Hoe een geïntegreerde supply chain implementeren?
Best practices bij Whirlpool Corporation
De supply chain manager fungeert als de orkestmeester van de inkomende, uitgaande en interne goederenstromen van een onderneming. Daar zijn we ons allemaal van bewust. Toch schatten andere bedrijfsdepartementen de functie van de supply chain manager (SCM) vaak nog verkeerd in. Voor het ene departement is hij een logistiek verantwoordelijke, terwijl het andere departement hem eerder als een voorraadbeheerder ziet. Om voldoende invloed op de verbeteringsprocessen in de supply chain te hebben, doet de SCM er volgens Matteo Coppola, EMEA S&OP & strategy leader bij Whirlpool Corporation, goed aan de volledige organisatie bewust te maken van zijn rol en de belangrijkste supply chain principes.
De supply chain manager verbindt verschillende functies in een onderneming en draagt bij tot een gestroomlijnde relatie met de leverancier en de eindklant. Het is een context die volgens Matteo Coppola gepaard gaat met een grote verantwoordelijkheid. “Whirlpool Corporation EMEA beschikt over dertien industriële sites in zeven landen en doet een beroep op vijfendertig verkooporganisaties. We verkopen miljoenen producten per jaar aan talloze klanten. Alle schakels in die keten verwachten een vlekkeloze service, waartoe een geïntegreerde supply chain een noodzakelijke factor vormt.”
De Italiaanse supply chain expert zoomde op de IBF-conferentie over business planning, forecasting en S&OP in Amsterdam verder in op de context waarbinnen de supply chain manager opereert. “De aankoopafdeling, de operationele divisie en de salesafdeling streven het voor hen meest comfortabele scenario na, zowel op het vlak van voorraad als van lead times. Zonder verbindende factor resulteert dat al snel in over- en ondervoorraden en onhaalbare of te soepele deadlines. We moeten het totaalplaatje in ogenschouw nemen. Wanneer zowel de leveranciers, de productieafdeling als de distributeur 95 procent van hun diensten tijdig afleveren, lijkt dat een prima score. Toch zal de som van die imperfecties leiden tot een te weinig bevredigende ervaring voor de eindklant. Een maximale graad van dienstverlening binnen elk compartiment en een optimale keten die al die compartimenten verbindt, zijn dus noodzakelijk.”
Samenwerking
Matteo Coppola vroeg de aanwezige professionals hun rol als supply chain manager in enkele woorden te definiëren. Antwoorden als ‘samenwerking’, ‘dataperformantie’, ‘planning’, ‘kwaliteit’ en ‘efficiëntie’ liggen volledig in lijn met de doelen die een organisatie in haar geheel nastreeft. Dat stemt ook overeen met de manier waarop de Italiaanse expert de supply chain definieert. “De supply chain streeft een horizontale, globale organisatie en een efficiëntie aansturing van operationele activiteiten na, gesynchroniseerd met de noden van de klanten en in lijn met de financiële mogelijkheden van de onderneming.”
Om dat te verwezenlijken is er nood aan samenwerking binnen alle geledingen van de keten. “De marketing- en salesafdeling ervaart de noden van de klant uit eerste hand. Ze kan extra opportuniteiten signaleren: welke dienstverlening verwacht de klant voor een bepaalde (potentiële) verkoopovereenkomst? De afdeling claim management en dienst na verkoop beschikt over nuttige informatie om uit de fouten van het verleden te leren. Benchmarks laten een organisatie toe KPI’s uit te werken. Daarbij raad ik aan je niet te spiegelen aan de rechtstreekse concurrenten, maar wel aan de allerbeste supply chains. Perfectie moet altijd het uitgangspunt zijn.”
Silo’s doorbreken
Het management hoort volgens Matteo Coppola de nood aan en het belang van een geïntegreerde supply chain- en S&OP-benadering te erkennen. “Het spreekt voor zich dat een duiding van mogelijke financiële en operationele winstpunten die processen een duwtje in de rug geeft. Met een heldere en feitelijke analyse van de mogelijke verbeterpunten schenk je klare wijn. Dat kan aan de hand van een interne audit, ook al is dat niet altijd de meest populaire oplossing. Zo’n audit leert je of de organisatie horizontaal, dan wel verticaal opereert. Een S&OP-benadering waarbij je planning en vraag op elkaar afstemt, heeft geen tot weinig nut in een omgeving met interne silo’s. In dat geval dringt een grondige heroriëntering van interne processen zich op. Een aanpak vanuit de Lean Six Sigma-methodiek vergemakkelijkt dat traject.”
Matteo Coppola onderschrijft dat zo’n transformatie mogelijk op interne weerstand stuit. “Om iedereen in het bad te trekken, zoek ik enkele ‘quick wins’. Wanneer je snel verbeteringen implementeert, zal iedereen het traject veel gemakkelijker verderzetten”, luidt het. “Daarnaast raad ik aan lokale vestigingen te bezoeken en niet vanaf een eiland te opereren.”
Cruciaal totaalplaatje
In een context van S&OP geldt de vraaginschatting als een belangrijk gegeven.
M. Coppola: “Hoe straf de prestaties van je mensen en tools ook zijn, je moet er altijd vanuit gaan dat een forecast per definitie nooit helemaal correct is. Het gaat erom de belangrijke tendensen en cijfers te destilleren en de meerwaarde ervan te erkennen, waardoor we de supply chain-processen beter begrijpen. De helikopterkijk is essentieel.”
Om de performantie van een geïntegreerde supply chain en S&OP te meten, evalueert Matteo Coppola zowel het volledige proces als de voorraden en het kostenplaatje. “OTIF (on time first out) of leverbetrouwbaarheid geldt voor mij als een belangrijke waardemeter voor de supply chain manager. Ik neem de toegevoegde waarde voor zowel de salesafdeling als de consument in mijn evaluaties mee.”
Matteo Coppola besluit met een mooi doordenkertje: “We obsess over all the things no one wants to think about, so no one has to” of vrij vertaald: “We zijn geobsedeerd door alle dingen waar niemand over wil nadenken, opdat niemand het ook effectief hoeft te doen.”
