Hoe krijgen we service, cost en cash opnieuw in evenwicht?

Volgens Bram Desmet, adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en CEO bij Solventure, bestaat elke supply chain driehoek dus uit drie bouwstenen, met name service, cash en cost (zie figuur 1).

Aan de ‘cost’ zijde denken we in de eerste plaats aan de aankoopkosten, productiekosten en logistieke kosten. Ook R&D en de personeelskosten mogen we daaraan toevoegen. Onder ‘cash’ verstaan we het werkkapitaal. Daar vormt de voorraad een belangrijk onderdeel van, naast de te betalen en de te innen rekeningen. Verder maken ook de vaste assets er deel van uit (capital employed). De ‘service’, tot slot, mikt op het beoogde serviceniveau. Daarbij worden de gewenste leadtime, de vulgraad, het productportfolio en de orderflexibiliteit meegenomen.

Moeilijke balans

Organisaties moeten goed beseffen dat beslissingen in één hoek van de supply chain een grote impact kunnen hebben op de andere hoeken. Een heel herkenbaar voorbeeld is de beslissing om te sourcen vanuit het Verre Oosten.
Bram Desmet: “Dat doen we in eerste instantie om de kosten te verlagen, maar tegelijk zullen we te kampen krijgen met langere leadtimes en moeilijk op te volgen kwaliteitscontroles. Bovendien kan die beslissing een negatieve impact op de voorraadpositie hebben. In dat geval gaat de cash omhoog, terwijl de cost en soms ook de service naar omlaag gaan.”

Of denken we maar aan het enthousiasme waarmee marketing & sales het productportfolio met pakweg tien procent verbreden om de service voor de klant te verhogen. We moeten evenwel beseffen dat die beslissing de verkoop wellicht niet met tien procent zal doen stijgen. Bovendien lopen we zo het risico dat we een lange staart met traag bewegende producten creëren, wat opnieuw de voorraadsituatie negatief beïnvloedt.

Ook zien we vaak dat – zeker binnen onzekere markten – de piekcapaciteit wordt verhoogd om de reactiviteit en service te verbeteren. Die beslissing zal de kosten echter de hoogte injagen. “Verder merken we dat supply chain managers elk jaar de opdracht krijgen om de voorraad te reduceren. Maar besef dat de kans reëel is dat je zo op termijn serviceproblemen krijgt en kosten zal moeten maken om die problemen opgelost te krijgen”, waarschuwt Bram Desmet.

Impact van corona op de driehoek

Die voorbeelden illustreren dat het sowieso al een huzarenstukje is om de driehoek in evenwicht te houden. Veruit de meeste bedrijven zullen dat alleen maar beamen. In coronatijden zagen we evenwel dat de balans helemaal zoek raakte.

Aan de ene kant had je de bedrijven die hun vraag door het dak zagen gaan. Denken we maar aan producenten van medische uitrusting of consumentengoederen zoals toiletpapier en desinfecterende zeep. Zij werden plots enorm servicegedreven. Zo ontstond er een waar gevecht voor grondstoffen. Sommige grondstoffen die anders nooit aan boord van een vliegtuig zouden komen, werden ineens de wereld rond gevlogen. Dat bracht uiteraard hoge kosten met zich mee. Ook werden veel extra werkkrachten ingeschakeld. Op dat moment moesten die bedrijven bepalen hoever ze wilden gaan – op kostenvlak – om die service te leveren.

Aan de andere kant had je de bedrijven die hun vraag helemaal zagen instorten, in de automobiel- of bouwsector, bijvoorbeeld. Bij hen waren alle ogen gericht op het verlagen van het werkkapitaal (working capital), zijnde de voorraad plus de rekening courant klanten – de rekening courant leveranciers. “Als het werkkapitaal stijgt, moet je cash investeren, als het zakt maak je cash vrij. In een crisisperiode proberen bedrijven cash te genereren door het werkkapitaal te verlagen. Die cash is nodig om lopende engagementen na te komen: het betalen van personeel en leveranciers, e.d.”, legt Bram Desmet uit. “Parallel daarmee probeerden ze uiteraard de kosten te verlagen. Daarbij begonnen ze met de variabele kosten, bijvoorbeeld door minder grondstoffen te bestellen. Verder probeerden ze ook de vaste kosten terug te dringen. Zo konden in België dankzij de coronamaatregelen werkgevers hun medewerkers tijdelijk gedeeltelijk door de overheid laten betalen.”

In een volgende fase stabiliseerde de vraag bij de groep bedrijven die een piek in de vraag hadden gekend.
B. Desmet: “Toen het plateau bereikt was, moesten ze zich op de volgende fase voorbereiden. Ze stelden zich daarbij de vraag hoelang hun medewerkers nog dezelfde grote inspanningen wilden leveren – zonder extra compensatie – en hoelang ze nog dezelfde prijzige service konden garanderen. Ook begonnen ze zich af te vragen hoe groot de risicovoorraad was. Met andere woorden: wat als de vraag plots drastisch achteruitgaat, bijvoorbeeld omdat mensen voor een jaar lang hebben gehamsterd? Dan krijg je hetzelfde effect als na een grote promotie. Dat kan tot een bullwhipeffect leiden. Zeker als je op dat moment veel grondstoffen met een beperkte houdbaarheid hebt liggen, kan dat een groot probleem worden.”

Intussen was de onfortuinlijke groep die de vraag had zien kelderen als het ware in winterslaap gegaan. Als alle mogelijke kosten eenmaal zijn geschrapt, proberen bedrijven immers zo weinig mogelijk cash te verbranden. Maar uiteraard moeten zij op een bepaald moment beslissen wanneer ze opnieuw in actie zullen schieten en grondstoffen gaan bestellen. Voor hen is het immers extra belangrijk geen verkoop te missen of marktaandeel kwijt te spelen. Ook dat was een moeilijke oefening.

Tijdig reageren om optimale ROCE te garanderen

Wat Bram Desmet tijdens het heetst van de coronacrisis vooral is opgevallen, is de traagheid waarmee bedrijven reageerden. “Dat gold zowel voor de bedrijven die hun vraag zagen exploderen als de organisaties bij wie de vraag terugviel. Elke keer dat we te traag op grote veranderingen reageren, creëert dat een enorme spanning in de driehoek. Dat betekenen dat we waardeoptimalsering laten liggen, waarde vernietigen of waarde links laten liggen”, legt hij uit.

Bij de balancering van de driehoek gaat het volgens Bram Desmet immers vooral om het optimaliseren van de waardegeneratie: “Die kunnen we meten aan de hand van de ROCE (Return On Capital Employed), met ander woorden de marge (gemeten door de EBIT of de EBITDA) die je genereert over de capital employed (zijnde de vaste activa (fixed assets) plus de working capital). De ROCE geeft een betrouwbare indicatie van de mate waarin je al dan niet goed bezig bent als organisatie en is dan ook een goede metriek om de volledige supply chain driehoek te overspannen (zie figuur 2).”

Weet welke strategie je wil

Om je supply chain driehoek ook in moeilijke tijden in balans te houden, raadt Bram Desmet aan die in de eerste plaats aan je differentiatiestrategie te koppelen. Zo houd je beter in het achterhoofd waar de nadruk binnen je supply chain driehoek moet liggen. Het zal je in die zin ook helpen om je ROCE te optimaliseren.

Bram Desmet verwijst hierbij naar het boek ‘The Discipline of Marketleaders’ van Michael Treacy en Fred Wiersema.
B. Desmet: “Zij hebben bestudeerd wat bedrijven die marktleider zijn gedurende een langere periode – minstens tien jaar – onderscheidt van hun concurrenten. Wat die marktleiders kenmerkt, is dat zij expliciete keuzes maken over wie ze willen zijn. Daarbij kunnen we een onderscheid maken tussen drie opties: Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy. Als die keuze eenmaal is gemaakt, zijn marktleiders extreem gedisciplineerd om zich aan die strategie te houden.”

Bedrijven die voor Operational Excellence gaan, mikken steeds op de beste totale kosten. Ze gaan resoluut voor efficiëntie door zeer procesmatig te denken. Ze beperken het aanbod en trimmen de service, maar doen wel wat ze beloven. Doorgaans zal het operationele departement die organisaties richting geven. In de luchtvaartwereld is Ryanair een mooi voorbeeld van een bedrijf dat voor Operational Excellence gaat. In de sector van de supermarktketens zijn dat Aldi en Lidl.

Product Leaders differentiëren zich door steeds het beste product aan te bieden. Dat doen ze door continu te innoveren. Ze investeren dan ook heel veel in R&D en marketing. Ze zijn erg goed in het samenbrengen van ingenieurs, designers en marketeers om steeds high end producten op de markt te kunnen brengen. Een bedrijf als 3M verkoopt zelfs businesses van zodra ze te veel een commodity worden. In de wereld van de luchtvaartmaatschappijen is Etihad Airways een mooi voorbeeld van zo’n organisatie. Onder de supermarktketens streeft bijvoorbeeld Cru van de Colruyt Groep die strategie na.

Organisaties die Customer Intimacy nastreven zijn niet noodzakelijk de goedkoopste en ook niet diegene die continu met innovaties op de proppen komen. Zij willen vooral de beste totaaloplossing aanbieden. Ze trachten de problematiek van hun klanten te begrijpen en staan vaak bekend voor hun ervaring en expertise. Ze werken aan een goede relatie met hun klanten en streven een grote loyaliteit na. Een luchtvaartmaatschappij die in dit plaatje past, is Delta Airlines. Bij de supermarktketens is Delhaize een geknipt voorbeeld.

De bedrijven die zich resoluut aan een van die drie strategieën houden, zullen vastberaden voor een welbepaalde balans in hun supply chain driehoek kiezen. “Een hard discounter als Aldi zal systematisch lagere prijzen aanbieden dan Delhaize”, illustreert Bram Desmet. “Dat kunnen ze doordat ze minder referenties en dus ook lagere voorraden hebben. Daardoor kunnen ze ook de oppervlakte van hun winkels en hun distributiecentra bescheiden houden. Tot slot is ook hun service eerder minimalistisch. Als we de strategie van Aldi aan de optimalisering van de ROCE koppelen, kunnen we niet anders dan vaststellen dat dit snor zit. Aldi stelt zich weliswaar tevreden met minimale marges, maar daar kunnen investeerders mee leven, zolang er een kleinere investering tegenover staat. De investering in het werkkapitaal plus de investering in vaste activa (fixed assets) vormen samen het ‘capital employed’ of het ‘geïnvesteerde kapitaal.”

“Een bedrijf als Delhaize daarentegen zal meer working capital nodig hebben om hun customer intimacy te kunnen garanderen, maar hun marges liggen ook hoger. In beide gevallen zit de balans in de supply chain driehoek goed, hoewel de onderliggende supply chain er structureel anders uitziet. Het is vooral belangrijk dat bedrijven voor een strategie durven te kiezen. De service willen bieden van een Delhaize met het voorraadniveau van een Aldi, dat werkt gewoon niet. Bovendien is dat niet alleen voor de klant verwarrend, maar ook voor je medewerkers, die de neuzen in dezelfde richting moeten hebben. Mijn ervaring is echter dat bedrijven het erg lastig vinden om die keuzes te maken, zeker als ze – zoals nu – wat gedesoriënteerd geraakt zijn. Nochtans zal een doelbewuste keuze voor een van die strategieën het in deze onzekere tijden een stuk gemakkelijker maken om een goed gebalanceerde supply chain driehoek te krijgen.”

Wie is verantwoordelijk voor de driehoek?

Dat het – zelfs in normale omstandigheden – zo moeilijk is om het evenwicht in de supply chain driehoek goed te krijgen, komt volgens Bram De Smet ook omdat elke functie zijn ‘eigen hoek’ in de driehoek verdedigt. “Zo zal marketing & sales eerder servicegeoriënteerd zijn. Operations focust dan weer op de efficiëntie van de kostenzijde van de driehoek. Finance zal op zijn beurt vooral naar cashgeneratie streven. De ideale manier om cash te genereren, is voor hen de voorraad te verlagen. Maar helaas heeft finance minder kaas gegeten van voorraadbeheer, aangezien dat iets operationeels is. Het spreekt voor zich dat die verschillende belangen van de diverse functies binnen een bedrijf onbalans en een enorme spanning in de keten creëren.”

Zoals aangehaald is het bepalen van een duidelijke strategie alvast een eerste stap in de goede richting. Maar deze crisis heeft ook meer dan ooit duidelijk gemaakt dat we nood hebben aan een meer gecoördineerde en professionele respons om de driehoek zelfs in moeilijke tijden in balans te houden en zo de ROCE te optimaliseren.
B. Desmet: “Ik denk dat dit het moment van de waarheid is voor processen die streven naar een betere coördinatie binnen de supply chain, zoals Sales & Operations Planning. Ook advanced analytics zoals Leading Indicator Forecasting kunnen hier een rol spelen. Alleen zo zul je de supply chain driehoek in balans krijgen en zo de ROCE kunnen optimaliseren. Heb je vandaag een ROCE van vijf procent, streef dan naar tien procent. Kom je aan tien procent, ga dan voor de vijftien procent. Handig om te weten: best in class bedrijven genereren een ROCE van vijftien à twintig procent. Heb je een ROCE van slechts vijf procent, dan ben je nu eenmaal minder aantrekkelijk voor investeerders.”

Bram Desmet pleit ervoor een chief supply chain officer de leiding te laten nemen als het op de strategische planning aankomt: “Die functie lijkt mij goed geplaatst om die rol op zich te nemen, aangezien die relatief los staat van de andere belangrijke functies in de onderneming. Maar voor alle duidelijkheid, het is niet de bedoeling om die functie de strategie van het bedrijf te laten bepalen. Wel zou binnen het strategieproces de chief supply chain officer de rol van moderator kunnen opnemen, zoals vandaag al het geval is in het S&OP-proces. Zo kan binnen S&OP de CSCO de sales uitdagen door de forecast in vraag te stellen. Of hij of zij kan de efficiëntie van de productie onder de loep nemen. Is het bijvoorbeeld niet mogelijk om kleinere batches te produceren om meer wendbaar te worden en lagere voorraden op te bouwen? De supply chain functie kan ook aansturen op een meer datagedreven groei van het productportfolio, en zo het enthousiasme van sales & marketing temperen.”

Als de CSCO de strategische planning en S&OP runt, is het ook logisch dat die de financiële planning en het budgeting proces runt. De integratie van enerzijds dat operationele planningsproces en de financiële planning noemen we ‘integrated business planning’ (IBP).
B. Desmet: “Voor alle duidelijkheid, IBP is geen nieuw begrip, we spreken daar al twintig jaar over. Maar het integreren van S&OP en de financiële planning verloopt heel moeizaam omdat ze over twee departementen verspreid zitten. Daarom ben ik ook van mening dat het interessant is die twee processen samen met de strategische planning onder te brengen bij de CSCO.”

In veel gevallen zal die geïntegreerde aanpak weliswaar een wijziging van de functie van de CSCO met zich meebrengen. “Toch ben ik ervan overtuigd dat de integratie van die verschillende planningsprocessen in één stel handen een van de belangrijkste bouwstenen is om ook in de toekomst een goede balans in de supply chain driehoek te creëren”, meent Bram Desmet. “De belangrijkste metriek die de CSCO in het oog moet houden, zal dan ook de ROCE zijn. Op basis daarvan kan het debat tussen de verschillende functies worden georkestreerd om uiteindelijk een gebalanceerde supply chain driehoek te creëren.”

TC