De tien geboden van Lean Six Sigma

Lean Six Sigma (LSS) biedt een raamwerk dat organisaties moet helpen hun businessprocessen te verbeteren. Daarbij worden de principes van lean manufacturing en Six Sigma gecombineerd, met als doel een hogere klantentevredenheid, kostenbesparingen en betere bedrijfsresultaten. LSS stamt vanuit de industrie, maar de voorbije twintig jaar werden erin omzeggens elk type organisatie successen mee geboekt.

​High level gids

Hoewel LSS-trajecten doorgaans met de beste bedoelingen worden opgezet, slagen organisaties er vaak niet in om de inspanningen op lange termijn vol te houden. Terwijl het doel van LSS net is om een raamwerk voor de lange termijn te bieden. Zo wordt LSS ook wel gedefinieerd als een ‘gestructureerde, datagebaseerde methodologie voor duurzame procesverbeteringen’ (De Mast et al., 2022).

Het boek ‘Ten Commandments of Lean Six Sigma’ biedt senior managers en executives high level richtlijnen om met LSS niet alleen een competitief voordeel te bereiken, maar ook te behouden. Het werk is gebaseerd op de jarenlange ervaring van vier auteurs, met name Jiju Antony, Elizabeth Cudney, Vijaya Sunder M. en Chad Laux. De eerste twee kwamen tijdens een VCK Quality Talk de belangrijkste ingrediënten voor een duurzame implementatie van LSS toelichten. 

​Meer dan tools en technieken

Volgens het Lean Iceberg Model (zie figuur 1) is LSS alvast veel meer dan een set van tools en technieken. Toch leggen veel organisaties vooral de focus daarop. Maar als de onderkant van de ijsberg – die de strategie, leiderschap en gedragsverandering omvat – niet voldoende wordt meegenomen, zullen operational excellence methodologieën zoals LSS geen lang leven beschoren zijn in de organisatie.
Prof. Jiju Antony: “Aangezien studies hebben aangetoond dat tools en technieken slechts bijdragen tot twintig procent van de business transformatie initiatieven, moet voor de overige tachtig procent worden gefocust op de verandering van gedrag en gewoontes en het engagement van medewerkers en leiders. LSS blijkt ook vooral succesvol te zijn in organisaties waar het niet louter wordt beschouwd als een initiatief om kosten te besparen, maar waar de methodologie in de organisatie werd verankerd.”

“Dat er nog werk aan de winkel is, blijkt ook uit de cijfers”, gaat de professor verder. “Meer dan zeventig procent van de bedrijven slaagt er niet in hun inspanningen op het vlak van LSS aan te houden. In een recent rapport van McKenzie is zelfs sprake van tachtig procent. Uiteraard zijn er verschillen naargelang de regio en de sector, maar in de literatuur zien we telkens weer cijfers terugkomen die in dezelfde lijn liggen.”

“Om LSS ook op lange termijn een kans op slagen te geven, moet de nadruk meer op soft skills komen te liggen”, benadrukken de auteurs. “Een goed doordachte strategie en stevig leiderschap zijn cruciaal om LSS in de organisatie verweven te krijgen.”

​1. Creëer leiderschap voor LSS

Geen wonder dus dat het eerste gebod draait om leiderschap. “In 1991 zijn we met 54 ‘leadership experts’ van 38 landen een gemeenschappelijke definitie overeengekomen, met name ‘anderen beïnvloeden, motiveren en toelaten om bij te dragen tot het succes van de organisatie’”, aldus prof. Antony.

Naargelang het land en de cultuur worden er weliswaar verschillende leiderschapsstijlen gehanteerd. Japans leiderschap valt bijvoorbeeld niet te vergelijken met de manier van leidinggeven in het Westen.
Prof. J. Antony: “Tijdens een van mijn onderzoeksprojecten in 2008-2009 werd duidelijk dat in het Westen zowel transactioneel als transformerend leiderschap vereist is voor een succesvolle uitrol van LSS. Transactionele leiders focussen op het dagelijkse leiderschap. Zij moedigen medewerkers aan om doelstellingen te halen en zorgen voor een gepaste beloning als de gewenste performantie wordt bereikt. Transformerende leiders daarentegen, focussen op de strategische doelen op lange termijn, stimuleren de creativiteit en moedigen medewerkers aan om problemen op een andere manier te bekijken. Vaak zien we dat transactionele leiders na verloop van tijd uitgroeien tot transformerende leiders. Maar binnen een organisatie heb je beide types nodig.”

Er bestaat trouwens ook geen ‘one-size-fits-all’ leiderschap. Elke sector en organisatie is immers anders. Het is daarom ook cruciaal dat leiders hun benadering afstemmen op de specifieke situatie en bedrijfscultuur.

​2. Zorg voor een effectieve training en ontwikkeling van het curriculum

Verder is het belangrijk om bij LSS-trajecten de juiste aanpak op het vlak van trainingen te hanteren. “Nog te vaak worden er bij projecten mensen betrokken die niet geschoold zijn om opleidingen te geven. Veel bedrijven gaan ervan uit dat een LSS Black Belt wel de kennis en ervaring heeft om die taak op zich te nemen, terwijl dat niet noodzakelijk het geval is”, meent prof. Beth Cudney. “Ook moet duidelijk worden vastgelegd hoe mensen voor projecten worden geselecteerd en wie welke training moet krijgen op elk niveau.”

Daarbij mogen zeker de soft skills niet over het hoofd worden gezien. “Uiteraard heb je kennis over statistiek nodig om aan een LSS-project te werken”, vervolgt prof. Cudney. “Dat aspect ontbreekt ook nooit in trainingen. Maar als je individuen in de organisatie gaat aansturen, moet je ook de nodige soft skills onder de knie hebben, zeker als je veranderingen leidt in een departement waar je niet zo vertrouwd mee bent. Helaas zit training rond leiderschap en projectmanagement vaak niet standaard in de opleiding.”

Belangrijk is ook dat het curriculum op alle niveaus goed zit, zoals de Black Belts, de Green Belts en de ondersteunde medewerkers. Met dat curriculum bedoelen we de vaardigheden waarvan je verwacht dat een medewerker op een bepaald niveau die heeft. Ook hier is een gestructureerde aanpak nodig om zo’n curriculum te plannen, op te zetten en te implementeren (zie figuur 2). En ook hier mag je er niet van uitgaan dat er een ‘one size fits all’ bestaat.
Prof. B. Cudney: “Zo is bij een technologisch bedrijf de kans groot dat je medewerkers al over heel wat technische bagage beschikken. Daar zul je de soft skills wellicht meer in de verf moeten zetten, terwijl in een transactioneel bedrijf de kans groter is dat de soft skills al op een behoorlijk niveau zitten. Begrijpen wat de specifieke noden zijn binnen de organisatie helpt om de specifieke aandachtspunten in het curriculum te identificeren.”

“Tracht ook te zorgen dat elke training effectief is. Niemand houdt ervan om ellenlange lezingen uit te zitten. Probeer mensen dingen te laten leren door ze die te laten doen. We moeten er ook rekening mee houden dat we misschien medewerkers uit verschillende regio’s mee moeten krijgen. Als je via video’s gaat werken, wordt de uitdaging extra groot”, geeft prof. Cudney mee. “Daarom is het ook belangrijk op gezette tijdstippen feedback te vragen. En probeer ook een manier te vinden om zeker te zijn dat iedereen alles goed heeft meegekregen.”

Er bestaat trouwens een ISO-standaard (de ISO 18404:2015) die het curriculum voor het bereiken van specifieke competentieniveaus op het vlak van Six Sigma, Lean en LSS definieert voor Master Black Belts, Black Belts en Green Belts. Die standaard is een initiatief van de Britse Royal Statistical Society. Die standaard legt weliswaar vooral de nadruk op de implementatie binnen bestaande processen, wat maakt dat hij niet altijd en overal even goed toepasbaar is.

​3. Selecteer en prioriteer projecten op de juiste manier

De LSS-methodologie wordt in de eerste plaats gebruikt voor projecten waarbij de oplossing voor het probleem onbekend is, zoals bij het verhogen van de throughput in een proces. Projecten waarbij de oplossing bekend is, worden beter uitgevoerd door projectmanagers als ‘just-do-it-projecten’ (define, improve, control).

Koste wat het kost moet je vermijden dat je project volgende karakteristieken heeft of krijgt:
- de projectdoelstellingen zijn niet helder afgelijnd;
- er zijn geen of weinig metrieken meegenomen om het probleem te definiëren;
- de projecten zijn niet gelinkt aan concrete besparingen;
- het gaat om zogenaamde ‘save the planet projects’ of ‘pet projects’. In het eerste geval is de scope van het project niet duidelijk. In het tweede geval zijn de projecten vaak van hogerhand ingegeven en gelinkt aan extrinsieke motivatiedoelen, zoals promoties.
- er werd niet gealigneerd met de business strategie;
- er zijn te weinig resources voorzien (mensen, tijd, budget, enz.).

“Gelukkig zijn er veel tools die je kunnen helpen om op een goede manier projecten te selecteren en te prioriteren”, weet prof. Antony. “Denken we maar aan de eenvoudige Impact-Effort Matrix, die je een zicht geeft op de inspanningen die je moet leveren om het gewenste resultaat te bereiken, gekoppeld aan de multi-voting analyse, waarbij het project met de meeste stemmen het zal halen. Andere mogelijke tools voor het selecteren van de juiste LSS-projecten zijn de Cause-Effect Matrix, de AHP-methode (Analytisch Hiërarchisch Proces), de data development analyse en de Fuzzy Multiple Attribute Decision Making (MADM) analyse.”

Prof. Antony voerde ook onderzoek uit naar de meest voorkomende redenen waarom projecten in organisaties falen. Daarbij werden de data van meer dan 260 Master Black Belts in achttien landen verzameld. “Dikwijls merken we dat organisaties na een succesvol lean project de neiging hebben om alle problemen met die methodologie op te willen lossen. Dat noemen we ook wel het ‘lean syndroom’. Maar natuurlijk is die methodologie niet voor elk probleem even geschikt. Daarom is het belangrijk om eerst de complexiteit van het probleem goed te begrijpen en uit te vissen welke tools en technieken het meest geschikt zijn voor dat probleem”, aldus de professor.

Een probleem dat vaak in de publieke sector opduikt, is het gebrek aan ‘project champions’ in de organisatie. Dan krijg je een situatie waarbij uiteindelijk niemand de verantwoordelijkheid voor het project opneemt. En uiteraard is ook een gebrek aan ondersteuning vanuit het senior management een vaak voorkomende reden voor falende projecten, net zoals een gebrekkige monitoring en een suboptimale grootte en samenstelling van het projectteam.

​4. Ontwikkel gepaste beloningen

Binnen de change management strategie bij LSS-projecten is dit een zeer belangrijk luik. “Medewerkers hebben meestal al een voltijdse job en zien zo’n project vaak als ‘extra werk’. Om de doelstellingen van de organisatie te bereiken, moet je zulke projecten dan ook koppelen aan de juiste erkenning en beloningen”, weet prof. Cudney.
 
Soms krijgen medewerkers een bepaald percentage van de besparingen die het project oplevert. “Dat moedig ik niet aan, want dan eindig je met een team dat enkel bezig is met kostenbesparingen”, waarschuwt prof. Cudney. “Andere organisaties zorgen voor pizza of taart elke keer dat een succes wordt geboekt. Maar daar zal niet iedereen even blij mee zijn. Bovendien loop je zo het risico dat velen op den duur niet meer weten waarom er precies taart in de cafetaria staat. Een schouderklopje in het bijzijn van het hele team wordt vaak wel geapprecieerd. Al zal niet iedereen zich hier even comfortabel bij voelen. Uitzoeken wat werkt bij wie, is dan ook geen overbodige luxe.”

Als algemene richtlijn voor het ontwikkelen van de juiste beloning, schuift prof. Cudney de IADACAR-strategie naar voren. Die staat voor ‘Importance, Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Daarbij wordt benadrukt dat mensen zich bewust moeten zijn van de beloning die ze zullen krijgen als ze de doelstelling halen. Maar uiteraard moeten ze dan ook de nodige kennis en tools krijgen om die doelstelling te kunnen bereiken. Hou verder ook in het achterhoofd dat de intrinsieke motivatie, die vanuit de medewerker zelf komt, het best zal werken.

​5. Link LSS met organisatorisch leren en innovatie

Uit een empirische studie, uitgevoerd door Sony en Naik (2012), blijkt dat een goede Six Sigma-infrastructuur een positieve impact heeft op organisatorisch leren. Een andere studie (van Savolainen en Haikonen, 2007) benadrukt het belang van een PDCA-cyclus op het einde van projecten om continu te verbeteren en bij te leren.
Prof. J. Antony: “Als bij LSS-projecten technische tools worden gecombineerd met soft tools, zoals communicatie en samenwerking, dan zal dat het leren op individueel, team- en organisatorisch niveau bevorderen. We leren bijvoorbeeld heel veel uit kleine, goed geplande experimenten. Belangrijk is ook dat we zowel van succesvolle als minder geslaagde toepassingen leren. Ook bedrijfsbezoeken, benchmarks en kennisuitwisseling tussen departementen met het oog op continue verbetering zijn in die context uitermate zinvol.”

Wat het innovatieluik betreft, vinden we in de literatuur contradictorische stellingen terug. Zo zijn er studies die aantonen dat LSS verstikkend kan werken voor procesinnovaties (Hindo, 2007). LSS is immers een zeer gestructureerde methodologie om problemen op te lossen. Het risico bestaat dat mensen dat rigide proces blindelings gaan volgen.
Prof. J. Antony: “Uit eigen onderzoek blijkt evenwel dat LSS continue procesinnovatie net kan bevorderen. De LSS-methodologie kan immers creatief denken stimuleren en zo leiden tot innovatieve oplossingen voor problemen. De meeste respondenten in deze studie (9 op de 10) vonden dan ook dat LSS een belangrijke rol speelt bij de ontwikkeling van een innovatiecultuur.”

Hoerl en Gardner benadrukten in hun studie van 2010 dat organisaties die succes op lange termijn nastreven zowel aandacht voor incrementele als radicale innovatie moeten hebben. Daar voegden ze meteen ook aan toe dat LSS organisaties vooral helpt bij incrementele procesinnovatie. Hoewel veel bedrijven LSS trachten te gebruiken voor radicale innovaties, is de methodologie daar niet voor ontworpen.

​6. Aligneer LSS met de strategie van de organisatie

Om van LSS een succes op lange termijn te maken, is het een must om het in lijn te brengen met de strategie.
Prof. B. Cudney: “Het is essentieel om duidelijk te communiceren wat de organisatie wil bereiken en hoe LSS daarbij moet helpen. Doe je dat niet, dan kun je het gevoel krijgen dat je een horde katten aan het hoeden bent. Veel mensen zullen dan ook al snel denken dat LSS iets is dat wel weer overwaait.”

Om LSS te linken met de langetermijndoelstellingen van de organisatie, kun je een strategisch managementsysteem zoals de Hoshin Kanri-matrix gebruiken. Die helpt niet alleen om LSS aan de strategische doelen te linken, maar ook om het in de dagelijkse activiteiten te integreren.

​7. Selecteer toptalent om projecten uit te voeren

Niet alleen de juiste projecten selecteren is belangrijk, ook de identificatie van toptalent is een kritische succesfactor voor organisatorische groei. Aangezien de uitvoering van LSS-projecten gebaseerd is op de kennis en kunde van mensen, is de inzet van getalenteerde mensen een cruciale stap bij het opzetten van projecten.
Prof. B. Cudney: “Om projecten te leiden hebben we bijvoorbeeld in de eerste plaats mensen nodig die anderen weten te motiveren en met wie je makkelijk kunt samenwerken. Dat zijn dus niet noodzakelijk de medewerkers met de meeste kennis. Die mogelijke gaten kunnen andere projectmedewerkers vullen.”

Zoals al aangehaald, zullen medewerkers met een sterke intrinsieke motivatie het project ook beter dragen dan medewerkers met een louter extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld omdat ze graag een promotie zouden willen.

​8. Hou het langetermijnperspectief in het vizier

Om LSS vol te houden, is het belangrijk meteen een langetermijnstrategie uit te stippelen. Naargelang de sector en de aard van het bedrijf en de medewerkers kan dat meer of minder inspanningen vragen.
“Mijn advies is om mensen te blijven trainen”, aldus prof. Cudney. “Besef ook dat getrainde mensen meer waard zijn en dat je inspanningen zal moeten leveren om hen te behouden. Weet ook dat systemen kunnen verwateren als de leider van het toneel verdwijnt, als mensen het gevoel krijgen dat ze genoeg hebben gedaan of als de steun van het management afneemt.”
 
Net daarom is ook die strategische alignering zo belangrijk. Zo is de kans groter dat LSS blijvend door de hele organisatie wordt gedragen. Zorg voor periodieke updates en neem veranderingen in de bedrijfsomgeving en de maturiteit van de organisatie mee. Investeer ook in een aangepaste organisatorische structuur en een goed kennismanagement bij LSS-projecten.

​9. Link LSS met ecologische duurzaamheid

Eigen aan de lean-methodologie is dat we verspilling trachten tegen te gaan. In die zin is LSS geknipt om ook de ecologische doelstellingen van de organisatie mee te helpen invullen. Zo kan LSS bijdragen tot minder transport, minder voorraad, minder onnodige bewegingen, lagere wachttijden, minder overprocessing en overproductie en minder defecten. Aangezien duurzaamheid in de toekomst nog belangrijker zal worden, zal het ook steeds belangrijker worden om de impact van LSS aan de groene ambities van het bedrijf te koppelen.

​10. Kader LSS in toekomstige ontwikkelingen

In het boek wordt tot slot ook aandacht besteed aan LSS-gerelateerde trends. “Zo verwachten we dat LSS steeds meer met Robotic Process Automation (RPA) zal worden geïntegreerd”, aldus prof. Antony. “Davenport en Brain publiceerden bijvoorbeeld een case study waarbij LSS met RPA werd gecombineerd om het payroll-proces bij een multinationale onderneming te verbeteren. Verder kan de integratie van LSS met big data helpen om problemen sneller op te lossen. Big data kan waardevol zijn om de verschillende fasen van de DMAIC-methodologie (Define, Measure, Analyze, Improve & Control) te meten en te analyseren. Zo wordt het mogelijk om sneller goede en betrouwbare beslissingen te maken.”

De afgelopen jaren zagen we ook steeds meer gevallen waarbij LSS met statistische engineering werd geïntegreerd. “Dat is vooral interessant als de problemen waarmee je wordt geconfronteerd erg complex en ongestructureerd zijn”, stelt prof. Antony. “Bij LSS gaan we eerder uit van gestructureerde problemen, maar steeds vaker zit een project bij verschillende departementen en verschillende sites. Dan kan een combinatie van die beide methodologieën zinvol zijn.”

In de toekomst zullen zich wellicht ook steeds meer complexe problemen voordoen waarbij meerdere doelstellingen moeten worden gehaald. In die zin wordt het ook steeds interessanter om een holistische verbeteringsstrategie met bijbehorend raamwerk op te zetten. Zo kan het potentieel van verschillende methodologieën optimaal worden benut om verschillende procesgerelateerde problemen steeds op de meest efficiënte manier aan te pakken.

Tot slot heeft prof. Antony dit jaar een artikel gepubliceerd over LSS 4.0. “Daarin presenteer ik in een model de verschillende stadia van LSS, van bij de start in 2002 (LSS 1.0) over LSS 2.0 (met holistisch raamwerk) en 3.0 (die de link legt met duurzaamheid) tot LSS 4.0 vandaag. We merken dat er als het ware een natuurlijke synergie is tussen LSS en Industrie 4.0. Zo hebben bedrijven met een sterke LSS-cultuur het makkelijker om de transitie naar Industrie 4.0 te maken. Tegelijk kunnen technologieën binnen Industrie 4.0 zorgen voor een nog hogere performantie van bedrijven die de LSS-methodologie toepassen. In die zin is LSS 4.0 meer dan de optelsom van beide delen.” 

​Meer over de auteurs van de ‘Ten Commandments of Lean Six Sigma’

Jiju Antony is gecertificeerd LSS Master Black Belt. Hij heeft intussen meer dan 280 papers over Six Sigma en Lean Six Sigma op zijn conto. Verder deed hij consultancyprojecten bij onder meer Rolls-Royce, Bosch, Siemens, Johnson and Johnson, GE Plastics, Ford, Tata Motors, Nokia, Philips en General Electric. Vandaag is hij professor Industrial & Systems Engineering aan de Khalifa University in Abu Dhabi.

Beth Cudney is professor of Data Analytics aan de Amerikaanse John E. Simon School of Business. Als gecertificeerde Six Sigma Black Belt deed ze praktijkervaring op in uiteenlopende industrieën, zoals de automotive, healthcare en services.

“Samen met de andere auteurs hebben we zeventig jaar ervaring als Master Black Belt of Black Belt opgebouwd. Doordat we afkomstig zijn uit drie verschillende continenten – Europa, Noord-Amerika – kunnen we wel stellen dat het boek internationale en multiculturele allures heeft”, stelt prof. Jiju Antony. “Zelf ben ik afkomstig uit India, maar ik heb meer dan dertig jaar in Europa gewoond, gestudeerd en gewerkt.”

Het boek ‘The Ten Commandants of Lean Six Sigma’ kwam er na een artikel van prof. Antony in de International Journal of Productivity and Performance Management. Intussen won het de Walter Mazig Book Price en de Crosby Medal van de American Society of Quality.

The Ten Commandments of Lean Six Sigma: A Guide for Practitioners
Jiju Antony, Elizabeth Cudney, Vijaya Sunder M. en Chad Laux
160 p.
ISBN: 9781789736908