Hoe Daikin de coronacrisis countert
Impact van COVID-19 op supply chains in de praktijk
Heel wat supply chains zijn de voorbije maanden grondig dooreengeschud. Dat geldt niet in het minst voor Daikin Europe. Het bedrijf moest het roer op verschillende fronten omgooien om de coronastorm te trotseren. In deze editie laten we Geert Opdedrynck, deputy general manager Supply Center Division bij Daikin Europe, aan het woord. Hij schetst welke stappen werden genomen in het oog van die storm en hoe het herstel in goede banen wordt geleid. In het volgende nummer geven we de fakkel door aan een ander productiebedrijf, Axalta, dat zijn licht op deze moeilijke marktomstandigheden werpt.
Maar laten we beginnen bij Daikin Europe, dat sinds 1973 zijn hoofdkantoor in Oostende heeft. Vorig jaar realiseerde de onderneming een omzet van zo’n 3 miljard euro. Als onderdeel van zijn Japanse moederbedrijf produceert en verkoopt Daikin Europe producten via vier verschillende business units. De poot ‘Airconditioning’, waarvoor de onderneming bekend staat, vertegenwoordigt nog steeds meer de helft van de totale business. Bij de ‘Heating’ business ligt de focus op verwarmingssystemen, zoals warmtepompen, gasboilers en hybride oplossingen. ‘Applied Sytems’ legt zich dan weer toe op koelwatergroepen en grote installaties voor klimaatbeheersing. Tot slot biedt de ‘Refrigeration’ business koeloplossingen voor lage en negatieve temperaturen. Die worden vaak ingezet bij de opslag en het transport van bederfbare goederen.
Europese en centraal gecoördineerde aanpak
Kenmerkend voor Daikin is dat het zijn productie zo dicht mogelijk bij de markt wil houden. In de EMEA-zone (Europe, Middle East & Africa) beschikt de organisatie over vijftien fabrieken. Maar liefst drie kwart van de omzet in EMEA wordt in Europa geproduceerd. De overige producten komen hoofdzakelijk uit Japan, China en Maleisië.
Daikin Europe zet in op een gecentraliseerde supply chain planning en logistiek. Om zijn producten te verdelen, beschikt Daikin over zes strategische distributiecentra (SDC’s), waarin zowat alle producten op voorraad kunnen worden gehouden en zeven regionale dc’s, die uitsluitend producten herbergen die binnen de 24 uur bij de klant moeten kunnen raken. In totaal heeft Daikin zo’n 6.000 SKU’s (stock keeping units) in huis, exclusief serviceonderdelen. Via de verschillende verkoopfilialen worden de producten naar de verschillende verkoopkanalen verdeeld, met name installateurs, de groothandel of de retail.
Andere situatie, andere supply chain strategie
Aangezien Daikin Europe in verschillende segmenten actief is, variëren ook de impact van de coronacrisis en de snelheid van het herstel naargelang de business.
Geert Opdedrynck: “Sinds het begin van de crisis zien we bijvoorbeeld een forse duik in de hotelinvesteringen, wat de vraag naar specifieke productreeksen sterk beïnvloedt. Daarnaast zijn er ook geografische verschillen. Zo zijn Italië en Spanje heel belangrijke markten voor ons. Net die landen zijn zwaar geïmpacteerd door de coronacrisis. Gelukkig merken we dat verschillende zwaar getroffen markten zich na de lockdown vrij snel herpakt hebben en het niveau van vorig jaar terug bereikt of overstegen hebben. Aangezien de impact sterk kan variëren naargelang het product en de geografische locatie, hanteren we in onze organisatie verschillende scenario’s.”
Niet alleen de vraag wordt sterk beïnvloed door de grillen van het coronavirus, ook de fabrieken zelf konden door de lockdown en de verschillende beperkingen niet produceren zoals ze dat gewend waren. Binnen het sales & operations planning (S&OP) proces dat Daikin hanteert, is het dan ook een enorme uitdaging geworden om de optimale balans tussen supply en demand te vinden. Afhankelijk van die balans en de situatie voorziet Daikin een ander antwoord in zijn supply chain (zie figuur 1).
G. Opdedrynck: “Rechtsboven in de matrix is er sprake van een hoge vraag en een hoge supply. In die gevallen is het ‘business as usual’. Is de supply hoger dan de vraag, dan moeten we vaak de moeilijke beslissing nemen om de productie terug te schroeven. Maar uiteraard wil je dan wel nog de nodige mankracht paraat houden voor als de vraag opnieuw aanzwengelt. We kunnen ook overwegen om toch te blijven produceren. Zo kunnen we strategische voorraad opbouwen om marktaandeel te winnen van zodra de markt weer aantrekt. Zeker als de aanvoer van onderdelen uit het Verre Oosten in de verdere toekomst niet verzekerd is, is dat een optie.”
Loyale klanten en dringende orders eerst
Helaas heeft Daikin ook fabrieken die zwaar geïmpacteerd zijn door de lockdownmaatregelen. Zij konden vaak niet voldoende produceren om aan de vraag te beantwoorden. Dat geldt nu nog steeds voor de fabriek in België, waar de productie-output beperkt blijft door de verplichtingen van de overheid op het vlak van social distancing. In dat geval tracht Daikin bij de toewijzing van de beperkte voorraden prioriteit te geven aan de trouwste klanten. In die situatie stelt de organisatie zich ook extra flexibel op bij het plannen van de productie en wordt er gezorgd voor een intensieve follow-up.
Verder tracht Daikin de voorraad zoveel mogelijk te leggen waar de werkelijke vraag zich bevindt.
G. Opdedrynck: “De kunst daarbij is om de échte vraag te capteren. Die leiden we af uit enerzijds de effectieve verkooporders en anderzijds de forecast. Maar voor de crisis waren al heel wat orders ingebracht, waarvan we niet meer zeker waren of onze klanten ze nog nodig hadden of niet. De key performance indicator die we gebruiken om daar een zicht op te krijgen is onze ‘blocking KPI’. Die KPI toont de orderlijnen die voorraad vasthouden en niet worden uitgeleverd zoals voorzien. Die voorraad zou je kunnen gebruiken voor dringende orders. Daarom informeren we ons verkoopnetwerk wekelijks over de mate waarin hun orders de voorraad blokkeren. Tegelijk vragen we hen om hun klanten te contacteren en waar mogelijk orders te herplannen. Doen ze dat niet, dan worden de orders automatisch opgeschoven om de voorraad vrij te maken voor klanten die de producten op dat moment dringend nodig hebben. Daarnaast kennen we verkoopfilialen die een goed orderbeheer aan de dag leggen een groter deel van de koek toe. Terwijl de allocatie vroeger op basis van verkooporders, budget en forecast gebeurde, primeren nu de resultaten van de voorbije maand en de mate waarin de orders werden geleverd zoals overeengekomen.”
Gewijzigd demand planning proces
De coronacrisis heeft ook een impact gehad op het demand planning proces. Voordat er sprake was van COVID-19, werkte Daikin met twee forecastcycli en één S&OP-ronde per maand. Een statistische forecast werd gecombineerd met een collaboratieve forecast in samenwerking met de landelijke verkooporganisaties. De filiaalmanagers waren verantwoordelijk voor de forecast voor hun eigen land en op maandelijkse basis werd er feedback gegeven over de forecastaccuraatheid.
G. Opdedrynck: “Begin februari, toen de eerste onheilspellende berichten vanuit China overwaaiden, hebben we een ‘Corona Steerco’ opgericht. Dat focuste op de mogelijke impact van tekorten van componenten die vanuit China werden gesourcet. Toen zijn we intensief beginnen inzetten op het overvliegen van componenten om de fabrieken draaiende te houden.”
De coronagolf die Italië overspoelde, zorgde ervoor dat het SDC in Italië – dat in een rode zone lag – er twee weken de deuren moest sluiten. Door de nodige flexibiliteit aan de dag te leggen, konden Italiaanse klanten in die periode vanuit omliggende magazijnen worden beleverd. “In de verkoopforecast van maart konden we het effect van COVID-19 nog niet terugzien, maar begin maart zagen we de vraag in verschillende landen snel terugvallen”, vervolgt Geert Opdedrynck. “Omdat eind maart het financiële jaar werd afgesloten, focusten de verkoopfilialen toen vooral op het maximaliseren van hun verkoop. Aangezien niemand op dat moment met zijn hoofd bij de forecast voor de komende maanden zat, hebben we de tweede forecastcyclus, waarbij de filiaalverantwoordelijken betrokken waren, overgeslagen. Zo wilden we vermijden dat we op basis van een overhaast gemaakte en niet-accurate forecast zouden moeten werken.”
Wel werd op hoofdkwartierniveau een bijzondere ‘Forecast Approval Meeting’ georganiseerd met de sales managers van de verschillende business units.
G. Opdedrynck: “Op dat moment zijn we onze manier van forecasten gaan veranderen. In plaats van de vraag vanuit de markt te capteren, zijn we gestart met een verkoopforecast die was gebaseerd op veronderstellingen op het niveau van de productgroep (assumption-based forecasting). Met de input die we kregen, zijn we toen met de sales managers tot een consensus gekomen. Op basis van de productmixforecast voor maart hebben we vervolgens een uitsplitsing op SKU-niveau gemaakt.”
Voor die high-level forecast werd input vanuit verschillende hoeken gebruikt. Om te beginnen was dat de kwalitatieve input van de verkoopfilialen, sales managers en managing directors. Daarnaast werd algemene en economische informatie vanuit de massamedia meegenomen.
G. Opdedrynck: “We hebben de filialen ook gevraagd om hun klanten te contacteren en te polsen of ze al dan niet actief waren. Als het antwoord ‘ja’ luidde, moesten ze nagaan wat de klanten wilden doen met de orders die al waren geplaatst. We hebben ook de orderingave vergeleken met vorig jaar en zijn nagegaan welke impact we verwachtten op de pijplijn per applicatie/sector. Daarnaast hebben we de vergelijking gemaakt met de verkoop van Daikin China. Dat heeft ons ook inzicht verschaft, aangezien dat land een maand voorloopt in de crisis. En uiteraard kwam er bij de beslissingen die we toen hebben gemaakt ook een flinke dosis ‘gut feeling’ kijken.”
In april werden, samen met de betrokken verkooporganisaties, de forecastcycli weer opgestart. Die forecasts werden vergelijken met de high-level forecast van eind maart. De gemaakte veronderstellingen werden herbekeken en geëvalueerd op basis van de presales van de voorbije maanden. De forecast die daaruit voortvloeide, werd naar beneden aangepast, met behoud van de productmix van de externe forecast. Daarbij werd ook rekening gehouden met mogelijke overforecasting omwille van de onderliggende ordersituatie.
Sinds mei 2020 is Daikin Europe stilaan teruggekeerd naar het S&OP-proces van voor de coronacrisis.
G. Opdedrynck: “Wel hebben we bijkomende maatregelen genomen die ons beter wapenen binnen de nieuwe realiteit. Zo willen we de potentiële omzet (in euro) die is gerelateerd aan de forecast meer gaan delen met de managing directors van de verkoopfilialen, om hen bewuster te maken van de financiële impact van hun forecast over alle productgroepen heen. We geven dan meteen ook de vergelijking met het resultaat van vorig jaar mee en de afgesproken targets. Verder willen we voortaan meer structureel, frequent en op een meer geautomatiseerde manier de voorraad in het verkoopkanaal capteren. Bijgevolg kunnen we, met name in landen waar we veel via groothandels verkopen, betere inschattingen maken en het COVID-19-effect in onze supply chain beperken. In het nieuwe normaal zal het er immers op aan komen nog meer de vinger aan de pols te houden en flexibel te kunnen reageren.”
TC
