Iedereen mee met S&OP

Danfoss ontwikkelt innovatieve technologieën voor verschillende marktsegmenten. Met ‘Power Solutions’ richt de onderneming zich tot de industrie, de bos- en landbouw en de bouwnijverheid. ‘Climate Solutions’ focust op oplossingen voor residentiële verwarming, koeling, airconditioning en warmtedistributie. Met de divisie ‘Drives’ beantwoordt Danfoss aan de noden van onder meer de industrie en de automobielsector.

Wereldwijd doet de onderneming een beroep op meer dan 40.000 medewerkers in 95 fabrieken in 27 landen. De oplossingen van Danfoss worden in meer dan honderd landen verkocht. Jaarlijks realiseert de organisatie een omzet van 7,5 miljard euro.

​Van dertig naar zeshonderd medewerkers

Alina Davydova werkt al vijftien jaar voor Danfoss, waar ze zich over de processen in de wereldwijde planning en logistiek buigt en aan het roer staat van de S&OP-transformatie. “In 2016 zijn we met het traject gestart. Toen hebben we een template met best practices gemaakt”, licht ze de transitie toe. “In de periode van 2017 tot 2019 hebben we het S&OP-proces uitgerold in onze divisies ‘Climate Solutions’ en ‘Drives’. Na een consolidatieperiode van anderhalf jaar hebben we het S&OP-proces in onze divisie ‘Power Solutions’ geïmplementeerd. We zijn gestart met dertig medewerkers, intussen zitten we aan zeshonderd ‘S&OP process members’ die rechtstreeks bij het S&OP-proces betrokken zijn. Maar uiteraard zijn er veel meer mensen die iets doen met de uitkomst van dit proces.”

Het juiste concept als startpunt

Volgens Alina Davydova moet elke S&OP-transitie starten met een visie en een concept, waarop de hele procesimplementatie gebaseerd is (zie figuur). “Vooraf moet je goed in kaart brengen wat je met S&OP wilt bereiken”, weet ze. “Zo kan end-to-end transparantie de service verbeteren en de leadtimes verkorten. Of misschien wil je de productiekosten reduceren door een snellere doorstroom van de verkoopinformatie naar de fabrieken. Als je je doelen in kaart hebt, kun je beter inschatten welke resources je nodig hebt en welke inspanningen je moet leveren.”

Hoewel tools en processen zeker belangrijk zijn, wil Alina Davydova inzoomen op drie specifieke bouwstenen die de succesfactoren vormen van een geslaagde procesimplementatie: ten eerste de organisatie, resources en verantwoordelijkheden, ten tweede de performantie-indicatoren en tot slot het engagement en de training van medewerkers. “Er zijn tegenwoordig veel goede tools op de markt om je S&OP-proces te ondersteunen. En om je processen te helpen stroomlijnen, kun je een beroep doen op externe partijen. Maar als je organisatie niet goed zit, dan hebben zelfs de beste tools en processen weinig kans op slagen”, legt ze uit.

Organisatorische veranderingen

Bij de organisatorische uitrol beginnen we best ‘top-down’. “Je moet eerst sponsors voor het proces zien te krijgen. Het is essentieel dat het management het belang van een S&OP-proces inziet”, aldus Alina Davydova. “Zo’n top-downbenadering zal het makkelijker maken om de functionele silo’s in de organisatie te slopen. Dat is nodig als je van S&OP niet enkel een supply chain tool wilt maken, maar een businessproces dat verschillende functies connecteert, zoals finance, sales, procurement en marketing. Met een sponsor kun je de lokale ‘leads’ en organisaties ook veel vlotter engageren. Ook dat is belangrijk, want zij moeten binnen hun team de nodige resources vrijmaken.”

Verder heb je een sterk projectteam nodig dat in detail uitwerkt hoe het proces er uit moet zien en dat de rollen en verantwoordelijkheden bepaalt.
Alina Davydova: “Het is cruciaal dat je voor dat team gedreven medewerkers verzamelt. Zij moeten andere teams kunnen motiveren en op een heldere manier communiceren. Of die medewerkers op globaal of lokaal niveau actief zijn, maakt niet zoveel uit. Wel belangrijk is dat zij – zeker in het projectstadium – liefst fulltime beschikbaar zijn om het project in goede banen te leiden. Ook belangrijk is dat er een leider wordt aangesteld die niet enkel de evolutie binnen het projectteam monitort, maar ook de resultaten in de hele organisatie verzamelt.”

Succes meten

Uiteraard is het ook belangrijk om het succes van de S&OP-implementatie te meten.
A. Davydova: “Helaas bestaan er geen specifieke KPI’s voor S&OP, maar we kunnen onszelf natuurlijk wel met andere organisaties vergelijken. Daarnaast is het mogelijk het effect op onze KPI’s op algemeen bedrijfsniveau te monitoren. Wij hebben besloten daar nog een stap verder in te gaan door ons eigen ‘S&OP Maturity Assessment’ te ontwikkelen. Daarin wordt gedetailleerd omschreven wat op de verschillende sites van het S&OP-proces wordt verwacht.”

Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen het basisniveau, het systematische niveau en het topniveau. “Zo moet op het basisniveau minstens een keer per jaar een S&OP-meeting worden georganiseerd. Op het systematische niveau is dat elke maand. En op topniveau wordt tijdens de maandelijkse meetings ook het management uitgenodigd”, legt Alina Davydova uit. “Elke jaar stellen we doelen. Als we pakweg een site op basisniveau naar een hoger niveau willen tillen, dan zullen we die een takenlijst geven die ze moeten afwerken. Voor elk niveau hebben we zo’n takenlijst uitgewerkt. Het S&OP Maturity Assessment geeft de sites een goed beeld van waar ze staan tegenover de andere sites. Daar zitten ook veel verschillen tussen, aangezien ze niet allemaal op hetzelfde moment met hun transitie zijn gestart. De tool stimuleert sites ook om ervaringen met elkaar te delen en zo sneller te leren. Tegelijk bouw je op die manier aan een community, wat erg belangrijk is in zo’n end-to-end proces.

Medewerkers motiveren

Wil je een S&OP-transitie doen slagen, dan is het een must dat de medewerkers helemaal mee zijn in het verhaal. Volgens Alina Davydova wordt het belang daarvan dikwijls onderschat: “Vaak hebben we de neiging op de processen te focussen of hebben we vooral oog voor de coole, dure tools die het proces ondersteunen. Maar om de processen en de tools goed te laten draaien, is engagement, gekoppeld aan een grondig opleidingsproces vooraf, noodzakelijk.”

Starten doe je met een trainingsconcept. Dat houdt in dat je eerst de organisatie en het aantal betrokken medewerkers in kaart moet brengen.
A. Davydova: “Vervolgens moet je jezelf een aantal vragen stellen. Kiezen we voor online of face-to-face trainingen? Moeten we iedereen opleiden of trainen we enkel gekwalificeerde gebruikers, om vervolgens via een ‘train-the-trainer’ concept te gaan werken? Op welk tijdstip starten we de opleidingen? Uiteraard moet je die ruim voor de ‘go live’ geven, maar ook weer niet te vroeg, want anders zijn mensen alweer veel vergeten als het ‘moment suprême’ eenmaal is aangebroken. Daarnaast bestaat dan het risico dat sommige medewerkers het bedrijf intussen hebben verlaten en dat er anderen zijn bijgekomen die je dan achteraf nog moet opleiden.”

Ook hier is het volgens Alina Davydova belangrijk de juiste trainers te selecteren. Zij moeten eveneens mensen kunnen motiveren en hun kennis op een heldere manier kunnen overbrengen. Bovendien moeten ze de tijd krijgen om hun trainingen voor te bereiden. Het is sowieso een goed idee eerst een testtraining te organiseren. Die geef je best aan een team waarvan je weet dat ze enthousiast zullen zijn. Hun feedback kun je dan meenemen om de training te finetunen. 

“Als je opleidingen gaat organiseren, vergeet dan zeker niet de site manager daar tijdig over in te lichten. Doe je dat niet, dan zullen je trainingen minder efficiënt zijn. Leg hem of haar uit welke opleidingen je wilt geven, hoeveel tijd je daarvoor nodig hebt en op welke tijdstippen je ze wilt inplannen. Zo vermijd je dat medewerkers zich niet kunnen vrijmaken of continu de opleidingssessie uit lopen om telefoontjes te gaan beantwoorden”, voegt Alina Davydova eraan toe. “Als je achteraf een online test geeft, zul je snel merken welke informatie goed is doorgedrongen en welke niet. Zo kun je voor bepaalde topics eventueel nog specifieke coaching-sessies inlassen.”

“Zorg er in elk geval voor dat de opleiding de rollen en verantwoordelijkheden van iedereen duidelijk maakt”, vervolgt ze. “Als het project eenmaal in executiemodus terechtkomt, zal dat enorm helpen om snel succes te boeken. Zorg er verder voor dat je opleidingsmateriaal is afgestemd op je ‘trainees’. Wil je complexe concepten uitleggen, dan raad ik aan daar meer tijd en/of slides aan te besteden. Ook het materiaal in kleinere stukken opsplitsen, kan helpen. Daarnaast moet je de voordelen van S&OP uitleggen op het niveau van de medewerkers tot wie je je richt. Een ‘one-size-fits-all’ presentatie zal dus niet werken. Besef dat er niet enkel directeurs en sales- en marketingverantwoordelijken in het (virtuele) opleidingslokaal zullen zitten, maar ook planners uit de fabriek. Maak hen duidelijk waarom ze zaken anders moeten gaan doen en andere tools moeten gebruiken. Vertel hun ook dat ze meer rekening zullen moeten houden met anderen. Dan kun je niet meer alleen op je eiland zitten plannen. Een goed beeld schetsen van de impact is nodig om voldoende ‘buy-in’ te krijgen.”

De opleidingsmomenten zijn ideaal om de community te versterken. “Als je mensen met dezelfde noden in een kamer samen zet en hen met elkaar in gesprek laat gaan, zullen daar heel wat goede ideeën uitkomen. Zorg dan ook voor een ‘veilige’ omgeving, waar mensen openlijk hun ideeën kunnen delen. Dan wordt het veel makkelijker om iedereen uiteindelijk op dezelfde golflengte te krijgen”, klinkt het. “Weet ook dat enthousiaste medewerkers je tijdens en na de trainingen kunnen helpen om anderen te overtuigen.”

“En ‘last but not least’, beloon goed (team)werk tijdens het hele traject. Wordt er een mijlpaal bereikt, laat dat moment dan niet onopgemerkt voorbijgaan. Een schouderklopje doet wonderen. En komt er iemand met een goed idee, probeer dat dan mee te nemen. Ook zulke zaken verhogen de betrokkenheid.”

Een goede voorbereiding is het halve werk

Tot slot benadrukt Alina Davydova dat een goede voorbereiding letterlijk het halve werk is. “Als je voldoende aandacht besteedt aan de opleiding en een goede communicatie, dan zal de ‘do’-fase zoveel vlotter lopen. Doe je dat niet, dan is het best mogelijk dat niet enkel de go live vertraging oploopt, maar dat ook de reputatie van je proces een knauw krijgt.”

Ook het belang van een goede opvolging mag niet worden onderschat. “Vaak hebben mensen de neiging dingen te vergeten die ze maar één keer hebben zien passeren. Enkel door de boodschap voldoende te herhalen, veranker je S&OP in het collectieve geheugen van de organisatie”, waarschuwt Alina Davydova. “Vergeet ook niet dat er nieuwe mensen in de organisatie zullen komen terwijl het S&OP-proces al ‘up & running’ is. Ook zij moeten in elk geval toegang krijgen tot het standaard ‘onboarding’-materiaal. Zelf organiseer ik bij Danfoss enkele keren per jaar een training die uitsluitend bestemd is voor nieuwkomers. Daarnaast kunnen ze altijd ‘on-demand’ online sessies volgen. Vergeet ook niet het materiaal te updaten als er na verloop van tijd tools of processen veranderen.”

“Toch sluit zelfs de beste voorbereiding niet uit dat mensen weer in hun oude gewoontes verzanden”, besluit Alina Davydova. “Dat betekent evenwel niet dat je de moed moet laten zakken. Om zo’n probleem tijdig te detecteren, is het wel belangrijk dat je continu de vinger aan de pols houdt. Wees consistent en keer desnoods terug naar de voorbereidingsfase, waarbij je alle rollen en verantwoordelijkheden nog eens op een rijtje zet. Herhalen en nog eens herhalen, is ook hier de boodschap.”