Consensus forecasting voor S&OP

Het S&OP-proces kent vele schakels. De salesafdeling wil verkopen en verwacht dat producten altijd voorradig zijn, met als doel de klanten snel te beleveren. De productieafdeling streeft efficiëntie na, terwijl de logistieke partijen een beperkt aantal bewegingen in het warehouse en hoge beladingsgraden beogen. Vanuit financieel oogpunt gelden de marges en winstgevendheid als essentiële KPI’s. Een demand planning team stemt alle violen gelijk om vraag en aanbod in evenwicht te brengen en de supply chain naar een hoger niveau te tillen.

“Dat helpt ons om de business beter te begrijpen en alle afdelingen mee te nemen in het verhaal. Als demand planner vervul je immers een strategische rol”, legde Walco Verbiest uit tijdens de Business Planning, Forecasting & S&OP Conference van IBF. Walco Verbiest is customer supply manager. Zijn team telt twee demand planners (1,2 FTE) met beiden meer dan vijfentwintig jaar ervaring bij Lamb Weston/Meijer op de teller.

1,7 miljoen ton aardappelen

Lamb Weston/Meijer is in 1994 opgericht. Het is een joint venture van de firma Meijer uit Nederland en Lamb Weston Holdings Inc. uit de Verenigde Staten. Het merk Lamb Weston staat voor aardappelproducten van hoge kwaliteit en is op groepsniveau de nummer twee van de wereld. De organisatie Lamb Weston/Meijer telt 1.500 medewerkers, verdeeld over zes fabrieken in Europa en kantoren in Nederland, Dubai, Sao Paulo en Lagos. Het Corporate Center is gevestigd in Breda. De klanten situeren zich in de foodservice, quick service, industrie en retail in meer dan negentig landen. Lamb Weston/Meijer verwerkte in 2018 ongeveer 1,7 miljoen ton aardappelen tot 890.000 ton diepvriesproducten en boekte een omzet van 780 miljoen euro.
 
“Het gaat dus om een aanzienlijke volumes binnen een groeiende markt”, gaat Walco Verbiest verder. “Demand planning is een noodzaak om op die groei te anticiperen en de business te aligneren. Bovendien kunnen we bepaalde specialiteiten slechts op één of een beperkt aantal sites produceren. Met het oog op de brexit is het nu bijvoorbeeld nog belangrijker om de vraag naar de referenties uit onze Britse fabriek in te schatten.”

Tools

Lamb Weston/Meijer maakt sinds 2004 gebruik van SAP Advanced Planner and Optimizer (APO) om de vraagvoorspelling te ondersteunen. De verwerkte historische data verrijkt de onderneming met een manuele forecast met een horizon van drie tot zes maanden. In 2016 implementeerde de aardappelverwerker SAP Integrated Business Planning (IBP) bovenop SAP APO.
Walco Verbiest: “SAP IBP biedt relevante data en inzichten om strategische en operationele keuzes te maken voor slimmer supply chain management. Het verheugt me dat Lamb Weston de software binnenkort ook op groepsniveau implementeert.”

Bottom-up

De zoektocht naar het ideale S&OP-proces liep niet altijd over rozen. “Sinds we in 2010 met S&OP zijn gestart, hebben we een groeiproces ondergaan om iedereen op dezelfde lijn te krijgen,” blikt Walco Verbiest terug. Lamb Weston/Meijer vatte het traject aan met een bottom-up forecast.
 
“Die voorspelling zoomt in op detailniveau: van product, over klant, tot locatie, met een wekelijkse horizon. We voorspelden met SAP APO volgens de ‘moving average’-methode (op basis van de gemiddelde cijfers van een bepaalde periode), ‘exponential smoothing’, waarbij de meest recente cijfers zwaarder doorwegen, en het Croston-model, dat niet alleen focust op de grootte van de orders, maar ook de tijd tussen de bestellingen in consideratie neemt. Daar voegden we nog de factor ‘seizoensvariabiliteit’ aan toe. In de zomer reizen de mensen veel. Daardoor verkopen we bijvoorbeeld minder frites in het Verenigd Koninkrijk, maar hogere volumes in het zuiden van Europa. We beperkten ons niet enkel tot de achteruitkijkspiegel. Zowel de demand planners, als de verkoopverantwoordelijken en de klanten verrijken de bottom-up forecast met data in SAP IBP. We voerden promoties afzonderlijk in om ze gemakkelijk uit de historische verkoopdata te kunnen zuiveren. Dat vergde niet al te veel werk, aangezien we niet binnen een promotiegedreven business opereren. De meest ingrijpende acties vinden plaats wanneer klanten zoals grote restaurants en fastfoodketens tijdelijk een bepaald product met speciale aardappelvariant in de kijker plaatsen.”

Top-down

Lamb Weston/Meijer hanteerde de bottom-up forecast in hoofdzaak om de commerciële vraag richting de supply chain planners en operationele diensten te communiceren. Dat bracht volgens Walco Verbiest beperkingen met zich mee. “De salesafdeling wil altijd meer dan voldoende stock voor haar klanten, wat resulteerde in een te hoge voorraad en capaciteitsproblemen. De forecastbias bedroeg acht tot tien procent. We overschatten de vraag dus significant.”
In 2017 introduceerde Lamb Weston/Meijer zijn business management programma en schakelde het bedrijf over op een top-down of ‘most-likely’ benadering. “Die forecast spitst zich toe op een hoger niveau: in plaats van over een specifiek product spreken we over een productgroep, terwijl de horizon wijzigt van wekelijks naar maandelijks en we voorspellen per salesafdeling. Het salesteam evalueert die cijfers maandelijks. Waar de cijfers bij bottom-up vooral volumegedreven waren, treedt het financiële luik nu op het voorplan. De financiële afdeling neemt onder meer de ingeschatte nettomarges als uitgangspunt voor haar financiële planning. De impact bleek net omgekeerd: nu neigde de business de vraag te onderschatten. Dat met alle gevolgen van dien, aangezien we niet tijdig met extra capaciteit op een stijgende vraag konden inspelen. Er ontstond dus een negatieve bias.”

Consensus gezocht en gevonden

Die mismatch tussen bottom-up en top-down forecasts leidde tot discussies over de correcte cijfers en maakte het Lamb Weston/Meijer moeilijk om capaciteitsbeslissingen te nemen. “Bovendien vond de ene partij dat we onze doelstellingen hadden behaald, terwijl de andere oordeelde dat we omwille van de bias nog werk voor de boeg hadden.” Een consensus moest en zou volgens de demand planners soelaas bieden. “We kozen het beste van twee werelden: een gedetailleerde forecast met manuele verrijking (bottom-up) voor beslissingen op korte termijn en een forecast op hoger niveau (top-down) voor voorspellingen op langere termijn. Die top-down forecast schept voor vooruitzichten met een langere horizon een duidelijker beeld van de realiteit, aangezien ze ook de ambities van onze commerciële afdeling bevat. We hebben daarbij minder nood aan details en manuele verrijking.”
 
De consensus forecast zorgde volgens Walco Verbiest voor een grote accuraatheid, zowel op korte als op lange termijn. “We spenderen onze tijd nu aan analyses op het juiste detailniveau: niet te abstract op korte termijn en niet te gedetailleerd op lange termijn. We reduceerden de bias van acht à tien procent tot drie à vijf procent. Dat percentage willen we in de toekomst nog drukken. De discussies rond de meest aangewezen cijfers zijn bovendien weggeëbd.”

KD

Vier tips van Walco Verbiest

Walco Verbiest geeft vier tips voor wie zelf een S&OP-proces wil implementeren:
 
1: Weet vooraf welk detailniveau je beoogt en voor wie dat relevant is.
 
2: Breng eerst je processen in kaart en kies op basis daarvan de aangewezen software. SAP Integrated Business Planning (IBP) biedt voor onze business de beste inzichten. Ik zie het als een soort van Excel met een krachtige SAP database.
 
3: Zorg ervoor dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen wanneer je een consensus beoogt.
 
4: Zie erop toe dat de bottom-up en top-down forecasts niet te sterk van elkaar verschillen op het punt dat je van de ene op de andere overschakelt.