zoveel mogelijk in die productieflow. Als het even kan tot ze volledig afgewerkt zijn”, benadrukt Koen Weets. “Ook de afgewerkte eindproducten gaan niet langer naar een magazijn: we verpakken ze direct – een proces dat vroeger extern gebeurde – en transporteren ze naar ons distributiecentrum in Duitsland.”
 
Daarmee is het logistieke hoofddoel van die zogenoemde in-flowproductie alvast duidelijk: het aantal bewegingen in het magazijn reduceren en (extra) handling zoveel mogelijk vermijden. Of om Koen Weets te citeren: “Het product wordt idealiter maar één keer vastgepakt, geen tweede keer.”
Daartoe moest Bosch ook enkele knelpunten in zijn fysieke logistieke keten zien weg te werken. Voor de aanvoer van onderdelen naar de productielijn ruilde het bedrijf de vroegere punt-tot-puntlevering bijvoorbeeld in voor de vaste cyclische bevoorrading die de zogenoemde milkrunmethode kenmerkt. Om aan te geven welke onderdelen ze precies nodig hebben, maken de productiemedewerkers gebruik van kaarten, zoals bij het kanbansysteem voor lean manufacturing en just-in-timeproductie.
K. Weets: “We investeerden ook al in RFID-technologie. En momenteel bestuderen we de mogelijkheden van AGV-technologie. Wie weet integreren we in de toekomst ook automatisch geleide voertuigen in onze logistieke processen.”

In-lineproductie

Dezelfde in-flowstrategie die ervoor zorgt dat het productieproces één continue stroom wordt, heeft Bosch er ook toe aangezet om meer eigen opslagruimte te voorzien. Tegelijk wist het bedrijf zijn totale beschikbare opslagruimte af te bouwen. “Drie jaar geleden telden we nog 15.000 palletplaatsen, waarvan slechts 2.000 intern. Vandaag is dat aantal gezakt tot 12.000, waarvan ongeveer de helft intern. Zo zijn we niet alleen minder afhankelijk van externe opslag, maar verkleinen we ook de afstanden tot onze productielijnen en kunnen we een pak sneller werken.”
 
Waarmee we bij een ander belangrijk aandachtspunt van Bosch zijn aanbeland: het verkorten van de doorlooptijd voor de productie van ruitenwissers. Die is inmiddels teruggebracht van vijftien naar drie dagen. “Dat hebben we niet alleen bereikt door het aantal logistieke bewegingen te verminderen”, verduidelijkt Wim Elsen. “Daartoe hebben we ook nieuwe productietechnologieën in de productielijn moeten integreren, zoals ultrasoon lassen. Bepaalde processen, zoals lakken en lassen, hebben we dan weer uit het productconcept gehaald. Andere, zoals het inpakken, besteden we niet meer uit. Het resultaat is een sterker geïntegreerd en beter gestroomlijnd productieproces.”
 
“Wij produceren vandaag zowel in-line als in-flow”, vat Wim Elsen samen. “En net daardoor kunnen we als hogekostenlocatie toch onze concurrentiepositie handhaven.” Die evolutie van batchproductie naar in-line- en vervolgens ook in-flowproductie is een van de belangrijkste transformaties die Bosch Tienen de laatste jaren heeft doorgemaakt. Die realisatie heeft ook in belangrijke mate bijgedragen tot het behalen van de Factory of the Future Award. “In eerste instantie is het een verandering in ons productgamma – om precies te zijn, de introductie van een nieuwe generatie wisserbladen – die tot veranderingen in ons productieproces en tot de integratie van nieuwe productietechnologieën heeft geleid. Dat heeft op zijn beurt dan weer tot logistieke optimalisering geleid.”

Streven naar diversificatie

De evolutie van batch- naar in-line/in-flowproductie heeft ook voor extra capaciteit gezorgd, met name in de stamperij en de lakkerij van Bosch Tienen. Wim Elsen: “Die vrijgekomen capaciteit willen we nu ook gaan benutten voor andere toepassingen, die misschien wel buiten ons domein, maar daarom niet buiten onze expertise vallen.”
De Bosch Groep haalt vandaag zo’n zestig procent van zijn omzet uit het domein Mobility Solutions, waaronder ook Bosch Tienen valt. Maar de Groep is ook actief in domeinen als Consumer Goods (24%), Industrial Technology (8,5%) en Energy & Building Technology (7%).
 
Dat streven naar diversificatie werpt duidelijk zijn vruchten af. Zo staat Bosch Tienen intussen in voor de ontwikkeling en productie van de wisrubbertechnologie voor de GlassVAC accu-ruitenreiniger, een product dat door Bosch Power Tools – een divisie van Bosch Consumer Goods – in de markt wordt gezet.
W. Elsen: “Een van onze kerncompetenties is de productie van rubber. Maar wij kijken ook naar toepassingen in andere domeinen. Het gaat in de eerste plaats om toepassingen waarbij we onze bestaande competenties, met name in productie en logistiek, kunnen uitspelen. Even goed kijken we naar totaal nieuwe toepassingen waarvoor we onze R&D-expertise en innovatiecapaciteit kunnen aanspreken. Dat kan eventueel in samenwerking met een externe partner. We kijken niet enkel naar interessante toepassingen binnen de eigen organisatie, al zijn er met 400.000 medewerkers zeker nog een pak interne behoeften die wij kunnen helpen invullen. En dan denk ik niet alleen aan huishoudapplicaties maar evengoed aan applicaties in de bouwsector – voor de schoonmaak van vensters en zonnepanelen, bijvoorbeeld.”

Nieuw team

Dat het Bosch menens is met zijn streven naar diversificatie, bewijst de investering in het New Business Team, dat sinds een half jaar het onderzoek naar nieuwe toepassingen mee ondersteunt. Dat initiatief geeft ook aan dat het streven naar diversificatie een strategische beslissing van de groep is. Een beslissing die deels ook is ingegeven door maatschappelijke en markttrends. “Door te diversifiëren bereiden wij ons voor op de toekomst”, besluit Wim Elsen. “Het ziet er immers niet naar uit dat de automobielmarkt in Europa nog substantieel zal groeien. De jongere generaties zijn minder gesteld op een eigen voertuig. Autonoom rijden zal meer en meer zijn intrede doen. Tegen die achtergrond moet je onze deelname aan de Factory of the Future Awards ook bekijken: wij willen vandaag al klaar zijn voor die toekomst.”