Hoe nieuwe bedrijven in het S&OP-proces integreren?

Drie jaar geleden startte Jennifer Darmanin haar loopbaan bij Hologic in de VS. Daar stond ze in voor de supply chain planning van ‘contract manufacturers’. “Dat was best pittig, omdat toen nog niet veel planningsprocessen gestandaardiseerd waren”, vertelt ze tijdens de Business Planning Forecasting & S&OP Conference van IBF. “In mijn tweede jaar bij Hologic faciliteerde ik er de implementatie van het globale planningssysteem. Daardoor kreeg ik steeds meer affiniteit met de systemen achter de supply chain. Zo ging ik gaandeweg meer focussen op het stroomlijnen van de systemen na acquisities.”

Acquisitiegolf in de EMEA
Die bagage nam ze mee naar Brussel, waar ze vorig jaar aan de slag ging als Operations Integration manager voor Hologic EMEA. Door de doelgerichte overnamestrategie die intussen was ingezet, had ze meteen haar handen vol.
Jennifer Darmanin: “Hologic heeft een sterke reputatie opgebouwd wat betreft de detectie van borstkanker, via mammografie en echografie. Maar doordat we steeds meer technologieën aan ons portfolio toevoegen, evolueren we continu. Zo richten we ons nu ook op het spotten van de exacte locatie en de behandeling van borstkanker. Daarnaast waren we ook een van de eerste bedrijven die een COVID 19-test ontwikkelde. Enerzijds groeien we organisch, via eigen research & development. Anderzijds zetten we sterk in op overnames. Dankzij de nieuwbakken Covid business en verschillende overnames zijn we de voorbije jaren sterk blijven groeien. Concreet zagen we in 2020 de omzet van 3,3 naar 3,7 miljard dollar stijgen. In 2021 klom die zelfs naar 5,6 miljard.”

De eerste belangrijke overname in de rij was die van het Franse SuperSonic Imagine, midden 2019. Als specialist op het vlak van ultrasone borstkankertechnologieën versterkte die de core business van Hologic. Begin 2021 kwam het Duitse Somatex, gespecialiseerd in de lokalisatie van tumoren, in handen van de organisatie. Iets later in 2021 volgde het Belgische Diagenode, waarmee Hologic zijn expertise op het vlak van moleculaire diagnostiek versterkte. Maar de grootste overname was die van Mobidiag, een Fins-Franse ontwikkelaar van innovatieve moleculaire diagnosetesten en instrumenten. Voor dat bedrijf telde Hologic in april 2021 een bedrag van maar liefst 800 miljoen dollar neer. Na die acquisities was de organisatie een slordige één miljard armer en een schat aan producten en expertise rijker.

Nood aan geïntegreerde planning
Op het vlak van planning en integratie zorgen overnames weliswaar voor grote uitdagingen. De nieuwkomers moeten immers worden ingebed in een complexe supply chain structuur. Zo heeft Hologic wereldwijd vier planningsregio’s, met name de VS, LATAM, EMEAC (EMEA + Canada) en APAC. Elk van die gebieden heeft zijn eigen team voor demand planning en voor supply chain management. Daarnaast heeft Hologic tien eigen productiesites: in de VS, Costa Rica, het VK, Frankrijk en Finland. Voor de opslag en distributie staan in totaal elf globale en regionale distributiecentra in. Die structuur vraagt een zeer goed georganiseerde multi-echelon planning.

Daarbovenop komt dat Hologic actief is binnen een sterk gereglementeerde industrie. Wil de onderneming iets aan haar producten veranderen, dan gaat er vaak heel wat tijd over om dat geregeld te krijgen. Het spreekt voor zich dat de verschillende Europese overnames de supply chain nog complexer hebben gemaakt en daarmee de nood aan een zeer goede planning nog belangrijker.

Focus op vijf domeinen
Hoe integreer je vier nieuwe bedrijven in een supply chain structuur die al complex is? Dat was de hamvraag voor Jennifer Darmanin. “Toen ik als Operations Integration manager startte, had Hologic al twee overnames gedaan”, vertelt ze. “Mijn taak bestond erin de supply chains en operationele (plannings)processen van die bedrijven te integreren. Op zich was dat al een hele uitdaging, temeer omdat dat dit de eerste overnames van Hologic in Europa waren. Maar kort daarop volgden nog twee overnames, wat de nood aan een weldoordachte aanpak nog groter maakte. Daarom hebben we een raamwerk gemaakt, waarin we de nieuwe activiteiten op een consistente manier konden verweven. Heel belangrijk was dat we de integraties niet als aparte projecten gingen behandelen, maar zochten naar een gestandaardiseerde manier om dit heel gestructureerd aan te pakken.”
 
Het raamwerk dat voor de operationele integratie werd opgezet, focust op vijf domeinen: ‘data configuration’, ‘plan to produce’, ‘store to ship’, ‘order to cash’ en ‘procure to secure’ (zie figuur 1).
J. Darmanin: “In elk van die domeinen moet het goed zitten om van een geslaagde integratie te spreken. De dataconfiguratie, bijvoorbeeld, is enorm belangrijk. Dan moeten uiteraard ook de masterdata helemaal kloppen. We zijn een erg technologisch bedrijf, maar op het vlak van data scoren we eigenlijk nog niet zo hoog op de maturiteitsschaal. Dat is iets waar we bedrijfsbreed nog aan moeten werken. Dat onze productieplanning, onze verzendingen en onze order to cash goed gealigneerd moeten zijn, spreekt voor zich. Verder zijn we continu op zoek naar synergieën wat onze commodity volumes en servicecontracten aangaat. Tegelijk nemen we de opportuniteiten om aan dual sourcing te doen onder de loep, om zo de supply chain risico’s voor onze belangrijke grondstoffen te beperken.”

Vandaag heeft Jennifer Darmanin in elk van die gebieden een expert in haar team. “Voor een geslaagde integratie is het cruciaal dat je de juiste mensen in huis hebt”, weet ze. “Enerzijds moeten ze de specifieke businessprocessen door en door kennen, anderzijds moeten ze weten hoe elk van die processen met de andere processen en de systemen is gelinkt. Ze moeten dus ook een stap terug kunnen zetten om het grotere plaatje goed in beeld te krijgen.”

Focus op vijf domeinen
Hoe integreer je vier nieuwe bedrijven in een supply chain structuur die al complex is? Dat was de hamvraag voor Jennifer Darmanin. “Toen ik als Operations Integration manager startte, had Hologic al twee overnames gedaan”, vertelt ze. “Mijn taak bestond erin de supply chains en operationele (plannings)processen van die bedrijven te integreren. Op zich was dat al een hele uitdaging, temeer omdat dat dit de eerste overnames van Hologic in Europa waren. Maar kort daarop volgden nog twee overnames, wat de nood aan een weldoordachte aanpak nog groter maakte. Daarom hebben we een raamwerk gemaakt, waarin we de nieuwe activiteiten op een consistente manier konden verweven. Heel belangrijk was dat we de integraties niet als aparte projecten gingen behandelen, maar zochten naar een gestandaardiseerde manier om dit heel gestructureerd aan te pakken.”
 
Het raamwerk dat voor de operationele integratie werd opgezet, focust op vijf domeinen: ‘data configuration’, ‘plan to produce’, ‘store to ship’, ‘order to cash’ en ‘procure to secure’ (zie figuur 1).
J. Darmanin: “In elk van die domeinen moet het goed zitten om van een geslaagde integratie te spreken. De dataconfiguratie, bijvoorbeeld, is enorm belangrijk. Dan moeten uiteraard ook de masterdata helemaal kloppen. We zijn een erg technologisch bedrijf, maar op het vlak van data scoren we eigenlijk nog niet zo hoog op de maturiteitsschaal. Dat is iets waar we bedrijfsbreed nog aan moeten werken. Dat onze productieplanning, onze verzendingen en onze order to cash goed gealigneerd moeten zijn, spreekt voor zich. Verder zijn we continu op zoek naar synergieën wat onze commodity volumes en servicecontracten aangaat. Tegelijk nemen we de opportuniteiten om aan dual sourcing te doen onder de loep, om zo de supply chain risico’s voor onze belangrijke grondstoffen te beperken.”

Vandaag heeft Jennifer Darmanin in elk van die gebieden een expert in haar team. “Voor een geslaagde integratie is het cruciaal dat je de juiste mensen in huis hebt”, weet ze. “Enerzijds moeten ze de specifieke businessprocessen door en door kennen, anderzijds moeten ze weten hoe elk van die processen met de andere processen en de systemen is gelinkt. Ze moeten dus ook een stap terug kunnen zetten om het grotere plaatje goed in beeld te krijgen.”

FIGUUR1
Operations integration framework

Jong en onervaren in planning
Maar verreweg het belangrijkste in het hele integratieproces is wel om in de planning te duiken, inclusief de demand planning & forecasting, de supply chain planning en de integrated business planning. Daarbij worden telkens vier focusgebieden meegenomen: mensen, technologie, processen en data (zie figuur 2).
“De opsplitsing in die vier categorieën garandeert dat we altijd elk aspect meenemen. Daardoor kunnen we ook goed meten hoe we het voor elk van die aandachtsgebieden doen. Maar uiteraard is alles aan elkaar gelinkt. Zo kun je geen systeem in het technologische domein implementeren als je masterdata niet consistent zijn”, legt Jennifer Darmanin uit. 

“Verder mogen we de rol van de mensen binnen het integratieproces niet onderschatten”, vervolgt ze. “De bedrijven die we overnemen, zijn een pak kleiner dan ons. De medewerkers die verantwoordelijk waren voor de forecasting, droegen er dan ook meestal verschillende petten. Zo stonden ze vaak ook in voor de productieplanning en/of de aankoop. Bovendien was de forecast vaak niet in handen van supply chain, maar van sales of finance. Het gaat ook om jonge bedrijven die niet zo bedreven zijn op het vlak van planning. Als medtech start-ups focussen ze in de eerste plaats op innovatieve en kwalitatief hoogstaande producten, niet op supply chain excellence.”

FIGUUR2
De vier focusgebieden bij de demand planning integratie

Roadmap naar een geslaagde integratie
Gaandeweg werkte Jennifer Darmanin samen met haar team een roadmap uit, op basis van de geleerde lessen. “De eerste maand nemen we de tijd om elkaar te leren kennen. Als een bedrijf wordt overgenomen, is dat een shock voor de medewerkers. Daar moeten ze van bekomen. In het beginstadium beperken we ons dan ook tot het delen van informatie, bijvoorbeeld rond het productportfolio. In dat stadium wordt ook een integratieteam gevormd”, vertelt ze.

De tweede maand is het tijd voor een ‘deep dive’, waarbij Hologic het planningsproces tracht te doorgronden. Zo wordt nagegaan wie verantwoordelijk is voor de forecast, welke tijdshorizon wordt gehanteerd en wat de datakwaliteit is, bijvoorbeeld rond leadtimes en verzendingen.
J. Darmanin: “Omdat de forecasting bij die overgenomen bedrijven nog niet doorontwikkeld is, wordt dikwijls maar op kwartaalbasis werk gemaakt van een forecast en reikt de visibiliteit niet verder dan drie tot twaalf maanden. De forecasting gebeurt er ook heel manueel, vaak gewoon in Excel.”

De derde en vierde maand wordt de tijd genomen om de teams te aligneren. “Bij elke integratie stellen we in het overgenomen bedrijf een operationele en een commerciële lead aan. Het is mijn taak om op dezelfde golflengte te komen”, vertelt ze. “Dat is cruciaal omdat we in die fase de forecast overhevelen naar Hologic. Voor het overgenomen bedrijf is die transitie meestal een opluchting omdat het daar zelf vaak mee worstelt. Bij Hologic daarentegen hebben we doorgewinterde demand planners in huis die het forecasten in de vingers hebben. De mensen uit de overgenomen organisatie geven we dan een rol bij Hologic waar hun talent tot zijn recht komt.”

Vanaf dag 120 volgt de integratie van de systemen. “Het spreekt voor zich dat we hier meer tijd voor nemen. Hoe meer locaties het overgenomen bedrijf heeft, hoe langer dat proces duurt. Ook moeten we verschillende maanden historische verzendingsgegevens hebben om een kwalitatieve statistische forecast te kunnen maken. Pas dan kunnen we de integratie van de systemen in gang zetten”, luidt het. “Van zodra dat gebeurd is, kunnen de demand planners meer gestandaardiseerde rapportages gaan gebruiken, de performantieaccuraatheid goed gaan meten, enzovoort.”

Het doel is om na ongeveer een jaar naar een ‘business as usual’ situatie te komen. Dan komt de focus te liggen op het onderhouden van het IBP-proces, de hypercare van systemen, historische data cleaning en continu leren.
J. Darmanin: “Hoe eerder je die staat bereikt, hoe beter uiteraard. Want pas als de integratie voltooid is, worden de producten in ons wereldwijde IBP-proces opgenomen en verweven in onze reviews. Dan krijgen we veel meer vat op de forecastaccuraatheid en kunnen we de commerciële teams beter gaan ondersteunen in hun ambities.”

Uitdagingen in een notendop
Toch moet je erover waken dat je het integratieproces niet te veel forceert. Dat komt ook naar voren in de grootste uitdagingen, die Jennifer Darmanin voor ons samenvat: “Zeker als je meerdere bedrijven tegelijk moet integreren, is het best mogelijk dat je jezelf wat meer tijd moet gunnen dan aanvankelijk voorzien. Een van de grootste uitdagingen bestaat erin voldoende resources vrij te maken voor de integratie, zeker aan de kant van de overgenomen partij. Zoals al aangehaald, hebben zij vaak meerdere petten op en is het voor hen vaak lastig om tijd te vinden tussen hun dagtaken door. Bovendien mag je de tijd die nodig is voor een succesvolle integratie niet onderschatten.”

Verder is het niet evident voor de demand planning teams van Hologic om de forecast van de overgenomen partij over te nemen. Dat komt vooral omdat de beschikbare data vaak beperkt zijn en de voorspellingen dikwijls in Excel gebeuren. Als je pakweg 100 SKU’s per bedrijf hebt, is dat een erg tijdsintensieve klus. Om de forecast goed te krijgen, is een intense samenwerking met de commerciële teams een must. Voor Jennifer Darmanin is tot een consistente up-to-date forecast komen zeker een van de lastigste to do’s tijdens het integratieproces. Bovendien is het ook voor Hologic complex om de producten van de overgenomen bedrijven goed te forecasten. “Het gaat immers om start-ups met erg innovatieve producten en daarom een extreem onzekere vraag. Niet zelden gaat het bovendien om nieuwe markten waarin we willen groeien. Een bewuste keuze, maar het maakt de forecast wel extra ingewikkeld.”

En hoe vaak je ook zo’n integratie doet, het ‘change management’ blijft steeds een enorme uitdaging. Niet alleen is er de shock van de overname zelf, de demand planners van het overgenomen bedrijf zien ook de manier waarop de producten worden verkocht veranderen. Daarnaast gaan ‘hun’ producten op in een breder productportfolio. Dat vraagt veel meer interactie met de commerciële teams.

Sleutel tot succesvolle integratie
Afsluiten doet Jennifer Darmanin met enkele kritische succesfactoren. “Om te beginnen moet je zorgen voor een goede ondersteuning en krachtig leiderschap. Maak dat de juiste prioriteiten worden gelegd over de verschillende businessfuncties heen”, geeft ze mee. “Verder moet je ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheid voor de forecast wordt gedeeld met de commerciële teams. Alleen dan ben je helemaal zeker dat je de nodige informatie voor een goede forecast krijgt. Zeker wanneer de historische data ontbreken en/of niet toereikend zijn, is dat noodzakelijk.”

Tot slot is het raadzaam om de assumpties rond het demand plan te documenteren. “Besef dat een forecast meer is dan een set cijfers in een systeem. Weet welke assumpties je hebt gedaan om de forecast te maken. Waarom wil je bepaalde producten meer gaan verkopen dan andere? Waarom heb je gekozen voor een welbepaalde mix? Welke producten complementeren het portfolio en welke kunnen het kannibaliseren? Door constant die assumpties en documentatie te updaten, zal je merken dat je forecastaccuraatheid voor je geïntegreerde productportfolio gaandeweg steeds beter wordt”, besluit Jennifer Darmanin.
TC