Consument krijgt centrale plaats in supply chain

Naast een van de grootste producenten van huishoudtoestellen ter wereld, is Electrolux ook wat ze in het Engels – extra toepasselijk in dit geval – een ‘household name’ noemen: een bekend merk, een begrip binnen de markt waarin de fabrikant actief is. Van een bedrijf dat zich zo uitgesproken sterk tot de consument richt, verwacht je haast niet anders dan dat het ook zijn supply chain maximaal op diezelfde consument heeft afgestemd. Toch is dat een oefening waar Electrolux op dit moment nog volop mee bezig is.
 
“De missie die we onszelf hebben gesteld, is te evolueren naar een zogenoemd ‘consumer-driven supply chain network’”, vertelt Gregor Dudek, SVP Group Supply Chain Management bij Electrolux. “Het concept van het ‘consumer-driven supply chain network’ klinkt misschien wel als een modebegrip, maar voor ons is het absoluut betekenisvol. Het geeft aan dat onze prioriteit effectief bij de vraag van de markt ligt en dat we de reële behoeften van mensen vooropstellen wanneer we moeilijke beslissingen over prioriteiten moeten nemen.”

Pionier in stofzuigers

Het van origine Zweedse Electrolux, met hoofdkantoor in Stockholm, werd in 1919 opgericht. “Destijds waren we een van de eerste producenten van stofzuigers”, aldus Gregor Dudek. Drijvende kracht achter de toenmalige start-up was de Zweedse entrepreneur Axel Wenner-Gren, die het uitzonderlijk lucratieve idee had opgevat om de industriële stofzuiger ook in de gewone huiskamer te introduceren.
 
Meer dan een eeuw later beperkt Electrolux zich al lang niet meer tot de verkoop van stofzuigers. Onder diverse merknamen, waaronder het eigen Electrolux-merk, maar ook namen als AEG en Zanussi, commercialiseert het bedrijf vandaag een brede waaier aan huishoudtoestellen en keukenapparatuur. De activiteiten van de groep zijn goed voor zo’n zestig miljoen verkochte producten per jaar en een totaal verkoopcijfer van 11,6 miljard euro in 2021. Electrolux is inmiddels in 120 markten actief, waar het in totaal zo’n 52.000 mensen tewerkstelt.
 
Gregor Dudek: “Om dat allemaal voor elkaar te krijgen, maken we uiteraard gebruik van een operationeel netwerk dat onze productie en logistiek ondersteunt. Over de hele wereld kunnen we rekenen op 35 fabrieken en ongeveer tachtig distributiecentra om al die markten te bedienen. De business waarin Electrolux van oudsher actief is, is nog steeds volop in ontwikkeling. Het blijft ook een groeiende business, zeker als je het op wereldschaal bekijkt. Misschien is dat niet zo duidelijk in Europa, waar de verkoop van huishoudelijke apparaten een eerder stabiele business lijkt, maar als je nagaat hoeveel huishoudens in pakweg China of India een vaatwasmachine hebben, zijn dat er nog niet zo heel veel. Maar hun aantal neemt wel ieder jaar toe.”

3 supply chains in 1

Een groeiende business is één ding, maar is het ook een business die evolueert en innoveert?
G. Dudek: “In het algemeen, en misschien ietwat oppervlakkig beschouwd, zou je kunnen stellen dat je in de keuken nog steeds dezelfde toestellen terugvindt als pakweg vijftig of zestig jaar geleden, waarbij de veranderingen vooral esthetisch van aard zijn. Dat neemt niet weg dat we nog steeds heel wat toegevoegde waarde trachten te leveren via innovatie. Zo kunnen we ons portfolio nu sneller dan ooit vernieuwen. De levensduur van producten is ook korter geworden – vier à vijf jaar – en het aantal extra functies en oplossingen neemt voortdurend toe. Connectiviteit met het internet is een mooi voorbeeld. Wanneer je die mogelijkheid in je aanbod introduceert, moet je ook een pak meer én andere elektronische componenten voorzien. Dat betekent dat je ook een extra dimensie aan je supply chain toevoegt, waardoor die onvermijdelijk complexer wordt.”
 
Meer dan de producten zelf is volgens Gregor Dudek de manier veranderd waarop mensen de producten kopen en hoe ze ermee omgaan, qua onderhoud bijvoorbeeld. Dat heeft ertoe geleid dat Electrolux sinds enkele jaren drie supply chains tegelijk ontwikkelt en naast elkaar beheert. Een eerste supply chain bedient het traditionele retailkanaal. Daar hoort ook steeds meer de online detailhandel bij. Daarnaast verkoopt Electrolux rechtstreeks aan de consument. “In sommige markten groeit dat aandeel in onze business heel voorzichtig, in een traag tempo. Maar we hebben ook markten als Brazilië, waar die ‘direct-to-consumer’-verkoop een kwart van onze omzet vertegenwoordigt”, weet Gregor Dudek. “En zodra je naar dat niveau gaat, verandert ook de manier waarop je je supply chain uitbouwt en uitbaat.”
 
Een derde supply chain moet de verkoop, zowel direct als indirect, van reserveonderdelen en accessoires ondersteunen. “Ook dat vormt een mooie groeiactiviteit”, aldus Gregor Dudek. “Tegenwoordig zijn er steeds meer diensten en oplossingen die je tijdens de levensduur van apparaten kunt aanbieden. En de supply chain die daarvoor zorgt, is weer een heel andere, omdat het hier overwegend om veel kleine verpakte eenheden gaat. Het is niet zoals die ene grote wasmachine die je moet leveren. De planning van vraag en aanbod voor die kleinere artikelen verschilt fundamenteel van die voor traditionele huishoudtoestellen.”

​Start-stop-scenario

Van de coronapandemie tot de oorlog in Oekraïne, ook Electrolux ontsnapte niet aan de vele uitzonderlijke uitdagingen die de jongste jaren op ons afkwamen. Tijdens de pandemie leidde dat tot een start-stop-aanpak, waarbij Electrolux zijn toelevering en productie herhaaldelijk en vooral razendsnel moest zien aan te passen: eerst aan de plots stijgende consumentenvraag, vervolgens aan de wereldwijde productietekorten en logistieke beperkingen.
 
Sinds het begin van de oorlog in Oekraïne doet zich het omgekeerde fenomeen voor: de vraag verzwakt in diverse domeinen. “Onze Russische markt bestaat niet langer, aangezien we daar momenteel geen zaken meer doen. Daardoor zijn in heel Europa de productievolumes verminderd”, constateert Gregor Dudek. “Het gaat dus constant op en neer. Maar ik denk dat we allemaal in die positie zitten. Wendbaarheid is voor iedereen een must geworden.”

Strategie voor onzekere tijden

“Onzekerheid voert de boventoon”, zo vat Gregor Dudek het huidige marktsentiment samen. “Maar ondanks al die ups en downs en de voortdurende veranderingen die onze dagelijkse business alleen maar hectischer hebben gemaakt, blijft het voor ons erg belangrijk om één duidelijke strategie voor onze supply chain te hebben.” Die strategie valt samen met de eerder aangehaalde missie die Electrolux zich heeft gesteld: de ontwikkeling van een ‘consumer-driven supply chain network’. “Uiteraard passen we onze strategie aan in functie van de situatie, maar het blijft wel onze kernprioriteit die missie te realiseren.”
 
De supply chain strategie van Electrolux steunt op een viertal sleutelelementen. Het eerste is rendabele groei. “Zoals ik al aangaf, runnen we onze business als een groeibedrijf. Het is dus erg belangrijk dat onze supply chain over de hele lijn, van begin tot eind, die winstgevende groeistrategie ondersteunt”, meent Gregor Dudek.
Een tweede sleutelelement bestaat erin verschillende businessmodellen en kanaalvereisten te beheersen. Daarover kan de supply chain manager kort zijn: “Die verschillende businessmodellen, dat zijn onze drie supply chains.”
 
Een derde sleutelelement bestaat erin hoe je omgaat met gebeurtenissen in de markt, die risico’s, maar evengoed kansen met zich mee kunnen brengen. “Uiteindelijk worstelen ook de concurrenten met diezelfde marktverstoringen en risico’s”, klinkt het. “Zelf willen wij een manier vinden om onze supply chain in ons voordeel te gebruiken en de gevaren in de markt te omzeilen in plaats van eraan ten prooi te vallen.”
 
“Een laatste sleutelelement is het ondersteunen van innovatie en duurzaamheid, en dat staat zonder meer centraal in onze strategie”, vervolgt Gregor Dudek. “Innovatie betekent onder meer dat we continu nieuwe producten introduceren, wat evenzeer een uitdaging voor de supply chain vormt.” Verder spreekt het voor zich dat duurzaamheid, zeker voor een Zweeds bedrijf als Electrolux, erg belangrijk is. “Het is een doelstelling waar we in het hele bedrijf heel hard aan werken. En daarmee is het natuurlijk ook een prioriteit aan de kant van de supply chain.”

Digitale ruggengraat

Geen strategie zonder infrastructuur. Daarom definieerde en ontwikkelde Electrolux voor zichzelf ook een digitale ruggengraat die een centraal kader voor supply chain planning moet helpen scheppen. Het gaat om een kernsuite van oplossingen die het bedrijf wereldwijd gebruikt. Het ERP-systeem ‘Elux ONE’, een SAP ECC (ERP Central Component), dient als basis. Dat platform vult Electrolux aan met meer gerichte oplossingen voor vraag- en aanbodplanning (SAP IBP – Integrated Business Planning for Supply Chain), voor end-to-end zichtbaarheid van de supply chain (BlueYonder) en voor samenwerking met leveranciers (SAP Ariba).
 
Voor dat laatste maakt Electrolux eveneens gebruik van de digitale controletoren van BlueYonder, die onder meer instaat voor tracking.
G. Dudek: “Zoals je je wellicht kunt voorstellen, zijn leveranciers in onze business superbelangrijk. Een sterke, duurzame band met onze leveranciers en een helder en correct zicht op de samenwerking met die strategische partners zijn troeven die absoluut het verschil kunnen maken voor onze supply chain planning.”
Om die zichtbaarheid nog te vergroten en meer te halen uit de talrijke beschikbare data, investeert Electrolux sinds enkele jaren ook in de Azure Data Lake-technologie van Microsoft voor ‘data-driven decision-making’ (DDDM).

​Van ‘agile’ naar ‘smart’ werk

De recente investeringen in Azure Data Lake en andere analysetools van Microsoft passen ten slotte ook in een ander strategisch streven van Electrolux. “We willen evolueren van ‘agile’ werken naar echt slim werken, op basis van data-analyses ondersteund door AI-technologie. Daarom willen we onze teams uitrusten met nog meer analytische oplossingen”, verduidelijkt Gregor Dudek.
 
Diezelfde investeringen in geavanceerde technologie hebben volgens hem ook een positief effect op het rekruterings- en retentiebeleid van de onderneming. “We zien dat ook wel als een manier om jonge medewerkers aan te trekken en te laten groeien in een markt waar talent schaars is. Maar los daarvan zijn al die investeringen ook gewoon nodig om de belangrijke uitdagingen van vandaag én morgen het hoofd te bieden. Zo moeten ze de wendbaarheid van onze supply chain helpen verbeteren.”