Diversificatie zonder frustratie

Dit jaar mag Igepa veertig kaarsjes uitblazen. Van oudsher richt de papiergroothandel zich tot de grafische sector. Terwijl de focus aanvankelijk op papier, karton en enveloppen lag, heeft de groothandel zich in de loop der jaren ontpopt tot totaalleverancier van print- en sign media voor de sector. “Enerzijds hebben we een aantal overnames gedaan, anderzijds zijn we organisch blijven groeien. Dat zorgt ervoor dat we nu bijvoorbeeld ook grafische technologie, software en services leveren”, legt Stefan Vanhecke uit. “Aangezien er maar weinig groei meer in de grafische markt zit, zijn we de laatste jaren ook andere sectoren gaan benaderen, zoals logistieke en healthcare-bedrijven. Dat doen we in de eerste plaats met een nieuw aanbod in de industriële verpakkingsgoederen en onderhoudsproducten.”

Die strategie heeft geleid tot een bloeiende groothandel met een omzet van zo’n 170 miljoen euro. Intussen telt Igepa 302 medewerkers over meerdere sites. De hoofdvestiging bevindt zich in Aalter, de overige sites vinden we terug in Awans (nabij Luik), Luxemburg, nabij Luik, in Turnhout en vlakbij Parijs. Vanuit Aalter worden hoofdzakelijk het Vlaamse landsgedeelte en Brussel beleverd, vanuit Awans het Waalse gedeelte van ons land, een deel van Brussel en Limburg en een stukje Frankrijk. Voor de opslag van alle goederen beschikt de organisatie in Aalter over een magazijn met bijna 35.000 palletplaatsen, in Awans zijn dat er om en bij de 9.000. Gemiddeld liggen er in beide magazijnen samen zo’n 22.000 stock keeping units (SKU’s) op voorraad.

Dagelijks gaan er zo’n 330 ton goederen vanuit alle magazijnen naar ruim 670 klanten. Bijzonder is dat Igepa daarvoor 45 eigen vrachtwagens en eigen chauffeurs inzet. “In eerste instantie hebben we die service opgezet voor onze traditionele markt: de drukkerijen, die toch nog steeds 60% van onze activiteiten vertegenwoordigen”, licht Stefan Vanhecke toe. “Onze chauffeurs krijgen een sleutel van de drukkerij zodat ze er het papier kunnen leveren voordat de drukpersen rond 5 à 6 uur ’s ochtends worden opgestart. Die levering met eigen mensen en middelen wordt sterk geapprecieerd, zodat we die service ook hebben doorgetrokken naar onze andere klanten. Dat wil niet zeggen dat we in de toekomst kleine drops nooit zullen uitbesteden, maar zeker voor grotere leveringen willen we in onze eigen dienstverlening blijven investeren.”

Veranderende markten, grote uitdagingen in de supply chain

Binnen de organisatie is Stefan Vanhecke weliswaar marketingdirecteur, maar in zijn functie draagt hij ook de verantwoordelijkheid voor productmanagement en aankoop. “Sinds begin 2015 hebben we in onze organisatie een nieuwe matrixstructuur opgezet waarbij ik de verantwoordelijkheid draag voor alle productondersteunende diensten. Daaronder vallen onze vijf productmanagers, die elk verantwoordelijk zijn voor een groep producten. Die productmanagers werken in tandem met de aankoper. Ook fysiek zitten ze tegenover elkaar. Dat moet leiden tot een nog betere samenwerking binnen onze snel veranderende organisatie.”

Vanaf 2015 begonnen die snelle veranderingen de organisatie parten te spelen en stapelden de organisatorische uitdagingen zich op.
S. Vanhecke: “Enerzijds hebben we te maken met een stagnerende traditionele markt, anderzijds met snel evoluerende nieuwe markten die een stroom nieuwe producten met zich meebrengen. Beide goed beheren binnen een en dezelfde organisatie is lastig. Zo is de ‘sign & display’-markt voor ons een heel belangrijke activiteit geworden. Die activiteit omvat onder andere alle materialen die bedrukt worden voor promotiedoeleinden. Denk maar aan vlaggen, folies en reclameborden. Ook de machines om zulke zaken te bedrukken, leveren wij. Puur plaatmateriaal, bijvoorbeeld, halen we vaak uit het Verre Oosten of andere verre oorden zoals Israël. Daar moeten we rekening houden met levertijden van drie maanden en meer. Anderzijds werken we in Frankrijk bijvoorbeeld samen met een toonaangevende speler op het vlak van verpakkingen. Die levert ons binnen de 48 uur goederen vanuit zijn magazijn. Dat zorgt ervoor dat we te maken hebben met enerzijds goederen die binnen een korte tijdsspanne kunnen worden geleverd, anderzijds goederen waarvoor we weken op voorhand moeten forecasten en bestellen. Zulke zaken stelden ons organisatievermogen behoorlijk op de proef.”

Buitensporige voorraden

Bovendien ontbrak het de organisatie aan aankoopdiscipline. “De aankoop stond in feite te veel ten dienste van de verkopers. Een verkoper die “zo goed als zeker” van een bestelling was, vroeg de aankopers de goederen alvast te bestellen, om dan achteraf vast te stellen dat sommige artikelen nooit zijn afgenomen en er op een bepaald moment veel te veel voorraad lag”, vertelt Stefan Vanhecke.

In die periode is Igepa ook overgeschakeld van een eigen systeem op AS/400 naar het ERP-pakket Microsoft Dynamics AX. Uiteindelijk was dat een goede beslissing, maar voor Igepa betekende de implementatie opnieuw een – weliswaar tijdelijke – hobbel in het al lastige parcours. “Tegelijk zijn we ook gaan bekijken of die ERP-oplossing ook de beste omgeving was om ons voorraadbeheer in te gaan optimaliseren. Persoonlijk vonden we dat niet echt. Daarom hebben we besloten ook in 2015 Slim4 van softwareleverancier Slimstock als add-on aan het pakket toe te voegen”, klinkt het.

Maar ook nadat Slim4 was geïmplementeerd, bleef de voorraad stijgen. “Om een idee van de evolutie te geven: in december 2013 hadden we voor 17,5 miljoen euro voorraad, in 2014 was dat al ruim een miljoen meer. Echt snel begon het te gaan vanaf 2015, in december liep onze voorraad al op tot 20,5 miljoen. Een jaar later, eind 2016, hebben we zelfs onze absolute piek bereikt met een voorraad ter waarde van 21,6 miljoen euro. Dat komt neer op een voorraadstijging van 3,6 miljoen euro in iets meer dan twee jaar”, illustreert Stefan Vanhecke.
“Dat komt vooral omdat we Slim4 nog niet gebruikten zoals het hoort. We hadden het pakket aangeschaft met het idee dat we zo zonder al te veel moeite onze voorraad konden optimaliseren. Aangezien Slim4 zich baseert op de instellingen van de gebruiker, namen we evenwel beslissingen op basis van oude parameters in ons eigen systeem en die parameters waren allesbehalve optimaal. Zo komt het dat we wel elke ochtend een besteladvies kregen, maar dat dit ons helemaal niet naar een betere situatie leidde. Zo was het misschien wel mogelijk om per paar pallets te bestellen, maar toch werd vanuit het systeem telkens een volle vrachtwagen besteld. Omdat we de besteladviezen vrij adequaat volgden, kwamen we met nog meer voorraad te zitten. En dat terwijl we dachten dat we toch vrij goed bezig waren.”

Tijd voor actie

Als gevolg van dat alles werd vanuit het management stevig aan de alarmbel getrokken.
S. Vanhecke: “We hebben toen besloten de manier waarop we met onze voorraad omgingen grondig onder de loep te nemen. Algauw bleek dat daar het schoentje knelde. Elke dag ben ik toen bij de aankopers gaan kijken om te zien wat Slim4 had voorgesteld en of dat een goede zet was. Daarbij kwamen tal van vragen naar boven. Moeten we zoveel tegelijk bestellen? Kloppen de vooropgestelde leveringstermijnen wel? Is er voor dit bepaald artikel wel een serviceniveau van 95% nodig? Op dat moment zijn we ook enkele zaken gaan afstemmen en heronderhandelen met onze leverancier.”

Stefan Vanhecke stelt dat uiteindelijk 75% van het werk door Slim4 moet worden gedaan, de overige 25% blijft mensenwerk. “We hebben onze aankopers ervan moeten overtuigen dat ze kritisch moeten staan tegenover de vragen die verkopers hen stellen en hen aangetoond waarom dat belangrijk is. Dat geldt ook voor hun houding tegenover onze leveranciers. Waarom moeten we een enorme hoeveelheid afnemen als we er binnen de vooropgestelde rotatiegraad maar een deel van kunnen verkopen? Misschien kunnen we beter kleinere hoeveelheden kopen en daar iets meer voor betalen? Om op een weloverwogen manier keuzes te maken, hebben we toen ook samen met Slimstock een nieuwe, grondige ABC-classificatie gemaakt. Terwijl we aanvankelijk alleen naar de omzet keken, hebben we die nu gecombineerd met de orderregels en de marge op producten.”

In de lijn daarvan werden ook een aantal procedures vastgelegd. “Zo zouden we geen klantspecifieke artikelen meer op voorraad nemen zonder een vooraf getekend contract van onze klant. Daarbij moet hij beloven de goederen ook over te nemen wanneer hij ons zou verlaten. Uiteraard is het in het begin niet eenvoudig om je verkopers mee in dat verhaal te krijgen, maar het was wel een noodzakelijke grote stap voor de risicobeperking binnen onze organisatie. Als een leverancier plots een langere levertermijn naar voren schuift, weten wij ook meteen wat daarvan de impact op onze voorraad is en kunnen we de leverancier ook met die cijfers confronteren. Slim4 geeft ons dus ook een betrouwbare basis voor discussies.”

Daarnaast ging Igepa ook met de grove borstel door het assortiment. “Iets wat ik iedereen kan aanraden. We hebben voor alle oudere voorraden bekeken wat al dan niet nog verkoopbaar is. Op dat vlak heeft Slim4 ons heel goed geholpen. Slimstock heeft voor ons een fantastische tabel gemaakt, waarin we alle relevante data van een artikel kunnen verzamelen: wanneer is een artikel gecreëerd?; wat is de omzet?; hoeveel klanten kopen het artikel?; enzovoort. We hebben alle productmanagers ook de verantwoordelijkheid gegeven om daar nu op SKU-niveau verder aan te werken. Tweemaal per jaar herbekijken we ook met behulp van Slim4 onze oude voorraden heel grondig. Uiteraard moet je de eerste keer wel budget voorzien voor de afwaardering van je voorraad, maar op die manier maak je wel een pak ruimte vrij voor nieuwe markten en producten met een betere rotatie.”

3,6 miljoen minder voorraad

Toen de parameters eenmaal waren gefinetuned en goede afspraken met de leverancier waren gemaakt, werd al snel resultaat geboekt. “Eindelijk kregen we opnieuw controle over de inkomende goederenstroom en de bestaande voorraden. Het mooiste bewijs daarvan is wel dat we in tien maanden tijd de voorraad met 3,6 miljoen euro naar beneden hebben gekregen, tot zo’n 18 miljoen euro”, weet Stefan Vanhecke.

Na die eerste positieve resultaten is Igepa vastberaden op hetzelfde elan verder te gaan. “We zouden nu graag ons voorraadniveau stabiel houden en tegelijk nog groeien in nieuwe markten. Met leveranciers zijn we ook service level agreements gaan maken om zo de inkomende stromen te optimaliseren. Intussen hebben we de doorlooptijd voor inkomende goederen bij enkele belangrijke leveranciers van bulkproducten al fors kunnen verlagen. Natuurlijk hebben we hier en daar financiële tegemoetkomingen moeten doen, maar het positieve effect op ons werkkapitaal is dat meer dan waard. En uiteraard worden er buiten onze wil om beslissingen genomen die onze doorlooptijden kunnen verlengen. Zo exporteren er door de euro/dollarverhouding momenteel veel Europese leveranciers buiten Europa en schieten onze doorlooptijden de hoogte in. Maar als we zo onze totale doorlooptijden verlengen, dan is dat nu een bewuste keuze met een meetbare impact.”

Meer regelmatige aanleveringen leiden tot een hogere rotatie, wat op zijn beurt een positieve invloed heeft op het aantal manco’s. Zo heeft Igepa de manco’s al kunnen terugdringen van 5% naar 2,5%. Doelstelling is te komen op slechts 1,5% van de gemiste orderlijnen en dus een servicepercentage van 98,5% te halen.

Uiteraard werd Igepa in dit verhaal waar nodig begeleid door Slimstock. “We hebben op de aankoopafdeling één key user, die tijdens het traject heel vaak contact heeft gehad met Slimstock. Zelf sta ik meer in voor de structurele updates en opleidingen. Op die manier hebben we de medewerkers helemaal met het systeem vertrouwd gemaakt”, aldus Stefan Vanhecke.

Menselijke meerwaarde

“Hoewel de nieuwe manier van werken voor de medewerkers even wennen was, zijn heel wat aankopers en productmanagers intussen helemaal opengebloeid”, klinkt het. “Vroeger volgden aankopers al te vaak het advies van het systeem. Nu onderhouden ze betere banden met de leveranciers en productmanager, maar ook met de interne goederenreceptie en de sales teams, waardoor ze de vinger aan de pols van de voorraad houden. Het besef dat ze gewoon door betere beslissingen te maken meer dan 3 miljoen werkkapitaal hebben kunnen vrijmaken, zorgt dat ze vandaag terecht fier zijn op hun werk. Dat is toch wel een zeer positief neveneffect van het hele verhaal.”

Het uiteindelijke doel bestaat erin de aankopers volledig te kunnen laten werken op basis van ‘management by exception’.
S. Vanhecke: “Vandaag zitten we op een punt dat Slim4 ons nog probeert te overtuigen om meer te bestellen dan we eigenlijk nodig hebben. Dat komt omdat het systeem er nog van uit gaat dat we overal hetzelfde serviceniveau willen. Om dat te vermijden, moeten we de parameters en instellingen in ons eigen systeem aanpassen volgens het gewenste serviceniveau. Als we die parameters hebben aangepast, zal Slim4 een optimale basis hebben om de juiste beslissingen te nemen. Momenteel zijn twee productmanagers daar al mee gestart, in de tweede jaarhelft moet ook de rest volgen. Tegen het jaareinde willen we met Slim4 trouwens nog eens 900.000 euro minder voorraad in huis hebben aan ‘slow movers’, maar ook evenveel nieuwe producten aan boord nemen voor nieuwe markten. Naast de voorraadreductie is het erg meegenomen dat we bij klanten en leveranciers veel professioneler overkomen. Zo beschikken we nu over veel meer informatie, waarop we beslissingen kunnen baseren. Zo kan het best gebeuren dat wij een groot order niet meteen als geheel kunnen leveren, maar dat we misschien wel kunnen zorgen voor een betrouwbare, gespreide levering. Zulke zaken dragen er eveneens toe bij dat we ook in de toekomst als groothandel onze plaats in de markt blijven verdienen.”

https://www.slimstock.com/be/reviews/igepa/