De continue evolutie van het planningsproces

Agnieszka Dyduch is global planning director bij cosmeticabedrijf Avon. Zij stelt vast hoe de coronacrisis vraagt om een doorgedreven synchronisatie tussen verschillende bedrijfsdepartementen. “Net zoals dat in veel bedrijven het geval is, beschikte Avon over specifieke oplossingen voor zowel de commerciële afdeling, de supply chain als het financiële departement”, vertelt ze. “Die software implementeerden we destijds met die individuele ondernemingsdisciplines voor ogen. Vandaag bestaat de uitdaging erin die verschillende dimensies met elkaar te laten samenwerken. Een helikopterkijk moet ons toelaten adequaat in te spelen op wijzigingen in de markt.”
 
Het klassieke S&OP-proces (sales & operations planning) botst binnen dat scenario volgens Agnieszka Dyduch op zijn limieten. “S&OP gaat vooral uit van een synergie tussen de operationele kant en de supply chain, terwijl de input vanuit financiële hoek minstens even belangrijk is. Finance vormt voor ons een van de fundamenten van het IBP-proces. We gebruiken het IBP-platform om onze financiële rapportering te voeden en onze strategie uit te tekenen. Het gaat erom ‘profit’, ‘people’ en ‘planet’ te aligneren. Een CFO mag vanuit financiële hoek gerust het voortouw nemen en een cascade-effect binnen zijn afdeling creëren.”

​Bedrijfsbreed project

Voor Fazlur Rahman, verantwoordelijk voor Global IBP & Demand Planning bij Kraft Heinz, maakt eigenaarschap het verschil tussen een mislukking en succes binnen het IBP-proces. “Het hogere management hoort de rest van de organisatie in het verhaal te betrekken en de commerciële mensen, het financiële departement, de operationele teams en de supply chain te verenigen. IBP is een bedrijfsbreed project dat om visibiliteit voor alle actoren vraagt.”
 
Jay Koganti, verantwoordelijk voor het Supply Chain Center of Excellence bij Estée Lauder beschouwt de coronacrisis als een katalysator voor het doorbreken van die silo’s. “We zagen het afgelopen decennium al dat veel bedrijven stevige inspanningen leverden richting een geïntegreerde kijk. Nu de pandemie de wendbaarheid van elke organisatie op de proef stelt, zal het belang ervan nog sneller en sterker tot de directiekamer doordringen. Integrated business planning is niet langer een leuk hebbeding, maar een must.” Fazlur Rahman stelt vast dat bedrijven de financiële planningscycli vaak meenemen in hun bedrijfsreviews op maand- of kwartaalbasis, terwijl dat idealiter al bij het begin van het IBP-proces zou moeten gebeuren.
 
Gerhard Seidl, group planning director bij Coca-Cola ziet bij de frisdrankenproducent nog ruimte voor optimalisering. “Ik beschouw het beheren en beheersen van winstgevendheid als een drijfveer binnen het planningsproces. Coca-Cola beschikt over een sterk S&OP-proces en besteedt veel aandacht aan financiële business planning en rolling forecasts, waarmee we onze actuele prestaties aftoetsen. Om die data met het S&OP-proces te verenigen valt er zeker nog vooruitgang te boeken. Digitale tools betekenen alvast een grote hulp.”
 
Agnieszka Dyduch vult aan: “Aanvankelijk vormde de interne supply chain-organisatie de stuwende kracht voor integrated business planning. Het leek alsof vooral de operationele zijde er voordeel kon uithalen. Je moet het IBP-proces op zo’n manier in de organisatie positioneren, dat iedereen ervan doordrongen geraakt. Als de afdeling verkoop en marketing de risico’s en opportuniteiten niet kent, betekent dat hetzelfde als zwemmen met één hand vastgebonden: je bent in je mogelijkheden afgeremd. Het komt er ook op aan dezelfde taal te spreken, met KPI’s die voor iedereen begrijpelijk zijn en het besef dat we allemaal hetzelfde doel dienen.”

​Controletoren

Alle deelnemers aan het virtuele debat onderschrijven dat artificiële intelligentie (AI) en machine learning (ML) bijdragen tot de waarde van het IBP-proces.
“Er circuleert een haast oneindige hoeveelheid van interne data in en tussen de verschillende bedrijfsprocessen. Die input evolueert voortdurend, onder meer bij de lancering van nieuwe producten en het afficheren van promoties”, aldus Jay Koganti. “De kunst bestaat erin die data op de correcte manier te capteren en te structureren. Als die stap eenmaal is gezet, helpen slimme technologieën organisaties om niet langer enkel in verleden te kijken, maar de horizon voor ogen te houden. Idealiter creëer je een controletoren van waaruit je het totale bedrijfslandschap overschouwt.”
 
Die controletoren bevindt zich volgens Agnieszka Dyduch in het midden van de actie. “Het is de plaats waar je vraagimpulsen interpreteert en het voorraadluik in kaart brengt. De combinatie van beide factoren laat je toe onderbouwde beslissingen te nemen, zowel met het oog op winstgevendheid als klantentevredenheid. Het leert je onder meer welke voorraden je aan een locatie toewijst en wanneer je de vraag door middel van promoties aanstuurt.”

​Complex leerproces

Fazlur Rahman stelt dat IBP door de coronacrisis nog aan relevantie wint. “Consumentenpatronen zullen er niet meer hetzelfde uitzien als voorheen”, meent hij. “We kunnen minder nadrukkelijk terugvallen op historische data. Er ontstaan nieuwe bepalende elementen, met een cruciale impact op Kraft Heinz: hoeveel mensen werken van thuis uit, hoe verandert hun eet- en leefpatroon, wanneer en op welke manier openen horecazaken in een specifiek land, enzovoort. Je hebt bijgevolg nood aan een oplossing die op basis van assumpties bruikbare modellen creëert. AI en ML maken dat mogelijk. Let wel, door de snelle veranderingen in pandemietijden blijft dat leerproces complex.”
 
Jay Koganti wijst erop dat we de disruptie als gevolg van de coronacrisis op de juiste manier moeten prioriteren. “Het laat je toe adequaat te anticiperen op verstoringen in de supply chain en leidt uiteindelijk tot de aangewezen acties voor onze planners. Een volgende cruciale stap is het meten van het effect van die inspanningen, waardoor je een continue leercurve creëert. Maar om dat te verwezenlijken, moet je de bedrijfsorganisatie optimaal inrichten, de aangewezen tools implementeren en beide elementen naadloos met elkaar laten samenwerken.”

​Cost to Serve

Fazlur Rahman meent dat IBP bijdraagt tot de analyse van klant- en productwinstgevendheid, de zogenaamde Cost to Serve. “Stel dat een klant vraagt om een extra aantal producten binnen een bepaald segment te leveren. Dan wil je weten welke impact die beslissing heeft op de marge en de waarde voor de business. Cost to Serve brengt alle kosten om een product of dienst te vervaardigen, te distribueren, te verkopen en te vermarkten in kaart. Het model vraagt om informatie over de hele keten. Dat is net waar IBP voor staat.”
 
Gerhard Seidl noemt de volatiliteit in pandemietijden haast ongezien. “Met realtime visibiliteit en directe toegang tot data kunnen we sneller reageren. Daartoe moet je ook over de aangewezen mechanismen beschikken, zoals leveringsnotificaties en interne en externe samenwerkingen. Demand planning geldt als een cruciale succesfactor. Het capteren en interpreteren van trends en het oppikken van wijzigingen in het consumentengedrag, creëert nieuwe opportuniteiten.” De group planning director van Coca-Cola breekt ook een lans voor S&OE (sales & operations execution). “De drankensector steunt op grote verkoopvolumes met kleine marges. Vroeger beschikte Coca-Cola over grote voorraadbuffers en corrigeerden we naar mijn gevoel nog te vaak. Dat bracht uiteraard de nodige kosten en extra ‘waste’ met zich mee. Daar willen we van afstappen, zeker gezien de stijgende verwachtingen bij de consument.”
 
Om dat te verwezenlijken, voorziet Coca-Cola verschillende stappen: een geïntegreerde planning op alle niveaus, een maximale forecastaccuraatheid en enthousiaste teams.
 
“S&OE vormt binnen dat traject de schakel tussen operationele dagelijkse processen en de strategische of tactische input van de S&OP- of IBP-processen”, zegt Gerhard Seidl. Hij ziet het als onderdeel van een antwoord op een van de grote vraagstukken waar elk bedrijf mee worstelt: “Hoe komen we met onze dienstverlening tegemoet aan de hoge leveringsverwachtingen van onze klanten: on time and in full (OTIF)? Een vereenvoudiging van het productportfolio helpt in coronatijden mogelijk om aan die eisen te voldoen.” 

Communicatie en transparantie

Agnieszka Dyduch van Avon meent dat transparantie en heldere communicatie het pad helpen effenen naar een omnichannelbenadering. “Niet het ontbreken van het product in de winkelschappen of de webshop is voor de consument veelal het probleem, wel dat je niet weet waar het zich bevindt en wanneer het op de bestemming zal aankomen. In tijden waar Amazon de lat ongezien hoog heeft gelegd, geraak je dus niet weg met een gebrekkige uitleg. Die openheid moet je ook tussen de verschillende afdelingen creëren. Bij een multichannelaanpak met een veelheid aan commerciële kanalen en toenemende complexiteit, is er nood aan een verdere segmentering. Als organisatie moet je een antwoord bieden op de noden van die specifieke afdelingen en hun klanten. Met één standaardoplossing geraakt de balans binnen de driehoek van voorspelbaarheid, wendbaarheid en betrouwbaarheid zoek. Je moet dus gefundeerd je investeringsprioriteiten stellen en beslissen hoe je per segment de verwachtingen inlost. De mate waarin je daarin slaagt, beïnvloedt de relatie met jouw klanten en jouw winstgevendheid.”
 
Kraft Heinz zag zijn e-commerceactiviteiten tijdens de pandemie exponentieel groeien. “We hebben op zeer korte termijn de nodige systemen opgezet en geoptimaliseerd”, zegt Fazlur Rahman. “Onze klanten toonden gelukkig begrip voor onze uitdagingen en de zoektocht die daarmee gepaard gaat. Om efficiënt met kanalen als Amazon samen te werken, heeft een open dialoog zijn vruchten afgeworpen. We gingen samen op zoek naar het aangewezen ‘replenishment plan’ en de nodige forecasting data. Die informatie leerde ons dat we er goed aan deden ons portfolio langs die kanalen te vereenvoudigen, met als doel een gamma dat het beste werkt voor alle partijen.”
 
Jay Koganti van Estée Lauder stelt vast dat e-commerce een andere aanpak vergt. “De levervensters zijn bijzonder scherp, waardoor je alles uit de kast moet halen om de vereiste leverbetrouwbaarheid te verwezenlijken. Daarom blijkt het crucialer dan ooit om je organisatie en processen te optimaliseren.”
KD