Culturele transformatie brengt betere communicatie

Pfizer is van de grootste farmaceutische bedrijven wereldwijd. De totale jaaromzet van het bedrijf bedraagt jaarlijks meer dan 52.5 miljard dollar (2017) en er werken +90.000 mensen.

De voetafdruk van Pfizer in België gaat terug tot begin jaren vijftig (1952), toen het farmaceuticabedrijf met hoofdkwartier in New York zijn eerste kantoor op het Europese continent opende in Brussel. Vandaag zijn er in ons land ongeveer +2.500 medewerkers actief voor de organisatie, verspreid over vier vestigingen. In Elsene vinden we het Belgisch hoofdkwartier terug, in Anderlecht de Pfizer Clinical Research Unit, in Puurs de productie- en verpakkingssite en in Zaventem het logistieke centrum.

Zaventem als spil voor logistieke operaties

Het Logistics Center in Zaventem speelt een cruciale rol binnen de activiteiten van Pfizer. Het vormt de draaischijf voor de distributie van Pfizer-geneesmiddelen in Europa en daarbuiten. Daarnaast heeft Pfizer onder andere nog logistieke centra in Singapore voor de regio Asia Pacific, in Panama voor de Latijn en Zuid-Amerika.

Een aantal jaar geleden werd beslist in Zaventem geen fysieke opslag meer te verzorgen en in de plaats daarvan samen te werken met logistieke dienstverleners. Sindsdien ligt de focus in het logistieke centrum op supply chain ondersteunende functies die de goederenstromen in goede banen moeten leiden

Op de site in Zaventem zijn ruim 250 medewerkers actief. Van hieruit wordt, voor twee derden van alle Pfizer-producten wereldwijd, gezorgd dat ze heelhuids bij de patiënten in maar liefst 130 landen terechtkomen.
Felipe Naspolini Berenhauser: “Uiteraard verloopt die orkestratie volledig volgens de regels van de kunst. Binnen de farmaceutica zijn die regels vaak zeer complex. In het bijzonder verschepingen naar het Midden-Oosten zijn allesbehalve evident. Daarnaast is het belangrijk dat we zo kostenefficiënt mogelijk werken.”

Redesign vormt start voor nieuwe wind

Met de revamp kreeg het logistieke centrum twee jaar geleden een nieuwe invulling.  Collega’s werkten destijds verspreid over 3 gebouwen op de site en zijn vandaag actief onder één dak.

“Het kantoorgebouw werd volledig getransformeerd; alle muren binnen het gebouw werden gesloopt om plaats te maken voor een open plan kantoor en de vergaderruimtes kregen een glazen wand, wat meteen al voor veel meer licht en transparantie zorgde” vertelt Felipe Naspolini Berenhauser.

Maar omdat het niet volstaat alleen fysieke muren te slopen, is men toen ook gaan nadenken hoe de communicatie binnen en tussen de verschillende departementen beter kon. “Een gebrekkige communicatie kan beletten dat goederen in de supply chain vlot blijven voortbewegen”, licht Felipe Naspolini Berenhauser toe. “Denken we hierbij aan verschepingen naar Saoedi-Arabië, waar de hoge temperaturen ervoor zorgen dat medicijnen al na vijf minuten blootstelling aan de buitenlucht geblokkeerd en gecontroleerd moeten worden. Het is heel belangrijk dat dergelijke incidenten vermeden worden.”
Vroeger werden incidenten waar medewerkers niet meteen raad mee wisten, al snel doorgeschoven naar een hoger niveau, tot ze bij de site leader terechtkwamen. Die site leader werd vanuit verschillende richtingen gebombardeerd met onopgeloste incidenten.

F. Naspolini Berenhauser: “Om onze efficiëntie te verhogen, was het vooral belangrijk dat medewerkers problemen in eerste instantie zelf probeerden op te lossen in plaats van ze meteen door te schuiven. Hier in Zaventem hebben wij veel ervaren medewerkers, en waren we ervan overtuigd dat een betere onderlinge communicatie wonderen kan doen.”

Van woorden naar whiteboard

Tegelijk met het besluit om woorden in daden om te zetten, werd ongeveer anderhalf jaar geleden besloten om PwC in de arm te nemen om de communicatie binnen en tussen verschillende departementen – goed voor circa 100 medewerkers – op de site te verbeteren. “We beseften maar al te goed dat een mentaliteitswijziging – zeker op lange termijn – niet eenvoudig zou zijn. Daarom hebben we PwC gevraagd ons te helpen om zowel de “mindset” te veranderen als om een stevige basis te leggen voor het “continuous improvement” proces binnen onze gelederen”, klinkt het.

Daarop volgde de introductie van het whiteboard als communicatiekanaal.
F. Naspolini Berenhauser: “De verschillende teams kregen elk hun eigen whiteboard: customer service, douane, quality en transport. Enerzijds moesten die whiteboards helpen om een beter zicht te krijgen op wat binnen elk team speelt, anderzijds konden ze helpen om bepaalde problemen vlotter van één departement naar een ander te transfereren waar nodig bleek.
Praktisch werkt het systeem als volgt. Iedere ochtend om 10 uur komen alle teams gedurende een 15-tal minuten samen rond hun respectievelijk whiteboard om te praten over de problemen die op dat ogenblik spelen, welke zaken het team blokkeren en hoe ze elkaar onderling kunnen helpen. Zo kan bijvoorbeeld een nieuwe kracht die een probleem niet meteen opgelost krijgt, raad aan het team vragen. De teamleider kan ook beslissen het incident in kwestie met een ander team te bespreken. Gezien ook de andere teams op dat ogenblik rond hun whiteboard staan, is die stap nu eenvoudiger dan vroeger.”

Pas als het incident niet binnen het team of tussen de teams onderling op te lossen blijkt, zal de team leader het aan het hoger management voorleggen. De teamleader groep (management board) heeft zijn meeting iedere dag om 10h30, zodat dringende zaken meteen kunnen worden aangepakt. Daarnaast vindt er elke week op maandag een “leadership board” plaats om meer strategische en project gebaseerde thema’s te bespreken.

Whiteboard wordt spiegel van het team

Op het whiteboard worden systematisch een aantal zaken ingevuld, die medewerkers meteen een goed beeld geven van het ‘stressniveau’ binnen het team. “Zo werken we met “smileys” die weergeven hoe elke medewerker zich voelt. Een droevig gezichtje kan werk gerelateerd zijn, maar evenzeer persoonlijk.
 
Op die manier kan iemand meteen aangeven dat hij ergens mee zit”, legt Felipe Naspolini Berenhauser uit. “Daarnaast biedt de whiteboard ook ruimte voor een overzicht van het werk volume. Als iemand aangeeft dat hij verdrinkt in het werk terwijl een andere medewerker nog ruimte heeft, kunnen we bijvoorbeeld bespreken of het mogelijk is bepaalde taken door te geven. Op het whiteboard vind je ook terug wie welke verantwoordelijkheden heeft en wie zijn of haar “back-up” is bij ziekte of vakantie. Elk incident op het bord krijgt ook een kleurcode naargelang de prioriteit. Incidenten die levens in gevaar kunnen brengen, worden bijvoorbeeld in het rood gemarkeerd. We geven ook aan wanneer een incident is doorgeschoven naar de “management board”. Bovendien geeft het whiteboard ook de verwezenlijkingen en verbeteringen van de voorbije maand weer. Al die informatie zorgt voor een veel grotere zichtbaarheid.”

“Voor alle duidelijkheid, er zijn nog altijd evenveel incidenten, maar ze worden nu wel sneller opgelost. De whiteboards hebben geholpen om de silo’s waarin we vroeger werkten, te doorbreken en een betere interactie te creëren. Medewerkers vinden nu ook vlotter de weg naar collega’s die hen kunnen helpen. Het mooiste bewijs is wel dat nu veel minder incidenten in vergelijking met vroeger naar het “leadership” geëscaleerd worden”, vertelt Felipe Naspolini Berenhauser. “We merken wel dat sommige teams vlugger hun draai binnen de nieuwe manier van werken vinden dan andere. Maar dat de neuzen nu in dezelfde richting staan, is voor ons het belangrijkste.”

Een belangrijk voordeel van de betere communicatie is ook dat potentiële bedreigingen in de keten nu eerder worden opgemerkt. “Die proactieve aanpak is voor ons erg waardevol aangezien op die manier veel ellende kan worden voorkomen”, legt Felipe Naspolini Berenhauser uit. “Brandjes blussen is minder belangrijk dan ze voorkomen. Vroeger stonden de individuen die incidenten wisten op te lossen meer in “the picture” binnen de organisatie, terwijl medewerkers die meer proactief werkten veel minder aandacht kregen. Stilaan komt daar nu verandering in.” 

Uitdagend parcours

Toch geeft Felipe Naspolini Berenhauser grif toe dat zo’n “change management” traject niet helemaal zonder horten of stoten verloopt. “Zeker in het begin was één van de belangrijkste punten om de weerstand bij sommigen weg te werken”, vertelt hij.

“Weerstand is inherent aan zulke projecten. Om die te overwinnen, heb je sterke leiders nodig. De teamleiders hebben dan ook de nodige coaching gekregen om hen voor te bereiden op hun ‘nieuwe rol’ binnen de organisatie, waarbij informatie delen en positief samenwerken centraal staan. Pas als zij de waarde van verandering zien, zullen de medewerkers volgen”, voegt Benjamin Elen, senior manager bij PwC eraan toe. “Verder moet je zulke zaken tijd geven om in de organisatie te verankeren. Als je die projecten maar een paar maanden laat lopen, is het risico groot dat medewerkers al snel in hun oude gewoonten vervallen. Ook belangrijk is dat – als je als consultant op een gegeven moment een stap terugzet – je het vervolgtraject toevertrouwt aan iemand waarvan je zeker weet dat hij of zij sterk genoeg in de schoenen staat om het systeem in stand te houden.”

Zo komt het dat Felipe Naspolini Berenhauser nu één van de change agenten is die ervoor moet zorgen dat de nieuwe manier helemaal in de organisatie wordt ingebed. Dat een continue opvolging een must is, kan hij enkel beamen: “Zeker in drukke periodes blijft de verleiding bestaan om de meeting aan het whiteboard eens over te slaan. Het is dus belangrijk dat teamleiders het belang daarvan blijven onderstrepen. Maar mijn ultieme wens is dat de medewerkers de nieuwe manier van werken helemaal zelf in stand houden en continu verbeteren, zonder dat daar nog een change agent voor nodig is.”

Een van de verbeterpunten momenteel is het vinden van de juiste KPI’s (key performance indicators) op teamniveau. “Binnen onze organisatie is het extreem moeilijk om de KPI’s te vinden die perfect weergeven wat de arbeidsprestatie drijft en die we ook dagelijks kunnen opsporen en nagaan (“track & trace). Pas als we die kunnen identificeren, kunnen we er 100% zeker van zijn dat dit systeem nooit zal verwateren. Uiteraard tracken we wel verschepingen en het aantal incidenten dat naar boven komt, maar toch blijft het een uitdaging om alles perfect te monitoren. De accuraatheid en de kwaliteit van de maatstaven blijven stijgen.”

Hoewel er nog werk aan de winkel is, toont volgens Benjamin Elen het project bij Pfizer aan dat culturele verandering binnen een relatief korte termijn wel degelijk mogelijk is. “Er zijn maar weinig organisaties die elke ochtend om 10h45 weten wat de belangrijkste incidenten binnen de organisatie zijn. Daar mogen ze bij Pfizer best trots op zijn. Onlangs kwam er iemand over de vloer die hier anderhalf jaar niet was geweest. Die stond er versteld van hoeveel er in die periode is veranderd. De positieve resultaten hebben Pfizer zelfs doen besluiten om een globale uitrol van het concept inclusief het gebruik van de “whiteboards”, voor de kantoor omgevingen, aan te moedigen. In een volgende fase willen we ook met digitale, virtuele “whiteboards” werken, die de wereldwijde transparantie binnen de organisatie kan verbeteren. Wordt vervolgd dus…”

Extra

De strategie achter het change management bij Pfizer

PwC hielp Pfizer met het uitrollen van de methodiek achter het veranderingsprogramma. “Alles begint bij het duiden van de visie van de organisatie, zodat meteen duidelijk is wat er van de medewerkers wordt verwacht. In het geval van Pfizer stond het creëren van een arbeidsprestatie gedreven cultuur uiteraard centraal”, aldus Benjamin Elen, senior manager bij PwC.

Als iedereen eenmaal de ‘way to go’ heeft meegekregen, is het tijd om aan de dagelijkse werkgewoontes te gaan sleutelen. “Binnen Pfizer hebben we bewust voor de “whiteboard” gekozen, maar er zijn uiteraard nog andere middelen om culturele veranderingen te stimuleren. Denken we maar aan ‘gamification’. Binnen onze eigen organisatie hebben we bijvoorbeeld een gaming app gelanceerd, waarbij je punten krijgt als je informatie deelt binnen interne en externe netwerken. Dat blijkt heel goed te werken.”

Op het moment dat de veranderingen de dagelijkse manier van werken binnensluipen, beginnen medewerkers te beseffen dat de verandering er echt zal komen. Dat is ook het moment waarop je weerstand mag verwachten. “Als een consultant bepaalde veranderingen wil doorvoeren, zal dat vaak nog moeilijker zijn dan wanneer de druk vanuit de organisatie komt. Dan is het belangrijk dat je meteen of snel de positieve effecten van de verandering kunt aantonen, bijvoorbeeld dat het aantal binnenkomende e-mails vermindert en dat zinloze meetings verdwijnen. Ook het besef dat de medewerkers zelf meer verantwoordelijkheden krijgen, kan voor een grotere goodwill zorgen”, vertelt Benjamin Elen.
 
In een volgend stadium komt de nadruk op de standaardisatie van de processen te liggen. “Om zulke projecten te doen slagen, is het heel belangrijk dat iedereen op dezelfde manier werkt. Ook hier kan weerstand ontstaan en die moeten we omdraaien door opnieuw op de positieve effecten te wijzen. Bijvoorbeeld dat bij ziekte het werk vlotter door iemand anders kan worden overgenomen.”

Als sluitstuk komt het levend houden van de veranderingen. “In het begin zal dat zeker niet eenvoudig lopen”, waarschuwt Benjamin Elen. “Pfizer heeft hiervoor “change agents” ingeschakeld. Bij Adecco in Frankrijk hebben we het concept met whiteboards al zeven jaar geleden ingevoerd. Daar stellen ze hun organisatie aan het einde van elke maand voor iedereen open om de waarde van het concept te tonen. Ook dat helpt om de culturele veranderingen helemaal in de organisatie te verweven.”