Evolutie van push- naar pullbenadering bij Dewulf

Landbouwerszoon Robert Dewulf startte in 1946 met het smeden van ploegen in de schuur van zijn vader. Niet veel later begon hij met de productie van toen nog door paarden getrokken aardappelrooiers. Vandaag omvat het portfolio imposante machines, zelfrijdend of aangedreven door een tractor. Na de overname van de Nederlandse sectorspeler Miedema in 2014 en onder impuls van de derde generatie behoort Dewulf tot de wereldtop in zijn segment. De groep telt drie productiesites (in België, Roemenië en Nederland) en realiseerde in 2019 met een team van driehonderd medewerkers een omzet van 71 miljoen euro. Jaarlijks verlaten meer dan 1.600 machines het bedrijf.

Nood aan gestroomlijnde processen

De rooiers van wel vijftien meter lang en met een gewicht van enkele tientallen tonnen zijn fraaie staaltjes van techniek. “Elk machine is opgebouwd uit een veelheid aan componenten: van minuscule onderdelen tot meterslange beschermplaten. De machines bevatten talrijke knooppunten, die we naar wens van de klant configureren. Dat brengt uiteraard de nodige uitdagingen voor onze supply chain met zich mee”, duidt supply chain director Wouter Criel. Toen hij de rangen van Dewulf in 2014 vervoegde, prijkte de bouw van een nieuw logistiek centrum al op de agenda. De concrete invulling ervan stond toen nog open. “We vertrokken vanuit een analyse van onze logistieke stromen. De kennis van de supply chain situeerde zich vooral bij de mensen, maar het ontbrak ons op verschillende vlakken aan gestroomlijnde processen. Door een tekort aan masterdata verliepen de processen trager en kampten we zowel met te veel als met te weinig voorraad. Het ontbrak ons bovendien aan exacte stuklijsten, wat de materiaalbehoefteplanning (MRP) fnuikte. Binnen een context van meer dan 15.000 artikelnummers op stock en meer dan 150.000 orderlijnen per jaar (2019) had dat een grote impact op onze efficiëntie en ons service level.”

WMS en uitgepuurde ERP

Wouter Criel overtuigde het management van het belang van WMS-software. “Het opent de weg naar materiaalbehoefteplanning en gedocumenteerde processen.” Om de masterdata op punt te krijgen, keerde Dewulf terug naar de roots van zijn Microsoft Dynamics ERP-pakket.
Wouter Criel: “Door de voortdurende eigen aanpassingen en uitbreidingen was het ERP-systeem geëvolueerd tot een maatwerkpakket. Dat hebben we teruggeschakeld, zodat we konden vertrekken vanuit de basis, aangevuld met enkel de meest nuttige eigen configuraties. Dat proces vond plaats binnen een testomgeving, waarin we nagingen welk effect het afstoten van een bepaalde aanpassing teweegbracht.”

Drie opslagzones

Het nieuwe logistieke centrum vormt het zwaartepunt binnen het transformatieproces van de supply chain. Dewulf deed in de conceptfase een beroep op studiebureau Logflow en pootte op een site van 12.000 vierkante meter een gebouw van 7.800 vierkante meter neer. Om het met de productieafdeling aan de overkant van de straat te verbinden, bouwde Dewulf een brug over de Moorseelsesteenweg. Met een prijskaartje van ongeveer tien miljoen euro vormt het de grootste financiële investering uit de geschiedenis van het bedrijf. De term Smart Logistic Centre (SLC) is om verschillende redenen gerechtvaardigd. Het magazijn telt drie opslagzones. Kleine onderdelen komen, na een sortering in blauwe bakken, terecht in het verticale opslagsysteem van Kardex. Componenten op europallets krijgen een plaatsje in de dertien meter hoge rekken. De keuze voor smalle gangen, in combinatie met combitrucks en inductiegeleiding resulteert in een capaciteit van 8.500 europalletposities. Voor zware referenties of onderdelen met weinig evidente afmetingen volgt een herconditionering, waarna die eveneens een plaats in de rekken krijgen toegewezen. Een deel van de onderdelen vertrekt richting verpakkingsafdeling, met als einddoel het dealernetwerk, waar ze als wisselstukken fungeren. Op de tussenverdieping vangt de voorbereiding op de interne montagecyclus aan.

Montagekits op ‘bedden’

Om het pickingproces te optimaliseren, voerde Dewulf een systeem van montagekits in. “We plaatsen alle onderdelen die een monteur nodig heeft om een deel van het montageproces uit te voeren op langwerpige karren”, verduidelijkt Wouter Criel. De karren danken hun interne roepnaam ‘bedden’ aan hun afmeting van 2,70 bij 1,20 meter. De orderpicker scant elk onderdeel dat hij op het bed plaatst en werkt op die manier zijn picking af. Als de montagekit eenmaal volledig is samengesteld, vertrekt die via de brug naar de lift in het gebouw aan de overzijde van de straat. De bedden versluizen er op het gelijkvloerse niveau richting lakkerij, voormontage of montage.

Wisselwerking tussen ERP en WMS

De creatie van een lijst met de benodigde onderdelen per montagekit start in het ERP-pakket.
W. Criel: “We groeperen alle benodigde onderdelen per machine, per werkpost en per productiefase. Dat overzicht omvat zowel opties als varianten. Opties zijn additioneel, bij varianten gaat het om een keuze tussen verschillende mogelijkheden. Dat alles bundelen we op wat we een ‘150%-BOM’ (bill of materials) noemen. Het ERP-pakket stelt daarna op basis van de door de klant gekozen configuratie een machinespecifieke BOM samen. Die informatie stuurt het ERP-pakket door naar de WMS-software van C&W Logistics, die per kit pickingopdrachten genereert. Het systeem leidt uit de klantenorders, de montagefase en de beoogde afleverdatum af wanneer, waar en in welke fase van het montagesysteem een bepaalde kit moet klaarstaan.”

Kanban

Dewulf werkt al lange tijd kanban-gestuurd, met sterk gevisualiseerde flows. Kanban is het Japanse woord voor kaart of signaal. De kaart staat voor een bepaalde hoeveelheid voorraad. Heeft de monteur nood aan nieuwe voorraad, dan stuurt hij de kaart terug naar het magazijn. “Het is echter onze betrachting om zo veel mogelijk naar het systeem van de montagekits te evolueren”, legt Wouter Criel uit. “De rekken die nu nog in de voor- en eindmontageafdeling aanwezig zijn, zullen op termijn verdwijnen.”

Verbeterpunten

Dankzij de montagekits kan de monteur zich volgens Wouter Criel beter op zijn kernactiviteiten toespitsen, terwijl hij vroeger nog te veel zelf in de rekken moest neuzen. “Idealiter bepaalt het tempo van de montage wat we picken en niet omgekeerd. Loopt een proces vertraging op, dan passen we de cyclus aan, waardoor het magazijn niet voortijdig onderdelen pusht. We hebben al een mooie weg richting de optimale pull-benadering afgelegd, maar kennen zeker nog verbeterpunten. Veel bedden bevatten zowel grote als kleine stukken, met losse onderdelen en referenties in bakjes. De opstelling van die onderdelen op de kits verloopt nu nog wat te chaotisch. Een overzichtelijke compositie bespaart de monteur nochtans tijd en moeite. Daarom willen we voor elke kit een foto voorzien met de aangewezen opstelling. Verder werken we per kit de meest logische route uit en brengen op die manier het volledige ideale traject in kaart. Nu legt de monteur nog altijd te grote afstanden af.”

OTIF als KPI

Aangezien de aflevertijden van de landbouwmachines wel eens de achilleshiel in het logistieke verhaal vormden, monitort Dewulf nu verschillende deadlines binnen het productieproces. On Time In Full (OTIF) of leverbetrouwbaarheid vormt er in de hele keten een belangrijke KPI. Die is opgebouwd rond twee pijlers: tijdig leveren en volledig leveren. “We meten OTIF bij de aankomst van onze goederen, bij plaatsing in het magazijn, aan de werkposten en bij uitlevering”, legt Wouter Criel uit. “Die informatie verzamelen en interpreteren we via Microsoft Power BI en SQL Server Reporting Services.”
Dewulf koppelt de informatie over de inkomende zijde terug naar zijn leveranciers. “Onze maandelijkse leveringsbeoordelingen bevorderen de bewustwording bij onze partners. Om over die nieuwe werkwijze te communiceren, organiseerden we enkele ‘supplier days’. Het spreekt voor zich dat we aanvankelijk wat frictie waarnamen, maar al snel wezen alle neuzen in dezelfde richting. De OTIF-KPI mist zijn effect allerminst, aangezien de onderdelen ons nu sneller en consequenter bereiken. Die informatie leert ons daarnaast waar we intern nog een tandje kunnen bijsteken”, besluit Wouter Criel.