Cultuurverandering van aankoop bij Agfa

Of aankoop bij Agfa altijd al zo’n prominente rol heeft gespeeld? “Dat is eigenlijk een ontwikkeling van de laatste jaren. Vroeger was aankoop binnen Agfa georganiseerd volgens de verschillende business divisies: er was een afzonderlijk aankoopteam voor Graphics, één voor HealthCare en één voor Specialty Products. Die teams gingen volledig onafhankelijk van elkaar tewerk. In die tijd werd er ook een vrij klassieke invulling gegeven aan de taken van de aankoopteams: de aanvragen kwamen uit de business of uit R&D en vervolgens zetten de aankopers het aanbestedingsproces in gang”, steekt Wouter Machiels van wal.
 
In 2011 (na de interne fusie, nvdr) werd dat traditionele model helemaal door elkaar geschud. Aankoop zou voortaan centraal plaatsvinden en werd net als HR, Supply Chain en Legal in een Global Shared Service ondergebracht. Dat was niet louter een kwestie van schaalvoordelen, het was een strategische beslissing van het management. Ongeveer op hetzelfde moment vond het executive management de tijd rijp om een ‘dedicated’ CPO in huis te halen. Toen ging de bal pas echt aan het rollen.

Nieuw tijdperk voor aankoop

Die CPO was Emmanuel Bernoux. “Ondertussen is Emmanuel aan de slag als hoofd van de business unit Radiografie en staat de vacature voor CPO opnieuw open. Maar hij heeft een enorme – en blijvende – impact gehad op de inkoopfunctie binnen het bedrijf. In zijn visie hoort aankoop een bron van competitief voordeel te zijn. En de leveranciers spelen de rol van ‘key contributors’. Bernoux wou af van het pure aanbesteden en wou ook de relaties met onze leveranciers herzien. Op dat moment was dat nog je reinste utopie, maar vandaag de dag leeft dat echt binnen onze organisatie”, vertelt Wouter Machiels met enige trots.
 
Enige tijd nadien vervoegde Wouter Machiels zelf de rangen. “Het eerste wat moest gebeuren, was een grondige ‘gap’ analyse: wat was er nodig om die nieuwe visie op aankoop te kunnen implementeren? Er was heel wat menselijk kapitaal in huis, maar het werd snel duidelijk dat we zouden moeten investeren in de verdere ontwikkeling van de aanwezige vaardigheden en vakkennis. Vervolgens stelden we een gedurfd plan op waarmee we vrij snel naar het executive management stapten. Dat was ACE 105, ofwel ‘Accelerated Cost Efficiency 105’. We wilden de bijdrage van aankoop aan het EBITDA target van het bedrijf op zijn minst verdubbelen en legden onszelf een target van 105 miljoen euro op.”

Meerjarenplan

Het werd een parcours dat een aantal jaren in beslag zou nemen.
W. Machiels: “In 2011 en 2012 werden de voorbereidende stappen gezet, maar het was pas in 2013 dat ACE 105 definitief van start kon gaan. De focus lag in eerste instantie op ‘supplier related efficiency’ en ‘purchasing upgrade’. Vanaf 2014 was het dan de bedoeling de bijdrage van de leveranciers aan de marge te laten groeien. Daarnaast was er de integratie van aankoop in nieuwe product development teams. We wilden de switch maken van PPV (purchase price variance) naar OMV (other material variances). Dat vergde een mentaliteitswijziging in de hele organisatie en daar hebben we ons als aankoopdepartement echt wel moeten stellen. Maar de resultaten volgden vrij snel.”

“In 2015 hebben we dan in een IT-toolset geïnvesteerd, waardoor we makkelijker konden rapporteren en waardoor de effecten van het project voor iedereen zichtbaar werden. Dat droeg natuurlijk ook bij aan de geloofwaardigheid zowel van ons team als van het project. Voorheen zaten de data vaak overal verspreid en daardoor reden we voor een stuk blind. Nu hebben we per leverancier als het ware een ‘cockpit view’ met een volledig overzicht van de cijfers: performance, financiële gegevens, besparingen, historische tenders. Door die tool kunnen bijvoorbeeld we ook ontzettend snel presentaties samenstellen. Tegelijk vonden we het ook belangrijk dat iedereen toegang had tot die gegevens. Dat is efficiënter en komt de transparantie ten goede, wat ook weer de geloofwaardigheid ondersteunt.”

Nieuwe cultuur

Toen Emmanuel Bernoux en zijn team met het project kwamen aanzetten, kon je duidelijk van een trendbreuk spreken. Wouter Machiels spreekt van een cultuurverandering. “En dat was het ook echt. Het idee om met aankoop met een strategie op de proppen te komen om waarde toe te voegen, was helemaal nieuw binnen Agfa. Ook het gegeven dat aankoop veel breder, buiten de grenzen van de aankoopafdeling plaatsvond, is een verwezenlijking en een nieuw gegeven bij Agfa.”
 
Zo’n cultuurverandering gebeurt meestal niet zonder slag of stoot. “Het was cruciaal dat het management helemaal achter het plan stond. Het was een strategische beslissing en we hadden de ‘buy-in’ van het voltallige executive management.”
 
En dat bleek ook nodig. Niet iedereen stond te springen om een heel nieuwe manier van werken aan te nemen. “We wisten dat iedereen aan hetzelfde zeel zou moeten trekken om van het project een succes te maken. Dat begint al op een heel laag niveau, bijvoorbeeld door het nemen van verantwoordelijkheid in te bouwen in het systeem. Door duidelijke, meetbare doelstellingen te hanteren, door te zorgen dat iedereen ze kent en door er op regelmatige basis over te laten rapporteren. Ook het werken met crossfunctionele teams is daarvoor een goede strategie. Nu werken we telkens met een tandem van een projectleider van aankoop samen met een projectleider aan de business kant. De betrokkenheid is groot, de verantwoordelijkheid gedeeld”, zegt Wouter Machiels.
 
“Zo’n shift is natuurlijk niet evident en vraagt ook heel wat van onze mensen: leiderschap, flexibiliteit, wendbaarheid. We blijven daarom ook investeren in de opleiding van onze managers, we zien hen als echte ‘growth engines’ voor het bedrijf. We bieden hen opleidingen aan in ‘hard skills’ én ‘soft skills’. We vinden het bijvoorbeeld belangrijk dat ze bezig zijn met alles wat een impact kan hebben op risicomanagement: financiële en geopolitieke evoluties, de verkiezing van Trump en noem maar op.”

Partners

We vragen Wouter Machiels of de leveranciers de veranderingen ook gewaargeworden zijn en hoe zij dat ervaren hebben? “Onze voornaamste leveranciers zijn dat inderdaad gewaargeworden, maar de meesten hebben daar heel positief op gereageerd. We willen onze leveranciers meekrijgen in onze nieuwe visie van een soort ‘best value procurement’. Het totaalplaatje moet kloppen, we willen samenwerken met leveranciers die onze waarden en doelstellingen onderschrijven. Wij benaderen onze leveranciers met een probleem en verwachten van hen dat ze meedenken over een oplossing. En dan gaan wij van onze kant ook niet meer over de prijs van elk lijntje discussiëren. We kiezen – waar mogelijk – resoluut voor de zogenaamde ‘vested approach’. En dat werkt: met onze IT-leveranciers, bijvoorbeeld, zijn echt hechte partnerschappen ontstaan.”

Lessons learned

Wat Wouter Machiels zou aanbevelen aan aankoopteams die hun stempel willen drukken in hun bedrijf?
 “Het volstaat niet om een visie te hebben”, zo luidt het. “Je moet je ideeën ook vocaal durven te maken en als aankoper wat meer ‘salesmanship’ aan de dag durven te leggen. Je visie verkopen, met andere woorden. Link je visie aan een ‘mission statement’ en maak dat concreet, dat plan moet uitvoerbaar zijn. Zoek de juiste partners, zowel intern als extern. En investeer in de juiste tools.”

De kroon op het werk

Waarom het project het uiteindelijk haalde? “Om te beginnen is er natuurlijk de reikwijdte van het project: drie businessgroepen die tegelijk zo’n ambitieus plan implementeren, dat komt niet zo vaak voor”, weet Wouter Machiels. “Het project onderscheidt zich van soortgelijke projecten door de aanpak over functies en categorieën heen. Eigenlijk gingen onder die ene vlag wel 300 kleinere projecten schuil. Het was dus een en-en-verhaal waarbij we iedereen, van de laagste tot de hoogste echelons wilden mobiliseren. Bovendien merk ik dat mensen dat niet meteen verwachten van een bedrijf als Agfa. Met dit soort projecten zetten we onszelf duidelijk als innovatief op de kaart.

En uiteraard speelde ook de ambitieuze doelstelling een belangrijke rol. Het project droeg uiteindelijk voor meer dan 105 miljoen euro bij aan de EBITDA target van het bedrijf én zorgde ervoor dat de positie van inkoop binnen Agfa sterk werd opgewaardeerd. De cultuurverandering die het met zich mee bracht is wat ons betreft natuurlijk ook heel belangrijk. Kijk, als de head of Finance van een van de businessgroepen zegt dat aankoop integraal deel uitmaakt van onze strategie, dan is onze missie om aankoop op de kaart te zetten geslaagd.”

Volgende stappen

Wat Wouter Machiels betreft, is de vernieuwing van de aankoopfunctie nog maar net begonnen. “Dit project was het topje van de ijsberg. Naar Belgische normen zijn we al een behoorlijk mature organisatie, maar we bekijken de zaken nog steeds te veel van boekjaar tot boekjaar. De volgende stap bestaat erin strategische meerjarenplannen op te stellen en ons daar in toenemende mate te laten leiden door alle data die we verzamelen. In plaats van op besparingen te focussen, willen we naar een model waarin we waardestromen over de hele productlevenscyclus maximaliseren.”