Data als motor voor een efficiënter operatiekwartier

De Belgische gezondheidszorg staat al een kwarteeuw onder druk, onder meer door de structurele vergrijzing van de bevolking, de coronapandemie, de personeelstekorten en de chronische onderfinanciering. Sinds 2019 nemen de kosten explosief toe als gevolg van hoge inflatie en energieprijzen. Daardoor kampt bijna de helft van de algemene ziekenhuizen met verlies, zo blijkt uit de jaarlijkse MAHA-sectoranalyse (Model for Automatic Hospital Analyses) van Belfius. Kosten besparen en efficiëntie verhogen staan in elk ziekenhuis hoog op de agenda. Om die uitdaging aan te pakken, trok het AZ Groeninge in Kortrijk voor zijn managementfuncties specifieke seniorprofielen, zonder zorgachtergrond, aan en lanceerde verschillende verbetertrajecten. Een daarvan spitst zich toe op het operatiekwartier (OK). Voor OK- en recoverymanager Els Lameire is het evident om output en productiviteit te meten. Dankzij haar expertise in HR en supply chain hanteert ze een pragmatische en operationele benadering van het OK. “Voor heel wat zorgverleners blijft efficiëntie een delicaat begrip. Nochtans hoeft het geen afbreuk te doen aan de kwaliteit van zorg of het menselijke aspect eigen aan goede zorgverlening”, zegt ze. “Toch is het belangrijk om voldoende afstand te nemen van de dagelijkse activiteiten en met een helikopterblik naar de werking van een OK te kijken. In het AZ Groeninge voeren we gemiddeld zo’n 55.000 ingrepen per jaar uit. Je kunt het beschouwen als een kleine fabriek binnen het ziekenhuis.”

Van buikgevoel naar data

In een operatiekwartier draait productiviteit om bezetting: een operatiezaal doorheen de dag zo optimaal mogelijk benutten met zo min mogelijk omschakeltijd tussen patiënten. Daaronder valt ook het afstemmen van de bezetting over de verschillende zalen heen om personeel efficiënt toe te wijzen en asynchrone bestaffingsnoden te vermijden. “Intuïtief voelden we aan dat er op dat vlak in ons ziekenhuis nog ruimte voor verbetering bestond. Alleen konden we dat moeilijk staven met onderbouwde data”, duidt dr. Matthias Desmet, anesthesist en medisch coördinator OK. “Enerzijds vergde het veel manueel werk om data samen te voegen, anderzijds heerste er twijfel over de betrouwbaarheid. De informatie was bovendien enkel beschikbaar op globaal niveau, niet per afdeling of arts. We wisten hoeveel uren het OK werd gebruikt en of er een toename of afname was, maar dat gaf slechts een beperkt inzicht in de zaalbenutting. Van een bepaalde arts wisten we bijvoorbeeld dat die maar driekwart van de aan hem toegewezen operatietijd effectief gebruikte. Om dat aan te tonen, moesten we dagelijks kijken tot wanneer hij geopereerd had, hoeveel tijd er over was, hoeveel dagen hij niet geopereerd had… Die oefening kun je voor één persoon doen, maar niet voor alle disciplines en alle chirurgen.”

Volgens Els Lameire heeft het OK als doel jaarlijks zoveel mogelijk ingrepen uit te voeren met een hoge kwaliteit en een goede efficiëntie. “Het operatiekwartier is vergelijkbaar met een klassiek productieproces”, licht ze toe. “Alleen is het product een patiënt en bepalen de kwaliteitseisen in hoge mate mee de processen. Toen ik hier begon, was dat geen makkelijk gesprek. Bij zorg komt veel emotie kijken. De perceptie bestaat dat chirurgie niet voorspelbaar is. Nochtans is de geplande medische chirurgie wel voorspelbaar vanuit wetenschappelijke hoek, op basis van parameters zoals leeftijd en gewicht. Traumatologie en spoedgevallen vormen daarop een uitzondering.”

Het operatiekwartier is een van de belangrijkste en duurste afdelingen in een ziekenhuis. Door de algemene evolutie, zowel maatschappelijk als beleidsmatig, is een ziekenhuisdirectie verplicht om kostenintensieve afdelingen te analyseren. Logischerwijze komt het OK dan in het vizier. “Toen het management besloot efficiëntie anders te benaderen, ondervonden we initieel weerstand of weinig interesse. Voor de disciplines die het OK gebruiken, was productiviteit minder relevant. Tegelijk kregen we geregeld te horen dat een ziekenhuis niet louter om cijfers draait. De grootste uitdaging bestond erin medewerkers en artsen mee te krijgen in dat verhaal. Het een sluit het ander niet uit. Je kunt je patiënten perfect goede zorg bieden en er toch over waken dat de efficiëntie en het financiële kader in evenwicht blijven.”

Onderbouwde beslissingen

Omdat het operatiekwartier een dure afdeling is, zijn de middelen schaars. Toch vroegen disciplines steeds meer operatietijd. Met zijn verandertraject had het AZ Groeninge een duidelijk doel: niet-productieve tijd verminderen, begrijpen waar nog marge zat en het buikgevoel objectiveren. Daarvoor wilde het ziekenhuis de bezetting op een eenvoudige manier visualiseren. Samen met consultingpartner Möbius implementeerde het team OK Insights, een analysemodule van het dataplatform Value4Health. “Een eerste belangrijke factor om het vertrouwen te verhogen, was het elimineren van de manuele datamanipulatie”, vertelt dr. Matthias Desmet. “Door data automatisch te laten doorstromen vanuit het elektronisch patiëntendossier nam het wantrouwen af. Al hield dat wel in dat we de inputdata grondig moesten bekijken en de onvolkomenheden, die in de eerste rapporten zaten, stelselmatig moesten wegwerken.”

Intussen gebruikt het AZ Groeninge OK Insights zo’n vijf jaar en rolde het team de tool onlangs uit in de Sint-Jozefkliniek in Izegem. De nieuwe rapportering liet het OK-management in eerste instantie toe de beschikbare capaciteit beter te benutten. “Er is een historische toewijzing van operatietijd aan de verschillende disciplines”, gaat dr. Desmet verder. “Het overkoepelende comité evalueert die toewijzing continu op basis van de data uit OK Insights. Zo zien we of een afdeling haar tijd volledig en correct benut, of tijd te kort heeft omdat ze systematisch de operatietijden overschrijdt. Wanneer een dienst bijkomende operatietijd vraagt omwille van wachtlijsten, dan kijken we of we een extra zaal moeten openen of dat er ruimte is voor optimalisering. Benut een discipline haar tijd niet honderd procent, dan stellen we een herschikking van de toegewezen tijd voor.”

Daarnaast laat de tool het team toe investeringen of besparingen vanuit de directie te onderbouwen of te weerleggen. “Een mooi voorbeeld is toen we een vraag kregen over het aantal verloren OK-dagen per jaar. Via een rudimentaire telling kwam men op honderd dagen uit”, illustreert dr. Desmet. “Voor de directie was dat het bewijs dat extra operatietijd niet aan de orde was. Dankzij de tool wisten we die honderd dagen uit te splitsen in wettelijke feestdagen, verplichte sluitingsdagen, onderhoudsdagen en lege dagen. Het totale aantal bleek uiteindelijk neer te komen op een tiental daadwerkelijk verloren dagen. Die cijfers hebben we nu altijd beschikbaar, waardoor we dat soort vragen snel kunnen duiden.”

Efficiëntie als nieuwe norm

Met de introductie van de dashboards kwamen een aantal verrassende inzichten naar boven. Voor Els Lameire waren de hoge wisseltijden, momenten van stilstand en de vroege eindes frappant: “De wisseltijden zijn vergelijkbaar met de omschakeling van het ene naar het andere product op een productielijn. In OK-termen betekent dit dat je de zaal klaarmaakt voor een volgende patiënt. Op sommige afdelingen lag die tijd erg hoog. Tegelijk vielen de momenten van stilstand en de vroege eindes op. Stilstand wordt gemeten als een zaal die langer dan twintig minuten inactief is.” De bezettingsgraad was voor dr. Matthias Desmet een eyeopener: “Bij de start van het project dachten we dat we al bijzonder efficiënt werkten, maar de bezettingsgraad was zo’n 75 procent. Vandaag zitten we rond 87 procent. Dat is een enorme verbetering.”

Die productiviteitsverhoging liet zich vooral voelen bij de verpleegkundigen. “Het OK is drukker bezet en het is harder werken dan vroeger. Stagiairs, assistenten en artsen die in andere ziekenhuizen werken, bevestigen dat”, vult Els Lameire aan. “Al is de hogere werkdruk voor verpleegkundigen niet enkel het gevolg van de tool. Ook de administratieve werklast is de laatste jaren toegenomen. We merken dat onze medewerkers nu meer oog hebben voor verschillen in efficiëntie tussen ziekenhuizen. Dat bewijst dat we in de laatste fase van het veranderproces zitten. Daar zijn wel veel gesprekken met de ondernemingsraad aan vooraf gegaan. Het grote verschil tussen de zorg- en privésector is dat verandering niet door onze ‘klanten’ wordt gestuurd. Om nieuwe tools te introduceren en verandering in de organisatie te brengen, moeten er op zijn minst een aantal sleutelfiguren mee aan de kar trekken. Door de maatschappelijke evolutie en door het feit dat met een zwaardere bril naar de ziekenhuissector wordt gekeken, voelen we dat bij de grotere disciplines de diensthoofden verplicht zijn om dat ook op hun dienstniveau te managen. Over elke investering moet worden nagedacht. Extra zaaltijd vraagt extra bestaffing. De loonkosten zijn hoog en er is krapte op de arbeidsmarkt. Die keuze moet vooraf met concrete cijfers worden gestaafd. Vandaag worden de diensthoofden daarin meegetrokken. Daardoor stijgt de algemene bewustwording en krijgen we meer draagvlak om zaken te objectiveren en inhoudelijke discussies aan te gaan.”

Een blijvende cultuuromslag

Het dashboard is ontwikkeld met een kernteam uit het OK, bestaande uit de planner, de hoofdverpleegkundige en anesthesisten. Het team stond eveneens in voor het verzamelen van de correcte data. Dr. Matthias Desmet legt de rol van anesthesie in de transitie uit: “We zijn continu in het OK en moeten ervoor zorgen dat de chirurg kan opereren en dat ook doet. Natuurlijk willen we dat op de meest efficiënte manier. Het is niet opportuun om de ene dag tot elf uur ’s avonds geplande ingrepen uit te voeren en de dag erna om twee ’s middags al klaar te zijn. Het duurde lang voordat een aantal diensthoofden de beschikbare data kwamen opvragen om zelf te analyseren. Zoals Els aangaf, hangt het heel sterk af van het leiderschap of en hoe een specifieke dienst met de informatie aan de slag gaat.”

De tool wordt maandelijks geüpdatet en vier keer per jaar bespreekt het overkoepelende comité een overzicht van de afgelopen periode. Verder worden de dashboards ad hoc geraadpleegd bij vragen van de disciplines, de directie of het OK zelf. Sinds de introductie van OK Insights is het toewijzen van operatietijden zo geëvolueerd dat quasi elke discipline haar tijd maximaal en ideaal opvult.

Els Lameire: “De huidige bezettingsgraad is de limiet. Dat is het niveau dat we wilden bereiken en willen behouden. De meerwaarde van de tool zit nu vooral in het snel detecteren van evoluties, zoals frequent opereren na de uren of een toename van het aantal urgenties. Dat kan een indicatie zijn dat we toch te krap zitten in capaciteit en eventueel moeten uitbreiden. Het kan een tijdelijk fenomeen zijn of gelinkt zijn aan een specifieke periode of discipline. Dat productiviteit wordt geanalyseerd en diensten daarover worden aangesproken, is voor mij de grootste verandering in de organisatie.”

Dat vertaalt zich intussen ook naar concrete acties: bepaalde diensten standaardiseerden op eigen initiatief hun ingreeplijsten, instrumentensets en werkwijzen om de wissels tussen operaties te stroomlijnen. Niet omdat het management dat oplegde, maar omdat het vanzelfsprekend werd. “De cultuur is veranderd”, bevestigt dr. Matthias Desmet. “Het operatiekwartier wordt nu gezien als een dienst waar een arts gebruik van maakt. Het OK houdt rekening met de noden van de arts, maar de aansturing van zalen en de teams anesthesie, verpleegkunde en sterilisatie gebeurt door het OK-management. Bovendien creëert de tool een continuïteit in hoe we data bekijken. Dat is een heel belangrijke evolutie. Met deze implementatie hebben we in de organisatie een lijn voor de komende jaren uitgezet, waarmee we kunnen werken ongeacht wie de rol als manager of diensthoofd op zich neemt.”

LV