Filliers tapt uit een ander vaatje

Toen huidig CEO Bart Cnudde in 2014 als COO bij Filliers aan boord kwam, leek de graanstokerij twintig jaar stil te hebben gestaan. Er waren geen voorraadsystemen en alle communicatie verliep met pen en papier. Bovendien konden bestellingen pas laat worden verwerkt, in het beste geval om 11 uur ’s ochtends, omdat eerst moest worden nagegaan of er kritische referenties tussen de orders zaten. Onder kritische referenties verstaan we hier eindproducten waarvan de kans reëel is dat ze niet voorradig zijn.
 
Filliers hanteerde een lange lijst met kritische referenties. En wanneer de productieverantwoordelijke dan nog eens liet weten dat pakweg de laatste pallet appeljenever aan de beurt was en dat de appeljenever pas twee weken later opnieuw kon worden geproduceerd, dan belandde ook een bestelling van appeljenever op de kritische lijst. Pas achteraf konden die bestellingen dan worden verwerkt. En dan nog bleek soms dat een medewerker zich had vergist of dat een magazijnier een doos had laten vallen. Bovendien ontbrak het Filliers aan organisatie: afgewerkte producten en verpakkingen stonden door elkaar.
 
Bart Cnudde: “Toen ik in 2014 als COO bij Filliers aan de slag ging, wou ik de productieplanning optimaliseren. Daarvoor maakte ik een goede forecast, maar ik stelde al gauw vast dat de productie die nodig was voor de forecast, niet haalbaar was, vanuit het bewaken van de werkkapitaalpositie. Daarnaast konden we het verpakkingsmateriaal, zoals etiketten en dozen, niet snel genoeg bevoorraden.”
 
VC: De productie moest dus efficiënter en performanter worden.
B. Cnudde: “Absoluut. Eerst hebben we het werkkapitaal opgebouwd. Enerzijds hebben we achterstallige betalingen geïnd. Sommige vorderingen stonden al zeven tot acht jaar open. Er werd wel degelijk een rappel uitgestuurd – sommige klanten hadden er al 27 gekregen – maar rappel nummer 1 was identiek aan rappel nummer 27. Het ging om een standaardbericht waarin excuses werden aangeboden en werd gevraagd of de klant misschien een betaling over het hoofd had gezien. Via een spoedprocedure hebben we de schuldenlast naar beneden gekregen.
Anderzijds zijn we met belangrijke klanten in gesprek gegaan en hebben we hun uitstel van betaling teruggeschroefd. Omwille van kerstmarkten en eindejaarsfeestjes ligt de vraag naar onze producten in de winter een stuk hoger en zaten we in die periode met een hoge voorfinanciering van accijnzen. Grote klanten beschikken, net zoals wij, over een zogenaamd ‘bonded warehouse’. Als wij producten naar dergelijke klanten versturen, hoeven wij de accijnzen niet te betalen, omdat de goederen nog niet in vrij verkeer werden geplaatst. De klant betaalt wanneer hij de goederen uit zijn warehouse naar zijn klanten verscheept. Maar we hebben ook heel veel klanten die geen bonded warehouse hebben. De goederen komen via ons onmiddellijk in vrij verkeer en wij moeten binnen de week de accijnzen betalen, terwijl de klant een betalingstermijn van pakweg zestig dagen heeft. Je kunt je wel voorstellen dat we tijdens piekperiodes in de wintermaanden al gauw tot wel een paar miljoen euro aan accijnzen moeten voorschieten.”
 
VC: Welke andere voorbereidingsmaatregelen hebben jullie getroffen?
B. Cnudde: “We hebben een ‘brown paper’ sessie opgestart. Daarvoor hebben we alle processen uitgeschreven. Wat geen waarde toevoegt, hebben we onder de loep genomen: waarom werken we op die manier en is dat wel noodzakelijk? Voordat we aan de ERP-implementatie begonnen, hebben we heel wat optimalisering ingevoerd. Voorraadtellingen werden intussen al geregeld uitgevoerd, weliswaar manueel, maar zo wisten we op zijn minst welke voorraad er stond en wat we konden produceren. Om die optimalisering te ondersteunen, hebben we ervoor gekozen in eerste instantie in de oude omgeving, met een standaard ontwikkeld boekhoudpakket verder te werken. Dat pakket heette Modest en was geschreven door een lokaal softwarebedrijf, waar de programmeur intussen al boven de zeventig was.”
 
“Dankzij de optimalisering hoefden we minder terug te vallen op interimkrachten – wat tijdens piekperiodes wel tot vijf à tien extra medewerkers kon oplopen. Het vrijgekomen kapitaal konden we in onze infrastructuur investeren. Zo kenden we problemen met de labelmachines die al tien jaar oud waren en niet geschikt waren voor etiketten met een no-label look, zoals dat van de Filliers Dry Gin. Het duurde twee dagen om de oude labelmachine om te vormen en dan nog was de kwaliteit van het etiketteren ondermaats. En dat terwijl voor een halve liter premium gin wel 28 euro wordt gevraagd. Nu hebben we hoogtechnologische machines van Duitse makelij, die kwalitatieve etiketten aanbrengen.”
 
VC: Leverden die eerste inspanningen – behalve meer beschikbaar werkkapitaal – nog andere resultaten op?
B. Cnudde: “In de winter van 2013 verlieten de vrachtwagens van onze distributiepartner onze site pas om 19u of zelfs 20u. De bestellingen waren toen pas klaar, wat voor onze distributiepartner een drama betekende. Idealiter zouden vrachtwagens Filliers tussen 15u en 16u moeten kunnen verlaten. Na de voorbereidingsfase richting een ERP-pakket, waren we al in staat om bestellingen tussen 17u en 17.30u in de vrachtwagens te laden.”

Keuze ERP-partner en eerste implementaties

Eind 2014 ging Filliers op zoek naar een geschikt ERP-pakket en bijhorende partner. Aangezien Filliers een voedingsbedrijf is, werd de keuze aan pakketten beperkt door de specialisatiedomeinen van de partners. Zo kwam Filliers al snel bij de ERP-oplossing van Microsoft terecht. Een ex-collega van Bart Cnudde, die heel wat IT- en logistieke expertise heeft, werd ingehuurd als consultant om mede de geschikte implementatiepartner te selecteren. De uitdaging voor het softwarehuis bestond erin dat na de implementatie niemand zou merken dat Filliers live was gegaan met Microsoft Dynamics NAV, noch in het bedrijf, noch erbuiten. Een en ander was natuurlijk ook ingegeven door het feit dat Filliers een betrouwbare partner moest blijven, want de administratie is meedogenloos. Zodra één liter alcohol niet met de juiste documenten kan worden gestaafd, moet Filliers dertig euro per liter 100% alcohol, plus een boete betalen.
 
De implementatieconsultant en Bart Cnudde kozen finaal de naar hun mening beste implementatiepartner.
B. Cnudde: “Ik ga die partner niet bij naam noemen, maar ze schoven uitstekende senior consultants naar voren. Ze leken ons uitermate geschikt. Voor alle zekerheid hadden we in het contract laten zetten welke senior consultants het project moesten begeleiden, welke projectleider wij wilden en hoeveel maanden na de go-live de consultants aan boord moesten blijven. Drie weken voor aanvang kregen we plots te horen dat we een andere projectleider en andere (senior-)consultants zouden krijgen. We hebben onmiddellijk de stekker uit de samenwerking getrokken.”
 
VC: En dan moesten jullie op zoek naar een andere implementatiepartner.
B. Cnudde: “Mijn zwager, die als CFO bij Deltalight werkt, had in Deltalight MS Dynamics NAV geïmplementeerd met behulp van iFacto, en was daar heel tevreden over. iFacto had echter weinig expertise in de alcoholindustrie. Zo heeft het geen accijnsapplicatie, maar ze waren bereid om daar samen met Filliers werk van te maken. Na het eerste telefonische contact duurde het nog geen twee maanden voor we effectief van start konden gaan.”
 
VC: Filliers koos er heel bewust voor om gefaseerd te implementeren. Waarom?
B. Cnudde: “Bij mijn vorige werkgever, FrieslandCampina, had ik de luxe om key users voltijds voor het project in te zetten, consultants in te huren en interimkrachten in te schakelen. Wat de key users zelf op poten hebben gezet, moeten ze nadien ook zelf uitvoeren. Maar gezien de kleinschaligheid van Filliers ontbrak het daarvoor aan financiële middelen. De key users hier moesten, naast de opzet en implementatie van het ERP-systeem, ook nog hun job verder kunnen uitoefenen.”
 
VC: Filliers heeft jaren op dezelfde manier gewerkt. Speelde dat ook mee om gefaseerd te werk te gaan?
B. Cnudde: “Zeker. De medewerkers zijn jaren gewoon geweest om met pen en papier te werken, dat verander je niet zomaar. Ik had bij andere bedrijven gezien hoe belangrijk het is dat medewerkers het project dragen. Vandaar dat we vanaf het begin iedereen bij de veranderingen hebben betrokken. De sterke medewerkers hebben we als key users aangesteld. Degenen die het moeilijk hadden met de veranderingen, werden wat uit de wind gezet. We hebben hen in eenvoudige taal en zonder technische termen uitgelegd wat er op til was en hen opgeleid. Uiteindelijk is er slechts één medewerker die zelf heeft beslist om ons bedrijf te verlaten, omdat hij de veranderingen niet zag zitten.”
 
VC: Hebben jullie problemen ondervonden voordat de eerste fase kon worden doorgevoerd?
B. Cnudde: “De grootste uitdaging zat hem in de data over afgewerkte producten. In het destijds opgezette boekhoudpakket hadden vier identiek dezelfde flessen appeljenever bijvoorbeeld vier verschillende referenties. Er was een referentie voor appeljenever die met en appeljenever die zonder accijnzen in België werd verkocht. Dat waren al twee verschillende referenties. Appeljenever die in Nederland werd verkocht, kreeg bovendien nog een andere referentie, en aan degene die buiten België of Nederland werden verkocht, werd nog eens een andere referentie gekoppeld. Niet het product, maar de klant was de drijfveer.”
 
VC: Jullie moesten eigenlijk van nul beginnen?
B. Cnudde: “Klopt. Alle eindproducten hebben we geïnventariseerd en we hebben de nieuwe referenties op basis van de artikelarchitectuur uitgewerkt. We spreken over de periode vanaf mei 2015. Nadien konden we beginnen ontwikkelen om uiteindelijk op 8 januari 2016 met de eerste fase live te gaan.”
 
VC: Wat houdt die eerste fase precies in?
B. Cnudde: “De eerste fase bestond in de implementatie van de WMS-module, iets waarover iFacto heel veel kennis heeft. Meestal wordt WMS (warehouse management systeem) pas in een latere fase ingevoerd, maar voordat ik bij Filliers kwam werken, was er beslist in een hoogbouwmagazijn te investeren. Het gebouw was tegen eind 2015 klaar, toen de ERP-implementatie nog volop aan de gang was. We wilden de 3.000 palletplaatsen, waarin we de voorraad konden stockeren, al gebruiken. Maar zonder WMS konden we onmogelijk aan risicobeheersing doen en was het moeilijk om het FIFO-principe te bewaren. Het zou zonde geweest zijn om het voorraadbeheer manueel verder te structureren, terwijl we de kans hadden om het met een WMS te doen.”
 
Fase één digitaliseerde heel wat aspecten. Alle bestellingen werden op het oude platform ingevoerd en via een interface in MS Dynamics NAV opgeladen. De lijst met kritische referenties viel weg, dankzij de controlesystemen daalde de foutenlast en het tijdperk van pen en papier was definitief achter de rug. “Het mooiste vond ik dat op 8 januari 2016 om 17u de eerste vrachtwagen wegreed”, glundert Bart Cnudde. Fase één was geslaagd.

Fase twee en drie

VC: In het voorjaar van 2016 begon de voorbereiding voor fase twee. Wat hield die in?
B. Cnudde: “In fase twee lag de focus op verpakking en inkoop. Net op het moment dat we aan de voorbereiding van fase twee bezig waren, kwam een student bij ons aankloppen met de vraag of hij hier zes maanden stage mocht lopen. Die student had hier in de zomer nog in de bottelarij gewerkt en had toen een kleine opdracht voor school gemaakt. Dat was zo’n goed werk dat ik hem had beloofd dat hij hier stage mocht lopen als hij dat wou. De timing was perfect. Samen met een andere medewerker heeft de student alle verpakkingen geïnventariseerd. Pallets kregen een barcodesticker en voor het andere luik, inkoop, brachten ze de recepten en stuklijsten in kaart. Om je een idee te geven: de bill of materials van de warme productie, de stokerij, bestaat veelal uit meerdere niveaus, soms zeven. De warme productie en de koude productie, de bottelarij, konden in MS Dynamics NAV worden geïntegreerd. Na fase twee wilden we vanuit MS Dynamics NAV bestellingen naar klanten kunnen versturen.”
 
VC: Alles wat niet in fase één en fase twee werd doorgevoerd, kwam dan in fase drie aan bod, want jullie hebben alle modules geïmplementeerd.
B. Cnudde: “Inderdaad, WMS, boekhouding, inkoop, het voorraadbeheersysteem, kwaliteitssysteem, track & trace, noem maar op. We hebben de volledige oplossing van MS Dynamics NAV met daarop een add-on SI Foodware van iFacto overgenomen. Tussen 1 april 2017 en 1 april 2018 waren we continu met de derde fase bezig. Op één april 2018 – ik noem het de ‘big bang’ – is de laatste fase doorgevoerd. En om 15u reed de vrachtwagen met goederen buiten.”
 
VC: En hebben jullie altijd facturen kunnen uitsturen?
B. Cnudde: “Ja, maar we hadden er wel bewust voor gekozen om de eerste twee weken na de grote go-live op 1 april 2018, geen facturen te versturen. Het was allemaal nieuw en ik wou dat elke factuur extra werd gecontroleerd: waren de prijzen, de accijnzen, de verpakkingsheffing, de standaardkortingen, de promokortingen, enz. wel juist? Er waren zoveel gegevens in het systeem ingevoerd, dat er altijd wel een foutje in kon zitten.”
 
VC: Is er veel maatwerk nodig geweest?
B. Cnudde: “We hebben dat zo beperkt mogelijk gehouden, maar elk bedrijf heeft natuurlijk zijn eigenheid. Filliers moet zekerheid hebben over het alcoholpercentage, iets wat afhankelijk van de weersomstandigheden kan schommelen. Daarnaast zijn accijnzen voor ons erg belangrijk.”

Toekomstige plannen

De ERP-implementatie heeft Filliers geen windeieren gelegd. Sinds 2014 is het aantal medewerkers van 22 naar 27 gestegen. En dan gaat het over de commerciële dienst, want de productie doet het met één medewerker minder. In 2014 bedroeg de omzet 11,5 miljoen euro, eind maart 2019 zal de omzet zo’n 15 miljoen zijn. Daarnaast is ook het volume toegenomen, zij het niet in dezelfde mate als de omzet. Dankzij MS Dynamics NAV kan dat grotere volume met evenveel medewerkers worden verwerkt.
 
Aan zijn klanten kan Filliers stiptere leveringen voorleggen. Ze krijgen ook professionelere facturen. En nog een voordeel: Filliers kan alle grondstoffen die nodig zijn voor de gin en jenevers, tot op de leverancier traceren. En ook dat heeft al opgeleverd.
B. Cnudde: “In 2017 werden we met de fipronilcrisis geconfronteerd. Wij produceren ook advocaat, waarvoor we onder andere verse eieren gebruiken. Gezien de crisis hadden we in de oude context alle producten tot op klantenniveau moeten terugroepen. Maar doordat we de track & trace-module in fase twee al hadden ingevoerd, hoefden we niet alle advocaat van de markt halen, maar konden we heel gericht klanten aanspreken. We wisten immers welk product op welk moment aan welke klant was geleverd. Dat heeft ons heel veel geld bespaard.”
 
VC: Is het project nu af?
B. Cnudde: “Het systeem wordt nog continu verfijnd. Als medewerkers op de vloer tegen een probleem aanlopen, proberen we daar een oplossing voor te vinden. We bespreken dat met de projectleiders van iFacto die op periodieke basis nog langskomen, ook nu we al bijna een jaar live zijn. De opvolging door hen, het feit dat ze naar de problemen luisteren en dat ze met ons meedenken, hebben ervoor gezorgd dat het project een succes is geworden. Een andere succesfactor is de ruime tijd die we voor de hele implementatie hebben uitgetrokken.”
 
VC: En is het een optie om het ERP-gebeuren ooit in de cloud te laten plaatsvinden?
B. Cnudde: “Absoluut. Toen we in 2015 voor MS Dynamics NAV kozen, kwam de cloud net op. Maar dat was toen nog zo nieuw dat we hebben besloten in een lokale server te investeren. Maar onze mails zitten al in de cloud en dat geldt ook voor de back-ups. Dus op termijn kan het ERP-gebeuren daar ook plaatsvinden.
Waar we momenteel naar aan het kijken zijn is dat binnenkomende facturen automatisch worden gescand, herkend, geïnterpreteerd en gedigitaliseerd. Dat gebeurt via Datahaven, dat speciaal voor Microsoft Dynamics is gebouwd. Ook leveringsnota’s komen via dat systeem binnen. We zijn ook allerhande certificaten in Datahaven aan het opladen die worden vereist om met bepaalde orderbevestigingen mee te sturen.”
 
VC: Heeft Filliers nog verdere plannen met Datahaven?
B. Cnudde: “Tegen 1 april 2019 willen we dat wanneer een order is bevestigd, dat ook automatisch naar de klant wordt doorgestuurd. De klant kan dan tijdig controleren of de gegevens kloppen. Zo hopen we fouten nog verder te beperken.”