IBP bepaalt ritme voor de hele organisatie

Avon startte ongeveer 35 jaar geleden met een bescheiden direct-to-consumer business in de Verenigde Staten, toen veertien dames besloten dat ze wilden bijverdienen om onafhankelijker te worden. Intussen is de onderneming een wereldwijde speler, met de focus op cosmetica, huidverzorging, parfums en persoonlijke verzorging. Het bedrijf is actief in veertig markten, met meer dan drie miljoen vertegenwoordigers en consultants. Avon verkoopt zijn producten nog steeds rechtstreeks aan consumenten, maar daarnaast bijvoorbeeld ook via de retail.

Een drietal jaar geleden werd Avon door de Braziliaanse cosmeticagroep Natura & Co overgenomen. Daardoor steeg het bereik ineens naar zes miljoen vertegenwoordigers en consultants en drieduizend winkels via zusterbedrijven. Ook cosmeticaketen The Body Shop maakt vandaag deel uit van de groep.

​Passie voor planning

Net zoals veel andere bedrijven wordt ook Avon al enkele jaren door elkaar geschud door verstoringen in de keten. Het gestroomlijnde IBP-proces (integrated business planning) helpt de organisatie gelukkig met de nieuwe dynamiek om te gaan. Drijvende kracht achter dat optimaliseringsproces was Agnes Dyduch. Voor haar functie als global planning director bij Avon was ze onder meer actief bij Deloitte en Lego. “Al mijn hele carrière ben ik gebeten om organisaties te verbeteren, te starten vanuit processen en structuren”, vertelt ze. “Met behulp van strategieën, technologieën en de mensen uiteraard. Ik ben ook al heel lang gefascineerd door de enorme impact van een goede planning en geïntegreerde acties.”

Hoe ze die passie bij Avon vertaalde in concrete resultaten, lichtte ze toe tijdens de IBF Business Planning, Forecasting & S&OP Conference in Amsterdam.
Agnes Dyduch: “Natura & Co wil het beste cosmeticabedrijf in de wereld creëren op het vlak van de drie P’s, ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’. Dat beïnvloedt natuurlijk ook de manier waarop we onze IBP runnen. Toen ik net na de overname bij Avon aan de slag ging, was het duidelijk dat er op dat vlak werk aan de winkel was. Er werden weliswaar gemeenschappelijke doelstellingen vooropgesteld, maar de verschillende KPI’s (key performance indicators) en prioriteiten zorgden voor heel wat discussies en maakten het moeilijk om tot één beslissing te komen.”

Mankend S&OP-proces

Niet dat Avon geen S&OP-proces (sales & operations planning) had. Alle betrokken partijen hadden hun rollen en verantwoordelijkheden, de intenties waren goed, maar toch liep het proces niet. “De reden daarvoor was dat het proces als een formaliteit werd gezien”, legt Agnes Dyduch uit. “Heel veel discussies tijdens die meetings gingen over de dagelijkse aanpassingen, terwijl de belangrijke beslissingen buiten dat proces werden genomen.”

Verder werd er voor elke S&OP-meeting een presentatie met tig slides voorbereid. Dat leidde meestal tot ‘one-way’ presentaties, waar heel wat voorbereiding in kroop, om dan uiteindelijk die presentatie over te slaan en in discussies over andere zaken te verzanden. Op die manier werd veel tijd en energie verspild. Het is dan ook niet verwonderlijk dat op den duur niemand nog in het S&OP-proces geloofde.
A. Dyduch: “Dat mankende S&OP-proces ging ons steeds meer parten spelen. Zo had een trend op TikTok op een bepaald moment een grote invloed op onze verkoop, maar tegen de tijd dat dit goed en wel tot onze S&OP doordrong, was de trend al voorbij gewaaid. Met als resultaat gemiste opportuniteiten. Men probeerde wel op opportuniteiten te reageren tussen de meetings door, maar dat zorgde voor extra werk en extra communicatie.”

​Helft minder gemiste verkopen

Daarop besloot Avon het proces onder de loep te nemen om er vervolgens een IBP-proces van te maken dat die naam waardig was. Op die manier wilde de organisatie uiteindelijk een hogere performantie verwezenlijken. “Uit een onderzoek blijkt dat bedrijven met een hoge maturiteit op het vlak van S&OP gemiddeld meer omzet genereren, winstgevender zijn, lagere kosten kennen en een lagere voorraad hebben”, aldus Agnes Dyduch. “Ook Avon heeft de herstructurering van het proces geen windeieren gelegd. Zo hebben we de gemiste verkopen in het piekseizoen met vijftig procent kunnen verminderen. Die positieve resultaten worden gedreven door het ritme dat we in het proces hebben gekregen. Daardoor kunnen we veel sneller op veranderingen in de vraag reageren.”

Verder komt een vereenvoudigd en duidelijk ritme ook de mensen in de organisatie ten goede. “Ze werken nu op een veel efficiëntere manier, waardoor ze minder inspanningen moeten leveren om meer te bereiken. Dat verhoogt automatisch het engagement”, legt Agnes Dyduch uit. “Zo hebben we de marketingafdeling gevraagd hun proces te herzien en het te synchroniseren op basis van de nieuwe IBP-cyclus. Resultaat: de afdeling spendeert nu een kwart minder tijd aan de voorbereiding van meetings, terwijl die nu veel meer opbrengen. Alleen al daardoor kregen we marketing aan onze klant. Hetzelfde geldt voor finance. Die afdeling verspilde veel tijd met het overtypen van informatie uit verschillende systemen. Nu werken we op basis van eenduidige cijfers, die automatisch naar verschillende systemen worden gekopieerd. Dat zorgt niet alleen voor minder werk, maar ook voor minder fouten en minder Excels.”

Ritme in het beslissingsproces

Maar hoe doe je dat nu precies, ritme in het IBP-proces brengen? “Erg belangrijk is de steun van het leadership. Het komt er op aan een goede top-downstructuur op te zetten, waarbij regelmatige meetings ruim op voorhand worden ingepland. Die regelmaat is belangrijk om een ritme te gaan bepalen. Zelf zien wij het IBP-proces als een maandelijkse cyclus en een beslissingsforum voor alle functies (zie figuur)”, legt Agnes Dyduch uit. “Die cyclus trachten we af te stemmen op de noden van alle teams. Verder is het belangrijk om de beslissingen in één flow samen te laten komen. Daarvoor hebben we vooraf de nodige input nodig van sales, van finance, enzovoort. Die orkestratie vraagt inspanningen, maar als we erin slagen de verschillende perspectieven samen te brengen en tot één flow van beslissingen komen, dan wordt het mensen duidelijk waarom we beslissingen voor sommige markten maanden op voorhand moeten nemen. Het komt er dus op aan van IBP één geïntegreerd proces te maken, waarbij de noden van elk van de functies worden meegenomen.”

Ook heel belangrijk: geen ruimte geven aan niet-waardetoevoegende discussies tijdens de meeting. “Waar komt dat cijfer vandaag?” “Ik begrijp niets van die grafiek”. “Ik heb de ‘prereads’ niet op tijd gekregen.” Het zijn vragen en opmerkingen die nefast zijn voor de efficiëntie van een S&OP-meeting. “Als er rommel op de vloer ligt, kun je niet jongleren”, stelt Agnes Dyduch. “Daarom hebben wij begrijpelijke, multidimensionale dashboards gecreëerd, die helpen om meteen in beslissingsmodus te komen. Ze stellen ons ook in staat snel in te zoomen op specifieke KPI’s. Daarnaast hebben we de mensen proberen los te koppelen van discussies over fouten die in het verleden zijn gemaakt. Mensen hebben vaak de neiging te willen uitleggen waarom zaken niet goed gelopen zijn, terwijl het veel nuttiger is om ons af te vragen hoe we beter kunnen worden. In die continue verbetering zit ook de grote kracht van IBP.”
 
Nog een meerwaarde is dat nu aan het eind van elke maandelijkse meeting de verbetering tegenover de vorige meeting wordt besproken.
A. Dyduch: “Daarbij worden de resultaten voor elke markt uitgelicht. Op den duur merk je dat er een gezonde competitie ontstaat tussen de verschillende general managers, want uiteraard willen zij allemaal dat hun markt de meeste vooruitgang boekt.”

‘One rhythm doesn’t fit all’

Agnes Dyduch maakt meteen ook duidelijk dat elk bedrijf weliswaar zijn eigen ritme moet zoeken. Veel zal afhangen van de klemtoon binnen de organisatie. “Ligt de focus op marktaandeel winnen, dan zal de grootste waarde in de cyclus vanuit de demand consensus meeting komen. Wat is trending? Wat is de laatste info die we vanuit de markt hebben? Daarnaast is het interessant om een wekelijkse cyclus in te lassen die volledig is gefocust op de ‘supply-to- market’ noden,” legt ze uit. “Een heel andere situatie krijg je wanneer je te kampen hebt met supply constraints. Dan moet je vooral goed nadenken over wat je met je beschikbare capaciteit doet om het grootst mogelijke marktaandeel, de meeste winst en de grootste klantentevredenheid te krijgen.”

Voor Avon is het vooral een grote uitdaging om te denken als enerzijds een productiebedrijf en anderzijds een organisatie met verschillende verkoopkanalen.
A. Dyduch: “Om een en ander in goede banen te leiden, maken we gebruik van behoorlijk wat verschillende systemen. Om ons IBP-proces te doen lopen, moesten we informatie uit diverse systemen naar één plaats trekken. Voor Avon was het vroeger een enorme uitdaging om eenduidige cijfers uit die spaghetti te halen en te aligneren. Maar zoals aangehaald, zijn eenduidige cijfers cruciaal om tot efficiëntie meetings te komen. Daarom hebben we besloten over onze systemen heen een paraplu-oplossing te bouwen.”
 
Avon koos enerzijds voor een controletoren, die de wekelijkse S&OE-meetings ondersteunt, anderzijds voor een platform dat het IBP-proces helpt te stroomlijnen. “Dat platform bezorgt ons ook onze dashboards tijdens de meetings”, vervolgt Agnes Dyduch. “Daarbij hebben we niet voor de meest standaard technologie gekozen, vooral omdat we zo’n complexe business hebben. Wij hadden vooral een tool nodig die ons heel veel flexibiliteit bood en tegelijkertijd een duidelijke ROI opleverde.”

Eerst processen, dan systemen

Tot slot geeft Agnes Dyduch nog een aantal aanbevelingen mee voor bedrijven die ook de stap maar een goed werkend IBP-proces overwegen. “Ik raad aan in de eerste plaats te spotten waar je grootste uitdagingen schuilen. Waar ervaar je de grootste problemen en waar de opportuniteiten? Bepaal de KPI’s en ontwerp de dashboards die je kunnen helpen om je strategie in de praktijk om te zetten. Als je medewerkers toegang geeft tot behapbare data, zullen ze veel meer geneigd zijn om daarmee aan de slag te gaan. Zien ze wat een bepaald scenario kan opleveren, dan zal hen dat absoluut motiveren om de meetings bij te wonen.”

Uiteraard is het ook primordiaal om de juiste planningstools te hanteren. “Investeer daarin volgens je roadmap en de gewenste ROI”, raadt Agnes Dyduch aan. “Zorg er ook voor dat de oplossingen rekening houden met alle betrokkenen in de planningscyclus.”

En zoals altijd is het ook belangrijk voor de juiste cultuur te zorgen.
A. Dyduch: “Zelf hebben we per leadership team de menselijke gedragingen in kaart gebracht die kritisch zijn voor het welslagen van een IBP-proces. Op basis van onze vaststellingen hebben we drie gedragingen bepaald waarop moest worden gewerkt. Als medewerkers bijvoorbeeld het gevoel krijgen dat ze niet voor hun mening mogen uitkomen, is dat nefast voor een IBP-proces. Van zodra we merkten dat er een positieve verandering was, maakten we de oefening opnieuw met het oog op de volgende verbeteringsronde. Daarbij hebben we er ook naar gestreefd tot consistent gedrag te komen, onafhankelijk van de markt.”

Ook belangrijk is eerst aan de processen te werken en pas daarna de ondersteunende tools te implementeren. “Onlogische processen automatiseren heeft geen zin”, meent Agnes Dyduch. “Door op een logische manier te werk te gaan, hebben we bij Avon in elk geval indrukwekkende resultaten geboekt. Ineens hadden we de ruimte om tijdens de maandelijkse business review strategisch te gaan nadenken. Bovendien konden we beter op verstoringen in de markt reageren. Als je het goed aanpakt, kun je het S&OP-proces herzien en een wereld van verschil maken.”