Finance als actieve businesspartner in S&OP

De naam Diageo mag dan wat minder bekend in de oren klinken, de merknamen van de groep doen dat des te meer: Johnnie Walker, Guinness, Smirnoff, Tanqueray, Baileys, ... Het bedrijf realiseert een omzet van om en bij de 11 miljard Britse pond met eigen vestigingen in bijna 70 landen. De rest van de wereld bedient Diageo via distributeurs. Via zowel organische groei als overnames kan de drankenproducent vandaag in elke prijscategorie van whisky, wodka, tequila, rum, gin, enzovoort, een eigen merk aanbieden. Ondanks die grote diversiteit vertegenwoordigen de zes grootste merken nog steeds meer dan de helft van de omzet. De grootste groei realiseert de groep momenteel in de opkomende markten waar een steeds grotere middenklasse op zoek gaat naar meer status en lokale drankmerken inruilt voor de internationale merken die Diageo in portefeuille heeft.

Diageo produceert wereldwijd meer dan 10.000 SKU's (stock keeping units). Het bedrijf deelt de wereld op in 22 markten. Europa is daar een van en bestaat uit 13 landen, elk met een eigen S&OP-proces. "Op het einde van de maand worden die landspecifieke processen opwaarts geaggregeerd naar het marktniveau en vervolgens naar het wereldwijde niveau. Door de aard van onze producten werken we met verschillende planningniveaus. Smirnoff bijvoorbeeld heeft een houdbaarheid van 12 maanden, terwijl je bij de single malt whisky's van 12 tot 20 jaar vooruit moet plannen", vertelt Richard Lemerle.

Vinger aan de pols

Een van de belangrijkste drijfveren om S&OP te introduceren was de omschakeling die Diageo wilde realiseren van een sell-in focus naar een sell-out focus. "Vroeger volgden we voornamelijk de volumes op die verkocht werden aan de grote retailers. Hoeveel flessen zij per kwartaal verkochten aan de consument, daar hadden we veel minder zicht op. Nu willen we groei in onze markten realiseren door in de eerste plaats op de sell-out te focussen. Daarmee zal de sell-in vanzelf ook verhogen", aldus Richard Lemerle.

Bovendien stelt die aanpak Diageo ook in staat om beide aspecten veel sterker te aligneren. "In de sell-in data zie je traditioneel hoge pieken net voor het afsluiten van een kwartaal. Die pieken hebben op zich niets te maken met het consumentengedrag, maar onze supply chain is wel zo georganiseerd om optimaal met de pieken om te kunnen gaan. Door in plaats daarvan de sell-out data te volgen, krijg je een veel vlakker patroon en kan je de supply chain veel 'leaner' organiseren. Bovendien brengt het ook op commercieel vlak een bijkomend voordeel met zich mee. De pieken in de sell-out zijn vaak een gevolg van kortingen die aan retailers worden gegeven aan het einde van een kwartaal. Door een sell-out focus toe te passen, vermijden we dat die kortingen al te veel aan onze marges knagen."

S&OP 'verkopen'

Wie S&OP succesvol wil introduceren, moet eerst het management mee aan boord krijgen. Dat heeft Diageo gedaan door eerst en vooral heel duidelijk te maken wat de managers in de verschillende markten er bij winnen, maar ook organisatorisch werden enkele slimme ingrepen gedaan. Een ervan is dat het S&OP-team deel uitmaakt van de verkooporganisatie. "Diageo is een bijzonder sterk marketinggedreven bedrijf. Een fundamentele verandering in onze business doorvoeren vanuit de supply chain afdeling, zou nooit lukken. Dat hebben we in het verleden geprobeerd maar die initiatieven kregen te weinig draagkracht. Door het S&OP-team te integreren in de afdeling 'sales operations excellence' werken we vanuit een commercieel perspectief. Zo krijgen we een veel grotere betrokkenheid van de business."

Om de businessmanagers mee aan boord te krijgen, was voorspelbaarheid het toverwoord. "Eerdere supply chain optimaliseringsprojecten hadden voornamelijk een impact op kosten en cash, bijvoorbeeld via lagere voorraden. De grote doorbraak is er gekomen door duidelijk te maken dat een grotere voorspelbaarheid in de supply chain – via S&OP – het mogelijk maakt om de business in zijn geheel beter te managen. En dus rechtstreeks de omzet te beïnvloeden. Bovendien zijn de winsten die aan de topline te rapen vallen, veel groter dan die aan de bottom line. Dat besef is er nu, zowel bij de managers van de verschillende markten als bij finance. Een voorspelbaarheid van 100% kunnen we nooit garanderen, maar hoe hoger de voorspelbaarheid, hoe beter de managers kunnen inschatten hoe hun business evolueert. En hoe groter dat inzicht, hoe groter ook de kans dat er proactief ingegrepen wordt in plaats van reactief", legt Richard Lermerle uit.

Belangrijk daarbij is ook om het 'verkooppraatje' over S&OP aan te passen aan de pijnpunten in elke markt. "De ene markt heeft last met voorraden, de andere heeft serviceproblemen, er zijn markten die krimpen terwijl andere net ongecontroleerd groeien, ... Op die verschillen moet je inspelen en uitleggen hoe S&OP kan helpen om met die uitdagingen om te gaan."

Finance schept klaarheid

Diageo heeft finance in verschillende aspecten van het S&OP-proces een prominente rol gegeven. Op die manier moest het S&OP-proces ook een vast onderdeel van het eigen maandelijkse proces worden. Een eerste belangrijke bijdrage gebeurt bij de vertaalslag van volumes naar netto verkoopwaarde. "Dat kan eenvoudig klinken maar is het niet altijd. In een aantal meer mature markten zijn de processen zo gesofisticeerd dat de commerciële tools niet altijd communiceren met de financiële tools. Dan komt bij die vertaalslag heel wat extra werk kijken. Dat is één voorbeeld van iets waar finance ons bij helpt."

Het als het ware van nature gedisciplineerde karakter van finance wordt bij Diageo ook ingezet om te helpen bij het meten en evalueren van commerciële acties. "We investeren bijzonder veel geld in promotionele en andere commerciële acties om de verkoop van onze merken te stimuleren. Finance helpt ons nu om die opvolging en evaluatie achteraf veel gestructureerder aan te pakken. Wat was de ROI? Heeft de actie opgebracht wat we verwacht hadden? Dat moet geëvalueerd worden zodat we daar lessen uit kunnen trekken. Idem voor de assumpties die bij het forecasten worden gemaakt. Al te vaak worden acties jaar na jaar herhaald – denk maar aan Vaderdag of de eindejaarsfeesten –  zonder die in vraag te stellen. Hoeveel klanten dachten we te overtuigen? Hoeveel marktaandeel dachten we weg te kunnen kapen? Die assumpties moeten gedocumenteerd en geëvalueerd worden. Dat gebeurde te weinig", weet Richard Lemerle.

En ten slotte helpt finance bij het duidelijk definiëren van wat de zogenaamde harde en softe verkoopopportuniteiten zijn. Onder hard verstaat Diageo plannen die meer dan 70% kans hebben om gerealiseerd te worden. De andere vallen in de categorie 'zacht' en die worden niet mee opgenomen in de forecasts. "Die 'zachte' opportuniteiten willen we zeker niet uit het oog verliezen maar momenteel gebeurt het nog te vaak dat wanneer managers een kloof vaststellen tussen de forecast en de werkelijke verkoop, alle zachte opportuniteiten plots hard worden. Onze markten moeten nog wat groeien in het brengen van slecht nieuws. Een aantal managers wordt al wat moediger, maar velen trachten slecht nieuws nog te verdoezelen door plots alle 'zachte' opportuniteiten in hun forecast op te nemen. Finance waakt nu mee over de opdeling van de verkoopopportuniteiten in hard en zacht", legt Richard Lemerle uit.

S&OP als deel van een groter geheel

Het grote voordeel dat finance heeft, is dat het een onafhankelijke partij is. Enerzijds is finance wel een klant van het S&OP-proces, aangezien de uitkomst ervan de basis moet vormen van de financiële vooruitblik voor de business, maar anderzijds is finance heel goed geplaatst om als neutrale partij een gesprek op gang te trekken. Die positie speelt Diageo steeds vaker uit, ook om er voor te zorgen dat er van uit andere processen op een correcte manier informatie van en naar het S&OP-proces vloeit.

Richard Lemerle: "De eerste jaren na de introductie van S&OP lag de klemtoon heel sterk op het basisproces. Wat je echter niet mag vergeten, is dat S&OP niet het enige proces is. Elke afdeling heeft, vaak eveneens in diezelfde maandelijkse cyclus, eigen processen lopen, die enerzijds vanuit het S&OP-proces gevoed moeten worden, maar ook andersom. Data vanuit die processen moeten ook het S&OP-proces voeden. Op dat vlak stelden we in verschillende markten een disconnectie op. Slechter nog, vaak waren er conflicten met die andere processen. Om dat te vermijden hebben we beslist om, met de steun van finance, al die processen in kaart te brengen. Doel was tot een complete process mapping te komen met alle nodige informatie: wat gaat in en komt uit het proces, wie is verantwoordelijk voor het proces, wat zijn doelstellingen en KPI's (key performance indicators) van het proces, enz. Dat is voor ons een heel belangrijke stap geweest om verder te kunnen groeien in ons proces."

Een van die parallelle processen is het R&O-proces (Risks and Opportunities). Aan het einde van elke maand moeten de markten een overzicht van de risico's en opportuniteiten in hun business geven. Een heel belangrijk proces want het dient als basis voor de cijfers die het management communiceert aan onder andere de financiële markten. "Een proces dat ook zeer goed in lijn moet zijn met het S&OP-proces, want als er iets anders opgeleverd wordt dan wat in de R&O vooropgesteld werd, kan dat een directe impact hebben op de aandelenkoers. Maar die R&O-ingave leverde nog een andere uitdaging op: managers moesten immers maar voor het huidige fiscale jaar vooruitblikken, terwijl vanuit het S&OP-proces een horizon van 18 maanden vooropgesteld werd. Met de steun van finance zijn we erin geslaagd om de scope van het R&O-proces ook uit te breiden naar 18 maanden. Dat hadden we alleen nooit kunnen doen", vertelt Richard Lemerle.

Meten, leren, corrigeren

Tot slot heeft finance ook een belangrijke rol gespeeld in het introduceren van een formeel proces van meten, evalueren en corrigeren. Een aantal aspecten van het S&OP-proces worden maandelijks geëvalueerd, andere op kwartaalbasis. Bedoeling is om een en ander transparanter te maken, bijvoorbeeld het kortingenbeleid, en dieper te graven naar de oorzaak van bepaalde problemen. "We hebben intern ook een assessment tool ontwikkeld die de maturiteit van het S&OP-proces in elke markt objectief in kaart brengt. Zo'n formele review werkt de nodige discipline in de hand die elk S&OP-proces nodig heeft om succesvol te zijn. Via die reviews kunnen we veel nieuwe inzichten verwerven en vermijden we dat we alsmaar verder hollen zonder terug te blikken en bij te sturen."

Evenwaardige businesspartners

Dat de aanpak van Diageo zijn vruchten afwerpt blijkt uit de cijfers. De forecastaccuraatheid is wereldwijd met 10 tot 15 procentpunten gestegen. "Zonder de landen waar het economisch moeilijk gaat, zou dat cijfer wellicht dicht tegen de 20 procentpunten leunen. Maar wat mij nog veel meer voldoening geeft, is dat supply chain nu veel meer beschouwd wordt als een divisie die toegevoegde waarde biedt. Die perceptie is de voorbije jaren sterk veranderd."

De rol die finance heeft gespeeld in het verhogen van de transparantie en de voorspelbaarheid was volgens Richard Lemerle groot: "We hebben een grote stap vooruit gezet in de maturiteitscurve van S&OP. Mijn rol kan nu evolueren van het managen van het proces naar het borgen van de vooruitgang en het waken over het blijvende karakter ervan. Ook de rol van de finance directors is gewijzigd. Zij heten nu officieel 'finance business partners'. We willen een cultuur creëren waarin geen plaats is voor silo's. Elke afdeling heeft inzicht in de business nodig om samen de business te doen groeien."