Digitale transformatie met focus op de klant

Het Zweedse Oriflame werd in 1967 opgericht. Intussen is het cosmeticabedrijf in meer dan zestig landen actief. De organisatie beschikt over zeven fabrieken wereldwijd en vijf Group Distribution Centers, aangevuld met een honderdtal voorraadpunten. Er werken er ruim 3,5 miljoen mensen voor de organisatie. 

Oriflame trekt de kaart van de directe verkoop. Daarbij laten consulenten de klanten kennismaken met de producten tijdens workshops bij mensen aan huis. Daarnaast zijn de producten van Oriflame ook via de website te bestellen.

Klantentevredenheid als KPI

Een vijftal jaar geleden voerde Oriflame de NPS (net promoter score) in als managementtool om de klantenloyaliteit te meten. Daarvoor werden maar liefst 400.000 enquêtes bij klanten afgenomen, waarbij ook gedetailleerde vragen over verschillende topics werden gesteld. Vervolgens maakte de organisatie van enkele sleutelelementen in de NPS ook KPI’s (key performance indicators).
Bartlomiej Smoczynski: “Concreet hebben we het hier over de productbeschikbaarheid, de leverervaring en de klantenservice. Dat zijn heel andere elementen dan de zaken die we traditioneel meten, zoals de voorraadhoogte en de kosten, maar voor ons minstens even belangrijk.”

Met die gewijzigde aanpak wilde Oriflame inspelen op de sterk veranderende omgeving.
B. Smoczynski: “Zo bleek de levenscyclus van de producten op het moment van ons onderzoek al drie keer korter dan vijf jaar voordien. Bovendien hadden we zeven keer meer productvarianten en werd de vraag naar gepersonaliseerde producten steeds hoger. We hadden maar liefst honderd keer meer routes binnen ons supply chain netwerk. Daarnaast stonden ook de leadtimes onder grote druk. Ook de voorraden in toom houden, was een grote uitdaging. Tegelijk zagen we dat het steeds moeilijker werd om een accurate forecast te genereren, terwijl we op dat vlak steeds grotere inspanningen leverden. Het spreekt voor zich dat dat alles heel veel stress in de organisatie creëerde.”

De digitale transformatie die Oriflame toen inzette – steeds met de drie KPI’s rond de klantentevredenheid in het achterhoofd – moest uiteindelijk de druk op de ketel helpen te verlichten. “Om te beginnen hebben we toen gedefinieerd wat wij precies onder digitale transformatie verstonden. Hoe je daar tegenaan kijkt, verschilt immers van organisatie tot organisatie”, legt Bartlomiej Smoczynski uit. “We zijn nagegaan wat we echt nodig hadden om onze doelstellingen te bereiken en wat ons fundament moest vormen. Uiteraard hebben we toen ook vastgelegd wie die digitale transformatie zou managen en structureren. Dat zijn zaken die elke organisatie zou moeten bepalen vooraleer de digitale transformatie in te gaan. In ons geval was ik zelf de manager van het programma, waarbij ik systematisch aan de COO rapporteerde.”

Net omdat de klant in dit hele verhaal zo belangrijk is, werd ook naar de mening van de consulenten gepolst om een stevige basis te leggen. Dat vormde een eerste belangrijke stap op de roadmap.
B. Smoczynski: “Dat heeft ons geholpen om bepaalde beslissingen te nemen. Op hun vraag hebben we bijvoorbeeld besloten via ons planningsysteem te tonen wanneer we bepaalde producten opnieuw in voorraad verwachten. Via het systeem – gekoppeld aan de planningssystemen – kunnen ze ook vragen om een e-mail te krijgen van zodra het product weer op voorraad is. Of we kunnen hen – op basis van data-analyses – een alternatief product voorstellen.”
 
In een volgende stap werkte Oriflame verschillende tools uit die de digitale transformatie kracht moesten bijzetten. Een belangrijk doel in die volgende fase was de verkoopdata beter te gaan benutten. “Zo hebben met de Oriflame Makeup Wizard een app gemaakt waarbij klanten via hun mobiel toestel kunnen kijken hoe een bepaalde kleur lipstick of eyeliner hen staat. Die app wordt erg goed ontvangen door de klanten en verschaft ons heel wat interessante informatie, bijvoorbeeld over wat klanten leuk vinden, welke matches er gemaakt worden en of die al dan niet werken”, klinkt het. “Aansluitend daarop hebben we geïnvesteerd in een oplossing die de naam OriBot kreeg. Dat is een tool die vaak terugkerende vragen van Oriflame consulenten automatisch kan beantwoorden en klachten kan registreren. Die app hebben we geïntegreerd met ons CRM.”

Daarna volgde een belangrijke transformatiefase binnen het mobiele luik. Zo lanceerde Oriflame twee jaar geleden zijn SuperAPP in China, een erg veeleisende en gedigitaliseerde markt. Die app maakt het mogelijk de hele ‘customer journey’ van klanten in kaart te brengen. Zo kan de app alles wat over Oriflame wordt verteld, via verschillende kanalen capteren. Dat verschaft de organisatie een massa data. Ook die SuperAPP is gelinkt met het CRM en wordt nu verder uitgerold.
B. Smoczynski: “Dat we rekening houden met wat op sociale media wordt verteld, heeft voor ons trouwens tot een belangrijke procesverandering geleid. Zo blijkt dat er een sterke correlatie bestaat tussen wat op Instagram speelt en de productverkoop. Wat we nu bijvoorbeeld doen, is onze producten naar een geselecteerde groep consumenten sturen – vooral jonge trendsetters – nog voordat ze op de markt komen. Die stap hebben we in ons productieproces geïntegreerd. Daarbij gaan we na hoe die consumenten pakweg verschillende soorten lippenstift beoordelen en we gebruiken die informatie om de vraag te voorspellen of verschuivingen in de productieplanning te doen. Commentaren op bestaande producten gebruiken we ook om continue verbeteringen door te voeren. Tijdens ons transformatieproces hebben we overigens ervaren dat mensen eigenlijk heel gewillig informatie over zichzelf en producten geven. Daar maken we gretig gebruik van.”

Als logische vervolgstap daarop werd bijvoorbeeld ook postponement in het productieproces geïntroduceerd.
B. Smoczynski: “Welke kleuren lippenstift in de smaak zullen vallen, is bijvoorbeeld zeer moeilijk te voorspellen. Wat we nu doen, is op voorhand de premix uit was voorbereiden. Net voordat de eigenlijke productie van de lippenstift plaatsvindt, kunnen we er dan de kleur aan toevoegen, afhankelijk van hoe we de wensen zien evolueren. Zulke zaken hebben ons veel meer vraaggedreven gemaakt en onze manier van werken aan de productiezijde grondig veranderd. Daarnaast hebben we ook diverse innovatieve technologieën ingevoerd, bijvoorbeeld 3D-printing.”

Verder gelooft de onderneming sterk in continue opleidingen voor medewerkers, via interne en externe trainingen. “Zo geven we in-house trainingen op het vlak van projectmanagement, supply chain management en procurement. We motiveren medewerkers ook om hun expertise met anderen te delen, over de verschillende vakgebieden heen”, klinkt het.

In de voorbije jaren heeft Oriflame oog voor innovatie als het ware in de organisatie ingebakken.
B. Smoczynski: “Belangrijk is wel dat we altijd op dezelfde manier te werk gaan als we een volgende stap in ons digitale transformatieproces zetten. Eerst testen we de innovatie uit en daaruit trekken we er de nodige lessen uit. Pas als iets helemaal op punt staat, zullen we opschalen. In een volgende fase kunnen we dan de automatiseringsfase ingaan. Als je stappen overslaat, werkt dat gewoon niet. We hebben trouwens ook een pilootmarkt geselecteerd om zaken uit te testen. In ons geval is dat Finland. Dat is voor ons een zeer grote en geavanceerde markt. Hebben we een nieuw idee, dan is de kans groot dat we dat eerst op de Finse markt loslaten. Wellicht heeft elk bedrijf wel een markt die geschikt is om er voorspellingen voor andere markten op te baseren. Maak daar zeker gebruik van. Bovendien zullen we – volledig in lijn met onze klantgerichte strategie – steeds onze ideeën toetsen tegenover de perceptie van consulenten en klanten.”

Het digitale transformatieproces dat Oriflame heeft doorlopen, heeft de organisatie alvast geen windeieren gelegd, zo blijkt uit de cijfers.
B. Smoczynski: “Om een voorbeeld te geven, toen we vijf jaar geleden de digitale transformatie zijn ingegaan, lag onze ‘time to market’ op ongeveer achttien maanden. Nu is dat maar zes maanden meer. Onze geavanceerde planningsystemen hebben ons toegelaten de voorraden flink terug te schroeven. Om nog meer grip op onze processen te krijgen, proberen we ook steeds meer in huis te produceren. We zijn meer wendbaar, sneller én we luisteren naar onze klanten. Het mooiste bewijs van hoe goed we bezig zijn, weerspiegelt zich in onze NPS. Begin 2016 lag die nog op 7, vandaag overstijgt die de 8. Zo is de perceptie rond onze productbeschikbaarheid intussen stukken positiever geworden. Dat we onze inspanningen nu in concrete resultaten vertaald zien, bewijst dat de ingeslagen weg voor ons ook ‘the way to go’ voor de toekomst is.”

TC