Het antwoord van Axalta Coating Systems op de pandemie

Om te begrijpen welke invloed de coronacrisis op Axalta Coating Systems heeft, schetsen we eerst het profiel van dit wereldwijde bedrijf, dat zich toespitst op de ontwikkeling, productie en verkoop van vloeibare en poederlakken. De onderneming levert een brede waaier producten aan constructeurs van personenwagens, bedrijfsvoertuigen, voor de aftersales en de herstelsector en uiteenlopende industriële toepassingen. Tot het aanbod behoren naast lakken ook kleursystemen, toepassingstechnologieën en een uitgebreide klantenservice. Jaarlijks worden zo’n 250 nieuwe producten gelanceerd. In totaal telt Axalta Coating Systems meer dan 4.000 distributeurs en meer dan 100.000 klanten. 
 
Axalta Coating Systems opereert in drie regio’s: EMEA, Noord-Amerika en Azië-Pacific. Het hoofdkantoor bevindt zich in het Amerikaanse Philadelphia. Jaarlijks genereert de organisatie een omzet van 4,5 miljard euro, waarvan 1,5 miljard in Europa wordt gerealiseerd. Wereldwijd heeft de organisatie een vijftigtal fabrieken en vier R&D-centra. Meer dan 14.000 mensen werken voor de organisatie. In Europa telt ze een tiental productiecentra, die worden ondersteund door tal van magazijnen.  
 
Zijn business heeft Axalta Coating Systems opgedeeld in vier segmenten, met name ‘Transportation Coatings: Light Vehicle OEM’s’, ‘Transportation Coatings: Commercial Vehicles’, ‘Performance coatings: Industrial Applications’ en ‘Performance Coatings: Refinish & Afermarket’. In België worden vloeibare coatings voor de Refinish en Transportation business geproduceerd. Dat gebeurt op de site in Mechelen.

Uitdagingen op vlak van aankoop

Hoewel Edgar Peet jarenlange ervaring heeft in de coating industrie, is hij nog maar een jaar actief bij Axalta Coating Systems. Dat hij na een half jaar al in het oog van een extreme storm binnen de business terechtkwam, zorgde voor een pittige aanloop in de organisatie. 
 
Het was de aankoopafdeling die de eerste onheilspellende signalen opving. Met name de leveranciers uit de APAC-regio meldden dat ze niet meer konden bevoorraden. Dat was een groot probleem aangezien Axalta Coating Systems met name in China een stevige leveranciersbasis heeft die grondstoffen voor verven levert. Kort daarop werd de organisatie – zowel voor inbound als outbound – geconfronteerd met een ernstig gebrek aan transportcapaciteit, vooral voor de producten die overzee gingen.  
 
Die beide factoren samen zorgden voor een beperkte beschikbaarheid en langere leadtimes van belangrijke grondstoffen.  
Edgar Peet: “Daarop hebben we meteen een aantal mitigatiemaatregelen genomen. Om te beginnen hebben we op een heel open manier met onze tier 1- en tier 2-leveranciers de impact bekeken, zowel op de korte als de langere termijn. Tegelijk hebben we – in de mate van het mogelijke – naar near-shore sourcing alternatieven gezocht, in het bijzonder voor kritische items. Verder hebben we ingezet op bijkomende aankopen en prebuying om van bepaalde producten een buffer aan te leggen. Om zo kort mogelijk op de bal te kunnen spelen, hebben we met de belangrijkste leveranciers de banden nog meer aangehaald.” 

Impact op de vraag per segment

Wat de terugval in de vraag betreft, hing de impact in grote mate af van het segment. “Aangezien wij sterk aanwezig zijn in de automobielsector, leden ook wij de eerste maanden van de coronacrisis onder de sterk terugvallende vraag”, vertelt Edgar Peet. “De impact was vooral groot in het segment van de personenwagens. Wat betreft de bedrijfswagens, konden we nog wat blijven drijven op de business leasing markt. Aangezien we in het segment van de industriële applicaties aan uiteenlopende end users leveren, bleef de impact daar meer beperkt. In de refinish en de after sales markt werd het directe effect gedempt omdat we leveren aan een uitgebreid netwerk distributeurs en niet rechtstreeks aan producenten.” 
 
Vooral in de periode van maart tot mei was er een duidelijke terugval van de vraag te zien, afhankelijk van het segment. De lockdownmaatregelen in de verschillende regio’s en landen – in het bijzonder Spanje en Italië – hadden een zeer directe impact op de vraag. Bovendien belemmerden die maatregelen de distributie en het transport. 
E. Peet: “Omwille van die lagere vraag hebben we de productie al snel teruggeschroefd. Wat ons vooral parten speelde, was de onzekerheid rond wanneer en in welke mate de vraag zou terugkeren. Om zeker te kunnen leveren als dat moment aanbrak, hebben we de voorraden van bepaalde producten naar voren geschoven, met name door ze bij de distributeurs te leggen. Dan spreken we bijvoorbeeld over trommels, IBC’s en pallets. Zo konden we aanleverproblemen vermijden wanneer ons centraal distributiecentrum in een lockdownsituatie terechtkwam. De keerzijde van die aanpak is wel dat je zo externe vraagsignalen in de markt dreigt te missen, omdat de voorraad niet meer binnen je eigen muren ligt. Daarom zijn we veel meer met onze distributeurs gaan communiceren over wat zij daadwerkelijk verkochten, via een adequate ‘sell out reporting’. Zo kregen we opnieuw de broodnodige visibiliteit.” 
 
Om de vinger aan de pols te houden, is Axalta Coating Systems ook sterk gaan inzetten op demand sensing, inclusief een dagelijkse monitoring op basis van de orderdatabase. “Voor onze demand planning hebben we meerdere scenario’s ontwikkeld, zodat we snel konden schakelen. Daarbij hebben we aan onze distributeurs en belangrijkste leveranciers duidelijk gemaakt dat het noodzakelijk is om ons de nodige visibiliteit te geven, willen we de juiste beslissingen kunnen nemen. Daarnaast zijn we alle transport- en distributie-bottlenecks nauwgezet gaan monitoren, samen met onze transporteurs en logistiek dienstverleners”, voegt Edgar Peet eraan toe.

Bevoorrading in het gedrang

De lagere vraag enerzijds en het tekort aan grondstoffen anderzijds zorgden ervoor dat de productiecapaciteit niet meer optimaal werd benut. Dat had uiteraard een invloed op de COGS (cost of goods sold).  

E. Peet: “Daarnaast kregen we te kampen met een veel hogere variabiliteit van zowel de vraag als de bevoorrading. Dat verhoogde eveneens het risico dat we vroeg of laat met een bullwhipeffect in onze supply chain te maken zouden krijgen. Een nauwgezette monitoring was dan ook een must om zulke zaken te zien aankomen.” 
 
In die nieuwe supply chain context nam Axalta Coating Systems verschillende maatregelen. Er werden verschillende supply plan scenario’s uitgewerkt, in lijn met de demand plan scenario’s. De productiesnelheden en -productiesnelheden werden op de nieuwe situatie afgestemd. Aansluitend daarop werden de supply planning parameters (batchgroottes, frequentie, veiligheidsvoorraad, e.d.) op korte en middellange termijn aangepast. Het spreekt voor zich dat de planningdepartementen daar hun handen mee vol hadden. 
 
Verder werd bekeken of er voor bepaalde producten niet beter andere voorraad- en productiestrategieën konden worden gehanteerd. “Zo zijn we waar mogelijk overgeschakeld van een make-to-stock naar een make-to-orderomgeving. Dat betekent uiteraard dat we elk individueel productieorder nauwgezet moesten gaan monitoren”, illustreert Edgar Peet. “Ook op het vlak van S&OP zijn we frequenter gaan samenzitten om ons orderportfolio onder de loep te nemen en te bekijken hoever we staan. Als een klant even ‘out’ was, moesten we bij hem polsen wanneer hij verwachtte weer boven water te komen. Dat alles vroeg grote inspanningen van onze teams. De demand managers, ons customer service departement en ons supply team hebben dag en soms zelfs nacht samengewerkt om zeker te zijn dat ons orderportfolio zoveel mogelijk de actuele situatie weerspiegelde. Het was ook belangrijk productreservaties aan te houden waarvan we zeker waren dat de klant ze bij zijn terugkeer zou willen. Want het ergste wat er kan gebeuren, is dat je op dat moment niet meer kunt leveren.” 
 
Een belangrijk aandachtspunt bestond erin de medewerkers in de moeilijke crisisperiode aan boord te houden. 
E. Peet: “We hebben ervoor gekozen in Europa gebruik te maken van de maatregelen die kortere werktijden mogelijk maakten. Op die manier konden we, ondanks de lagere productiecapaciteit, toch de mensen aan het werk houden. Daardoor hadden we altijd de mensen in huis die ons konden helpen om bepaalde zaken uit te proberen of veranderingen door te voeren. Als je in een moeilijke periode veel mensen tegelijk wegstuurt, worden die mogelijkheden wel heel beperkt. Dat wilden we niet.” 

Plan voor rebound

Hoewel het ergste intussen – hopelijk – achter de rug is, is het wel duidelijk dat we in een ‘nieuw normaal’ zijn terechtgekomen, dat een aangepaste supply chain strategie vereist.  
E. Peet: “Ook toen het zeer woelige voorjaar achter de rug was, moesten we er rekening mee houden dat de variabiliteit van de vraag nog een hele tijd hoog zou blijven. Nieuwe golven kunnen nieuwe lockdowns met zich meebrengen. Maar we verwachtten vooral veel ‘stop & go’ activiteiten, waarbij klanten heropstarten om kort daarna toch weer op de rem te gaan staan. Zeker de automobielsector krijgt daarmee te kampen. Als er ook maar één auto-onderdeel ontbreekt – en dat zijn er enorm veel – zal de wagen gewoon niet van de band kunnen rollen, zelfs al zijn wij zelf in staat om de lak te leveren. De voorbije maanden zijn we heel erg met onze neus op de interconnectiviteit van de verschillende supply chains gedrukt.” 
 
Hoewel de pandemie de organisatie voor grote uitdagingen stelt, hebben de businessteams in die periode ook veel geleerd. “Tijdens stabiele periodes worden heel wat zaken vanzelfsprekend gevonden. Nu beseffen onze medewerkers hoe veranderlijk – en verraderlijk – onze business kan zijn. Ze hebben veel meer inzicht in bepaalde processen verworven”, legt Edgar Peet uit. “Ze begrijpen nu bijvoorbeeld waarom we aandacht moeten besteden aan een adequate forecasting. Verder wordt er nu veel meer gecommuniceerd over bepaalde beslissingen en de mogelijke gevolgen daarvan. Ook de samenwerking met onze distributeurs en belangrijkste leveranciers is er sterk op vooruitgegaan. Verder hebben we geleerd hoe belangrijk het is om in onzekere tijden verschillende scenario’s achter de hand te houden. Door de grote variabiliteit zijn we nu erg waakzaam geworden voor mogelijke bullwhipeffecten. We zijn constant op zoek naar manieren om die te vermijden, niet alleen vanuit klantenperspectief, maar ook vanuit leveranciers- en intern perspectief. Vroeger gingen we bij langere leadtimes automatisch veel meer veiligheidsvoorraad aanleggen, daar zijn we nu veel voorzichtiger mee. We volgen nu veel meer de actualiteit om juistere beslissingen te nemen. Is er bijvoorbeeld op een bepaalde plaats een onverwachte heropflakkering van het virus? Of zijn er andere gebeurtenissen ergens ter wereld die een impact zouden kunnen hebben? Daar hadden we vroeger veel minder aandacht voor.” 
 
Verder heeft de coronacrisis ervoor gezorgd dat er nu meer oog is voor flexibele productieprocessen.  

E. Peet: “In tegenstelling tot vroeger zullen we nu veel vaker bekijken waar een latere differentiatie in het productieproces mogelijk is, om zo gemakkelijker op plotse veranderingen te kunnen inspelen. Daarnaast zullen we sneller overwegen naar een flexibele transportmodus over te stappen, zelfs al brengt dat iets hogere kosten met zich mee. Dat zijn allemaal zaken die niet alleen hebben geleid tot een hogere flexibiliteit, maar ook tot meer efficiënte processen. Zulke zaken willen we in de toekomst meenemen. Samengevat hebben we de voorbije maanden niet alleen geleden, maar ook enorm veel geleerd. Die lessen zullen goed van pas komen om de onzekere toekomst toch met zelfvertrouwen tegemoet te gaan.” 
TC